瓶頸之二：培訓主體錯位。培訓只是培訓部的事，高層不重視，中層不支持，基層不理解，培訓部角色尷尬。企業(yè)高層常有這樣的認識：“企業(yè)所出現(xiàn)的各種問題，主要是因為員工素質(zhì)不高，員工是人力資源部招聘的，培訓部是負責培訓的，員工素質(zhì)不行是培訓部培訓得不好，所以這些問題不是我們管理人員的責任”。培訓部就好比一個“孤獨的漫步者”，這就是培訓部尷尬的角色。
 
　　瓶頸之三：培訓對象錯位。許多企業(yè)盡管重視員工培訓，卻只是關(guān)注中基層員工的培訓，忽視對高管層的培訓。只對中基層員工培訓，忽視對高層培訓，或者籠統(tǒng)培訓管理層，員工的素質(zhì)愈來愈高，而管理者卻沒有得到應有的提升。

　　瓶頸之四：激勵配套缺位。輕視培訓后期監(jiān)督和人才提拔，造成人才流失，人才流動下的憤怒與恐懼導致企業(yè)領(lǐng)導傷心之余不再做培訓。有些企業(yè)很重視培訓，并且為員工提供眾多的培訓機會，但卻忽視培訓的后期監(jiān)督和人才提拔，讓員工感覺學而無用。人才的高流動率使高層面臨這樣一種困境：花費很多的人力、物力、財力在培訓上，培養(yǎng)了需要的人員，但卻留不住人才，最后為別人做“嫁衣”。辛辛苦苦培養(yǎng)的員工說走就走了，本來還很穩(wěn)定的員工在培訓后反倒跳槽了。這些現(xiàn)象使得企業(yè)對員工的培訓心有余悸，害怕“賠了夫人又折兵”。這樣一來，即使認識到培訓的特殊意義也會減少對培訓工作的投入。

　　瓶頸之五：培訓供求錯位。培訓沒有建立在科學的需求分析上，培訓沒有針對性，培訓項目設置不合理，導致培訓效果事倍功半。企業(yè)對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性，同時也就沒有針對性。總之，許多企業(yè)沒有將本企業(yè)發(fā)展目標、崗位技能要求和員工的生涯設計相結(jié)合來設計培訓。培訓前不進行細致深入的需求分析，對課程及設施不進行合理的設計，導致培訓需求不明確，讓培訓變成一種盲目的救火式、應急式、毫無規(guī)矩、偶然的、隨意性的工作。

　　瓶頸之六：培訓監(jiān)督缺位。許多企業(yè)重視培訓的前期準備、策劃和選擇過程，而當進入實施階段時，卻忽視了對培訓的監(jiān)督和溝通。培訓實施需要必要的監(jiān)督，以便實時掌控學員的學習信息，同時可以使培訓項目在不斷反饋過程中得以改善。而實際情況是，培訓一旦開始后就很少有人過問，直到結(jié)束時才進行簡單的考試。通常的學員都是被動的學習，沒有主動地參加到培訓中去，培訓中缺乏溝通。同樣的培訓課程，有的學員學習效果很好、獲益匪淺，而有的學員卻所學甚少，就是因為溝通存在問題。培訓過程中缺少監(jiān)督和溝通造成事倍功半。

　　瓶頸之七：培訓方法不當。在培訓方法上，企業(yè)大多運用傳統(tǒng)的模式授課，“培訓師講，學員聽”，從而產(chǎn)生枯燥、效果不好的弊病，使員工失去對培訓的興趣。許多培訓師根本沒分清培訓與教育的界限，培訓應是以學習和掌握知識和技能為中心，而關(guān)鍵在于改變學員的技能。我們還需要研究能夠切實改變學員技能的培訓方式和手段，國外探索出的討論式、學習式、講演式、游戲式、案例分析、模塊培訓等方法值得企業(yè)借鑒。
　　
　　二、 員工培訓的木桶原理
　　
　　1． 木桶原理內(nèi)涵。木桶原理指的是：一個木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長短不一，那么這個木桶的最大容量不取決于長的木板，而取決于最短的那塊木板。但這只不過是木桶定律之一。人們往往關(guān)注木桶定律之一，而往往忽略木桶定律二：一只木桶能不能裝水，完全取決于有沒有桶底和桶底的質(zhì)量！
　　
　　2． 木桶原理啟示。這由許多塊木板組成的“木桶”不僅可象征一個企業(yè)、一個部門、一個班組，也可象征某一個員工，而“木桶”的最大容量則分別象征著企業(yè)、部門、班組和員工個人最大的整體實力和競爭力。員工培訓實質(zhì)上就是通過培訓來增大這一個個“木桶”的容量。通過分析木桶原理與員工培訓之間的關(guān)系，我們發(fā)現(xiàn)木桶原理可以在培訓對象和培訓內(nèi)容兩大方面給企業(yè)的員工培訓工作提供一些非常好的啟示。

