蘇偉銘履新：一汽-大眾變革營銷

    一汽-大眾正在進行其有史以來的最大一場營銷手術，掀起這場變革風暴的是履新一汽-大眾三個月時間的蘇偉銘。這位身兼一汽-大眾銷售公司總經理、大眾（中國）副總裁的新加坡人試圖在力挽大眾在華節(jié)節(jié)敗退的市場局面，借助對營銷模式和營銷思路全方位的轉換，蘇偉銘希望全面提升一汽-大眾的營銷體系能力和競爭能力。
    
    2005年大眾在中國出現(xiàn)了20年來的首次虧損。大眾汽車表示，其中國合資公司在2005年出現(xiàn)運營虧損1.19億歐元，同時大眾的市場份額在急速地下降，從2004年的23.6%下滑到2005年的17.3%。一汽-大眾在去年一季度曾出現(xiàn)虧損近3億元的局面，中方在指責德國大眾保守風格的同時，一汽-大眾陳舊的營銷體系也成為一大阻礙�；靵y的市場格局、效率低下的營銷構架成為此次變革的重點。
    
    蘇偉銘領導著20多名顧問（來自大眾各個領域的精英）在進行了全面大調查后，選擇了將統(tǒng)一價格作為變革的第一切入點，風暴襲來。
    
    “對于統(tǒng)一價格，我們拍手叫好。”一汽-大眾特許經銷商――北京慶洋汽車服務有限公司副總經理周盛杰說：“同一款車型有多種價格，市場局面混亂，我們的銷售工作十分難展開。”
    
    “這一舉措使得價格不再成為汽車整車企業(yè)、經銷商和消費者之間的堡壘，從根本上解決市場上廠家指導價和經銷商零售價的不統(tǒng)一給消費者帶來的困惑和苦惱。”蘇偉銘認為，統(tǒng)一價格的目標很明確，將原有的市場指導價體制調整為終端市場零售價體制。
    
    以對經銷商收權的方式徹底封殺了經銷商的價格浮動權，這一招還只是一個前提，蘇偉銘此次變革最核心的內容是營銷思路和營銷模式的轉變――加倍重視市場和用戶的需求，更為關注和加強對終端以及渠道的管理，并把服務區(qū)域提升到一個更高的層面。
    
    如此看來，產品當是營銷變革的重要一環(huán)。這種變革不僅僅是生產和物流以適應市場需求為目的的改善，更多的是產品設計理念的銷售者導向�！耙韵�費者需求為導向設計、生產的新產品B6將會陸續(xù)登場，以提供更多更滿意的選擇。”
    
    在銷售管理模式方面，一汽-大眾決定引入并實行訂單式體系，完全按照用戶的實際訂單安排生產、銷售、物流等工作，以更好地適應市場。
    
    “最理想的訂單式的模型可促使庫存量減到最低�！碧K偉銘表示，訂單式生產被認為是降低庫存的最有效方式，也是一種比較成熟的汽車銷售模式。
    
    記者采訪獲悉，在一汽-大眾的銷售服務店內，訂單式銷售已經從3月份開始執(zhí)行了。周盛杰介紹，目前訂單式生產還只是限于速騰一款車型，全面的鋪開仍需要一個磨合期。
    
    蘇偉銘啟用4位副總經理，分別是華明耀分管區(qū)域分銷，麥凱文負責市場管理，石濤分管產品，孫宏宇分管售后。這樣的調整有利于工作重心向市場傾斜、向一線傾斜，分工更加明確。在蘇宣布營銷變革的3天后，傳來了一汽-大眾華東區(qū)銷售經理全部換血的消息，蘇偉銘正重新構建著自己的SBU。
    
    同時，一汽-大眾設立了全新的SBU。蘇舉例說，“SBU”概念是一個戰(zhàn)略性的單位，SBU的地位提升到總監(jiān)的架構，也就是說除了副總以外接下來就到了他們這一層。其中一個重要的變化是，大區(qū)首席執(zhí)行經理之前只負責銷售指標，而現(xiàn)在區(qū)域層面增加了新的內容，設立了集銷售管理、市場推廣、售后服務、財務控制、培訓支持幾方面功能于一身的戰(zhàn)略業(yè)務單元，對區(qū)域的職責進行了重新劃分、細分，目前全國共設有5個SBU。
    
    另一個細節(jié)是，SBU可以各自執(zhí)行自己的促銷活動。這一變化與李峰初到奇瑞時執(zhí)行的策略頗為相似，一汽-大眾各地區(qū)經銷商可以成立經銷商聯(lián)合會，然后依地區(qū)情況推展活動，如果一汽-大眾認為收效甚好，則可以提供費用支持。

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