業(yè)績管理制度
在日常生活和工作中，很多情況下我們都會接觸到制度，制度具有使我們知道，應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，懲惡揚善、維護公平的作用。想學(xué)習(xí)擬定制度卻不知道該請教誰？下面是小編為大家整理的業(yè)績管理制度，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
業(yè)績管理制度1
一、會議性質(zhì):
此會議既是公司的經(jīng)營工作會議，又是部門績效的評價會議;既是績效的溝通過程，又是績效的診斷和提高。
二、會議目的:
根據(jù)董事會確定之公司發(fā)展規(guī)劃及年度經(jīng)營目標、預(yù)算，研究制定公司周、月、季的工作計劃，決定企業(yè)的經(jīng)營策略;
對各部門的主要工作、績效指標進行檢查、評價;
解決各部門在經(jīng)營工作中所暴露的問題、所遇到的障礙，分析其原因并采取必要的`策略措施;
協(xié)調(diào)各部門之間在計劃、方法、工具、進度、人員、設(shè)備上的沖突和矛盾;
傳達、貫徹集團總部的經(jīng)營動態(tài)、會議精神，安排、布置新的工作任務(wù)。
增加各部門的團結(jié)合作，提供一個公開、公正、平等、民主的質(zhì)詢與辯解平臺進行績效溝通。
業(yè)績管理制度2
績效管理與績效考核制度的重要性體現(xiàn)在：
1. 提升效率：明確的目標和持續(xù)的'反饋可以激發(fā)員工的積極性，提高工作效率。
2. 人才保留：公正的績效考核有助于留住優(yōu)秀員工，減少人才流失。
3. 戰(zhàn)略執(zhí)行：通過績效管理，確保員工的努力方向與公司的戰(zhàn)略目標保持一致。
4. 文化塑造：良好的績效管理有助于形成公平競爭、積極向上的企業(yè)文化。
業(yè)績管理制度3
績效考核管理制度的重要性體現(xiàn)在：
1. 提升效率：通過明確的績效指標，員工能更好地聚焦工作，提高工作效率。
2. 激勵員工：公正的`考核能激勵員工積極進取，提升工作滿意度。
3. 促進發(fā)展：考核結(jié)果為個人職業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)，有助于培養(yǎng)人才。
4. 優(yōu)化資源配置：考核結(jié)果有助于企業(yè)識別優(yōu)秀人才，合理分配資源。
業(yè)績管理制度4
第一章總則
第一條:目的
為持續(xù)改進提高工作績效,將員工工作目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標以及個人績效相結(jié)合,確保員工工作目標與企業(yè)目標保持一致;為建立和完善公司人力資源績效考核體系和激勵與約束機制,對員工業(yè)績進行客觀、公平、公正地評價,并通過此評價合理地進行價值分配,特制訂本辦法。
第二條:范圍
德通公司正式錄用員工。(銷售部、后勤人員或試用期員工除外)
第三條:考核原則
客觀原則:對被考核者的任何評價都應(yīng)明確的評價標準,以事實為依據(jù),客觀地反映員工的實際情況,避免因個人和其他主觀因素影響績效考核的結(jié)果;
自主原則:各部門可根據(jù)自身工作特點在一定范圍內(nèi)制定相應(yīng)的考核規(guī)程和評價標準,形成部門的考核實施細則,部門內(nèi)所有崗位均有對應(yīng)的考核指標;
公開原則:各級考核指標(含項目、達到狀態(tài)、權(quán)重和評價標準)的制定與過程調(diào)整,對員工公開;
反饋原則:過程監(jiān)控結(jié)果和考核結(jié)果要及時反饋給被考核者本人,肯定成績,指出不足,并提出今后努力改進的方向;
改進原則:考核目的在于監(jiān)督責(zé)任者的職能履行與實施,促進責(zé)任者對公司/部門經(jīng)營目標的有效貫徹與實現(xiàn),因此在考核中要注重對責(zé)任者的自我糾正和改進情況的評價;
第二章考核體系
第四條:考核對象
�、☆悊T工:車間生產(chǎn)人員;
ⅱ類員工:基層管理人員;
�、ｎ悊T工:管理人員;
第五條:考核內(nèi)容
考核根據(jù)工作標準的關(guān)鍵指標進行考核。
第六條:考核類型
員工績效考核分為月度、季度、年度考核3種,具體以實際操作為準。
第三章考核實施
第七條:考核權(quán)責(zé)
總經(jīng)理:對于副總、銷售、行政、財務(wù)部進行追蹤。
副總:對于生產(chǎn)、技術(shù)、采購、品管、動力部第一負責(zé)人進行評分。