　　木桶原理告訴我們，企業(yè)的培訓是一個系統(tǒng)工程，培訓管理者應用統(tǒng)籌、系統(tǒng)和項目管理的理念來建立完善培訓體系，以及操作各個培訓項目。培訓的目的是為了從根本上逐步改變員工的思想素質(zhì)，提高工作技能，培養(yǎng)科學工作習慣，產(chǎn)生更大的績效。所以做培訓之前，我們必須明確我們建立培訓部門組織和實施相關(guān)培訓項目的目標，而且要有一個初步的效果預測和培訓管理規(guī)劃。
　　
　　三、 培訓對象之木桶原理
　　
　　瓶頸拓展之一：培訓主體就位。培訓部應充分發(fā)揮牽頭作用，得到足夠的授權(quán)，解決培訓需求分析、項目確定、內(nèi)容設計、培訓評估的問題。培訓部應設定衡量本企業(yè)人才的標準，然后根據(jù)標準設定相關(guān)課程，組織培訓；在培訓部的監(jiān)督下，由中層管理者負責在部門內(nèi)實施“全程培訓”，培訓部應將精力集中在素質(zhì)培訓方面，并在一系列培訓、考核后對人員的提拔和推薦有一定的發(fā)言權(quán)，培訓部的重要地位應該加強。瓶頸拓展之二：全員系統(tǒng)培訓。一個企業(yè)好比一個大木桶，除非這個企業(yè)人浮于事，否則每一個員工都是組成這個大木桶的不可缺少的一塊木板。這個企業(yè)的最大競爭力往往不只取決于某幾個人的超群和突出，更取決于它的整體狀況，取決于它是否存在某些突出的薄弱環(huán)節(jié)。當市場競爭不激烈時這一點恐怕還不明顯，但隨著市場競爭不斷加劇，某些薄弱環(huán)節(jié)的瓶頸作用就會表現(xiàn)得越來越突出。

　　有不少企業(yè)受培訓經(jīng)費所限，只對生產(chǎn)工人進行培訓，忽視對管理人員的培訓，更忽視對企業(yè)經(jīng)營者的培訓；有的企業(yè)則只對閱歷較淺的年輕職工進行培訓，忽視對資深老職工的培訓。這些做法都是與木桶原理相違背的。當今世界，經(jīng)濟、社會、科學技術(shù)的進步都極為迅速，忽視對管理人員、經(jīng)營者、老職工的培訓將使這些人在不知不覺中變成企業(yè)大木桶上最短的木板，從而制約了企業(yè)整體競爭力的提高。因此，企業(yè)員工培訓的對象應全員化。近年來，企業(yè)培訓的對象更進一步從本企業(yè)的員工擴展到了與企業(yè)相關(guān)的非本企業(yè)人員，例如合作廠商的員工、顧客等等，以使自己的產(chǎn)品充分展示其效能和優(yōu)勢。瓶頸拓展之三：針對“短板”員工。如果組成木桶的木板長短不一，那么要增大木桶的容量，我們可采取兩種辦法：第一是同時加長每一塊木板；第二是只加長最短的木板。相比之下我們很容易看出，要增大相同的容量，第二種方法比第一種要經(jīng)濟得多。有不少企業(yè)的員工培訓工作不考慮員工實際水平的參差不齊，其培訓過程象學校上課一樣要求統(tǒng)一的模式，采取統(tǒng)一的進度。根據(jù)木桶原理我們知道這樣做實質(zhì)上采取的就是上述的第一種方法，是很不經(jīng)濟的，它大大增加了培訓投資但效果卻不一定好，因為它缺乏針對性。更有一些企業(yè)將培訓視為福利的一種，獎勵給表現(xiàn)出色的員工。這樣做更是與木桶原理背道而馳，它只是使長木板更長而短木板則依然短，企業(yè)整體實力還是提不高�，F(xiàn)在很流行揭短管理，即在企業(yè)管理過程中，不斷查找和發(fā)現(xiàn)自己的最短處并及時對癥下藥使之由短變長，從而增強企業(yè)整體競爭力。

　要想加長最短的木板，首先就要找到它。要及時找出最短的木板，這對員工績效考核工作提出了很高的要求。編號法被證明是一種行之有效的方法，例如在制造性企業(yè)里，產(chǎn)品經(jīng)過每一道工序時，該工序工人的編號都要加到該產(chǎn)品上，最終成品的編號就包含有經(jīng)手的每一個工人的編號。一旦某個產(chǎn)品出了質(zhì)量問題，根據(jù)該產(chǎn)品的編號便可直接找到責任人，然后對該責任人進行有針對性的重點指導和培訓，以加長這塊最短的木板。