各部門:按照本辦法負責(zé)本部門的考核具體實施,由部門第一負責(zé)人對本部門人員進行評分;
綜合管理部:負責(zé)考核辦法的制定,對績效考核的總體原則、績效考核的方法及績效考核的注意事項進行說明,組織、指導(dǎo)、督促考核的實施過程。
第八條:考核等級對照表(ⅱ、ⅲ類人員適用)
考核得分
考核結(jié)果及等級
績效系數(shù)
95(含)以上
績效特優(yōu)(a)
1
90-95分
績效優(yōu)秀(b)
0.8
80-89分
績效良好(c)
0.7
60-79分
績效達標(d)
0.5
60分以下
績效不合格(e)
0.1
第九條:考核程序
1.總經(jīng)理室每月30日前對公司各部門上月績效進行考核評分,確定等級;
2.副總每月29日前對所屬各部門上月績效進行考核評分,確定等級;
3.各部門第一責(zé)任人每月27日前對本部門人員上月工作績效進行考核評分,確定等級;
第十條:工資核算
1、ⅱ類員工與ⅲ類人員工資=基本工資+崗位工資+績效工資+其他補貼
備注:其中各部門基本工資詳見表一,由總經(jīng)理確定該員工基本工資
工資等級
第五檔
第四檔
第三檔
第二檔
第一檔
管理職系
備注
1
5000
3500
3000
2500
20xx
經(jīng)理
2
4500
3500
3000
2800
2200
主任
3
4000
3500
2800
2500
20xx
主管
4
3500
2500
20xx
1500
1200
其他人員
表一崗位基本工資標準表
2、ⅱ類員工與ⅲ類人員績效工資=預(yù)定績效工資x個人考核績效系數(shù)
備注:其中各部門績效工資詳見表二,由總經(jīng)理確定該員工績效工資
表二績效工資上下限額度
3、i類人員月工資=ⅰ類計件工資+考核獎50元
職等
職級
下限
上限
管理職系
備注
a
a1
500
800
經(jīng)理
b
b1
300
500
主任
c
c1
200
400
主管
d
d1
100
300
其他人員
第十一條:考核流程
第四章考核面談與績效改進
第十二條:考核面談
員工考核的核心是結(jié)合工作計劃和目標,干部對下屬的工作進行監(jiān)督、指導(dǎo)和對工作思路和績效改進上提供幫助,因此每次考核結(jié)束后,考核者應(yīng)被考核者進行考核面談。
考核面談為考核者與被考核者就績效改進與能力提升所進行的溝通應(yīng)做到:
(1)分析、確認、顯示被考核者的強項及弱點,讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點,幫助考核者發(fā)揮強項、改進弱點;
(2)反映被考核者現(xiàn)階段的.工作表現(xiàn);對被考核者提出期望并訂立下階段的目標,對下一階段工作的期望達成一致意見;
(3)明晰被考核者發(fā)展及對培訓(xùn)的需要,以便日后承擔(dān)并更加出色有效地完成工作;
第十三條:績效改進
考核人員跟被考核人員面談后應(yīng)達成一致績效改進計劃(如:進行培訓(xùn),調(diào)動工作崗位,重新分配工作職能等),并將此計劃作為下一階段考核的依據(jù)。
第五章考核結(jié)果運用
第十四條:培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗
經(jīng)過考核不合格人員,部門針對考核反映出工作存在的問題,對不合格人員有針對性的開展培訓(xùn),培訓(xùn)后考核仍不達標者或者連續(xù)2次考核達標但成績?yōu)?0分以下給予調(diào)離原崗位處理;
第十五條:晉升、調(diào)薪
年度考核優(yōu)秀(b等)人員,可根據(jù)實際情況,給予職務(wù)晉升,以促進其工作積極性,繼續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢,承擔(dān)更大工作職責(zé);晉升時機不成熟時,但員工考核績效特優(yōu),可視情況調(diào)整其薪津與級別,以提高其積極性;
第十六條:評選優(yōu)秀員工
各類人員考核為優(yōu)秀者(a等)自動成為該部門優(yōu)秀員工。
第十七條:其他獎勵
各類人員月度或年度考核特優(yōu)(a等),可視實際情況給予獎勵。
第十八條:備注
以上幾張運用方式作為考核結(jié)果一種參考,具體以實際操作為準。
第六章考核結(jié)果管理
第十九條:考核指標和結(jié)果的修正
因客觀環(huán)境的變化,員工需要調(diào)整工作計劃、績效考核標準時,經(jīng)考核負責(zé)人同意后,可以進行調(diào)整和修正。考核結(jié)束后行政辦還應(yīng)對受客觀環(huán)境變化等因素影響較大的考核結(jié)果重新進行評定;
第二十條:考核結(jié)果反饋
被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果,行政辦應(yīng)在每月5日前將結(jié)果反饋給部門負責(zé)人,部門負責(zé)人將結(jié)果反饋給被考核人員。
第二十一條:考核結(jié)果歸檔
考核過程中的任何評價和資料都屬于保密資料,將嚴格保密,考核結(jié)果只對被考核者本人、部門負責(zé)人和行政辦主管,對其他人員一律保密,考核結(jié)果由行政辦存檔。
第二十二條:考核結(jié)果申訴
被考核者如對考核結(jié)果有異議,首先應(yīng)與部門負責(zé)人溝通來解決;如不能妥善解決,被考核者可向行政辦提出申訴,行政辦需在接到申訴之日起五日內(nèi),對申訴者的申訴請求予以答復(fù)。
第七章附則
第二十三條:本辦法由行政辦制定、解釋和修訂;
第二十四條:本辦法自二0一0年十一月起實施。
第二十五條:附件各崗位工作標準
業(yè)績管理制度5
一、目的
為加強管理，充分體現(xiàn)多勞多得，少勞少得，不勞不得，提高員工的工作積極性和主動性，進一步提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量，結(jié)合公司實際情況，特制定績效考核辦法。
二、考核負責(zé)人
（一）考核領(lǐng)導(dǎo)小組
組長：執(zhí)行董事
職責(zé)：負責(zé)績效考核的指導(dǎo)工作
副組長：經(jīng)理
職責(zé)：負責(zé)績效考核的具體工作
成員：主任、經(jīng)理助理、主管
職責(zé)：負責(zé)績效考核每日信息的收集、整理工作。
�。ǘ┛己巳藛T及考核對象
經(jīng)理由執(zhí)行董事進行考核，主任、經(jīng)理助理、主管由經(jīng)理進行考核，各部門員工由本部門主管進行考核。
三、考核時間
（一）月考核：考核人員如實記錄考核對象當(dāng)日發(fā)生的扣分情況，并于每月5日前，匯總至主任處，報經(jīng)理審核后，上報至執(zhí)行董事審批。
�。ǘ┠昕己耍嚎己巳藛T于每年1月10日前，如實計算考核對象上一年度年績效得分，報至主任處，經(jīng)經(jīng)理審核后，上報至執(zhí)行董事審批。
四、考核內(nèi)容
一、評分
�。ㄒ唬┞穆氃u分
1、未履行工作職責(zé)，扣8分/次；
2、履行工作職責(zé)不到位，扣5分/次；
3、未在合理時間內(nèi)，完成上級安排的合理工作任務(wù)的，扣8分/次；
4、不服從領(lǐng)導(dǎo)的安排和管理，我行我素，扣10分/次；
5、因履行工作職責(zé)不到位，造成業(yè)主投訴的，扣10分/次；
6、考核人員對考核對象打擊報復(fù)或舞弊徇私的，扣15分/次；
�。ǘ┦丶o評分
1、違反員工守則，未造成嚴重后果的，扣5分/次；屢教不改，及同一情況發(fā)生3次以上的，超過3次的部分扣10分/次；
2、違反員工守則，造成業(yè)主投訴的，扣10分/次；
二、績效得分
1、月績效滿分100；累計扣分，即員工月績效得分=100-當(dāng)月累計扣分。
2、年績效滿分100；員工年績效得分為當(dāng)年每月績效得分的平均值。
五、考核結(jié)果
（一）月考核
1、月績效得分≧95，發(fā)放100%的績效工資；
2、月績效得分≧90，發(fā)放90%的績效工資；
3、月績效得分≧80，發(fā)放80%的績效工資；
4、月績效得分≧70，發(fā)放,70%的'績效工資；
5、月績效得分≧60，發(fā)放,60%的績效工資；
6、月績效得分<60，當(dāng)月無績效工資。
（二）年考核
1、年績效得分≧98，發(fā)放一個月的工資作為年終獎；
2、年績效得分≧96，發(fā)放90%月工資作為年終獎；
3、年績效得分≧92，發(fā)放80%月工資作為年終獎；
4、年績效得分≧88，發(fā)放70%月工資作為年終獎；
5、年績效得分≧85，發(fā)放60%月工資作為年終獎；
6、年績效得分≧80，發(fā)放50%月工資作為年終獎；
7、月績效得分<80，當(dāng)年無年終獎。
六、申訴
考核結(jié)果經(jīng)審批后，需在公司公告欄內(nèi)予以公開，允許員工對考核結(jié)果提出申訴；申訴需在考核經(jīng)過公布后的3個工作日內(nèi)向主任或直接向經(jīng)理提出，經(jīng)理收到申訴后，須經(jīng)過充分的調(diào)查研究，弄清事實真相后，將情況以書面形式上報執(zhí)行董事，執(zhí)行董事審批后的申辯決定為做種考核結(jié)果。
業(yè)績管理制度6
表中的指標可以分為兩類：一類是與崗位工作直接相關(guān)的“硬”指標，如表中前三項，衡量員工的工作結(jié)果，我們稱為“KPI”(關(guān)鍵業(yè)績指標);另一類是反映被考核對象個人能力的“軟”指標，如表中后四項，衡量員工的工作行為，我們稱為“資質(zhì)指標”。
通過分析該公司的考核資料和訪談有關(guān)人員，我們發(fā)現(xiàn)該公司考核成了例行任務(wù)，考核者打打分敷衍了事，考核結(jié)果差異極小，對被考核者的薪酬和晉升幾乎沒有影響。我們認為考核流于形式的主要原因是該公司把KPI和資質(zhì)混為一談，表現(xiàn)在：
一、KPI由客觀變?yōu)橹饔^，由“考核”變?yōu)椤霸u估”
指標沒有針對崗位的差異性，沒有體現(xiàn)公司業(yè)績要求和崗位職責(zé);缺乏客觀的衡量標準，指標完成的程度由考核者主觀評分，人情關(guān)系起了一定作用。
二、資質(zhì)指標評估頻繁，且與薪酬聯(lián)系密切
評估頻率高，周期短;評估分數(shù)是被考核人當(dāng)月獎金的直接依據(jù)，考核人難以做出真實評價。
以上案例具有普遍性，我們咨詢過的多數(shù)客戶都存在上述問題。我們的解決方案是首先區(qū)分結(jié)果與資質(zhì)，然后分別設(shè)計KPI體系和資質(zhì)評估體系。
為什么要區(qū)分“硬”指標與“軟”指標
上例中，考核體系的設(shè)計者初衷是想全面、系統(tǒng)地反映被考核對象的多方面表現(xiàn)，達到督促員工不斷改進工作的目的。但是，其做法簡單，把KPI和資質(zhì)兩類指標混在一起，往往達不到預(yù)期效果。實際上，這兩類指標的目的和應(yīng)用大不相同。
1、目的不同
業(yè)績管理是戰(zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分，企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標的一系列決策和行動計劃。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分(或步驟)：1.企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析;2.戰(zhàn)略的制定;3.戰(zhàn)略的實施;4.測評與監(jiān)控。業(yè)績管理即是戰(zhàn)略管理第四個部分測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。
KPI的制定應(yīng)圍繞“公司戰(zhàn)略”，通過分解戰(zhàn)略，制定合理的目標，并對其實現(xiàn)過程進行有效的控制，以驅(qū)動業(yè)績。
資質(zhì)是能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中業(yè)績水平的個人特征。通過比較組織中杰出者和勝任者的`行為特征，確定合理的組織成員資質(zhì)標準，并對資質(zhì)發(fā)展過程進行有效的控制，以驅(qū)動業(yè)績。
2、應(yīng)用不同
KPI制定的出發(fā)點是企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)中各部門了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向后，根據(jù)戰(zhàn)略制定工作計劃并做好工作輕重緩急的安排。業(yè)績考核結(jié)果顯示了員工業(yè)績和公司業(yè)績的實現(xiàn)程度，即公司戰(zhàn)略是否得以順利實施。因此，在對員工做了業(yè)績考核之后，應(yīng)當(dāng)使用薪酬杠桿對員工的業(yè)績行為加以強化。業(yè)績與浮動薪酬聯(lián)系密切，例如銷售收入、新產(chǎn)品獲利能力是測算銷售提成、新產(chǎn)品開發(fā)獎勵的主要依據(jù)。業(yè)績考核結(jié)果也是員工任用的依據(jù)之一。
資質(zhì)主要應(yīng)用于招聘、管理者選拔、培訓(xùn)等領(lǐng)域。企業(yè)在招聘時，可以了解候選人是否擁有資質(zhì)模型所要求的資質(zhì)，在業(yè)績管理過程中能幫助判斷員工是否達到所要求的行為目標，是否擁有“更上一層樓”的資質(zhì)。資質(zhì)揭示的態(tài)度、個性、動機等深層次特征，還能為員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等工作提供參考依據(jù)。
三、如何區(qū)別對待“軟”指標與“硬”指標
KPI考核與資質(zhì)評估在人力資源管理中發(fā)揮著不同的作用，他們在體系設(shè)計、具體操作方面都存在差別。
1、指標體系設(shè)計
業(yè)績管理指標體系制定的前提是明確公司戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)制定公司、部門、個人三個層面的指標。根據(jù)戰(zhàn)略，首先制定公司層面的業(yè)績目標，然后分解到各部門，再從各部門的業(yè)績目標分解到部門內(nèi)的每個員工。業(yè)績目標的制定采用自上而下、上下結(jié)合的方式，使用較多的工具是平衡計分卡。
不同企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、工作方式、文化特點不同，導(dǎo)致組織人員獲得理想業(yè)績的成功因素不同，因而各組織的資質(zhì)模型也有差異。資質(zhì)模型建立步驟包括：準備(確定關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域、選擇樣本和分組)、收集數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)分析。通過收集杰出者和勝任者的行為細節(jié)并加以對比，發(fā)現(xiàn)組織所需要的“成功因素”，據(jù)此搭建組織的資質(zhì)模型。
2、考核/評估周期
KPI的考核周期可長可短，根據(jù)被考核對象的工作性質(zhì)、指標可獲得性確定。例如高層管理人員如企業(yè)總經(jīng)理，考核周期一般為一年;銷售員的考核周期可能為一個月、一個季度、半年度等。再如利潤指標只能年底考核，客戶投訴次數(shù)指標可以月度統(tǒng)計。
資質(zhì)發(fā)展目標的評估周期較長，員工的行為不是一朝一夕就能改變的，要經(jīng)歷從觀念轉(zhuǎn)變到行為轉(zhuǎn)變的過程，因此資質(zhì)的評估周期一般在半年以上，通常為一年。
3、考核/評估方法
一個明確的KPI，應(yīng)當(dāng)符合SMART的原則(即Specific具體，Measurable可衡量，Achievable可實現(xiàn)，Result-oriented結(jié)果導(dǎo)向，Time-based有時間限制)。對于這樣的目標，非常容易進行考核，只需考核目標是否得以實現(xiàn)就可以了。例如利潤指標，只要收集實際實現(xiàn)的利潤數(shù)據(jù)，與計劃數(shù)據(jù)對比，即可判斷該指標的完成情況。
對于某個員工的資質(zhì)水平，因為不同的人所處的角度不同，所以會有不同的看法。要了解一個人的資質(zhì)水平，需要從多方面收集信息。例如使用360度評估方式。
4、結(jié)果運用
KPI考核的結(jié)果可用于決定員工薪酬，業(yè)績考核要與工資、獎金掛鉤，即與利益分配掛鉤。比如每月/季進行的業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)與浮動工資、月獎金、季度獎金掛鉤，年終考績與年終獎金、工資調(diào)整相聯(lián)系等。管理者選拔也要參考業(yè)績考核結(jié)果。
資質(zhì)評估的結(jié)果可用于人員任用、管理者選拔等。同時，對照不同崗位的核心資質(zhì)要求，員工和企業(yè)都可以根據(jù)資質(zhì)狀況設(shè)計職業(yè)生涯和發(fā)展方向。有了資質(zhì)模型，任職者可以了解自己的資質(zhì)狀況和目標要求，提高改進也就有了具體目標和方向。新晨
四、如何結(jié)合運用KPI與資質(zhì)
KPI與資質(zhì)不是截然分開的，應(yīng)當(dāng)先分后合，即分開考核、評估，結(jié)果結(jié)合使用。人員任用、管理者選拔不但要看有關(guān)人員的“結(jié)果”，而且要以“資質(zhì)”評估為依據(jù)，正如軍隊中不以戰(zhàn)功為選拔將領(lǐng)的惟一依據(jù)，業(yè)務(wù)員不因其業(yè)績好就能當(dāng)經(jīng)理一樣。要想有效提高企業(yè)的業(yè)績，必須“軟硬兼施”。
對于本文開頭提出的案例，我們按以下步驟幫助客戶解決問題。首先診斷問題，使客戶了解KPI和資質(zhì)混在一起導(dǎo)致的問題。然后設(shè)計系統(tǒng)的包含“硬指標”(KPI)和“軟指標”(資質(zhì)模型)的業(yè)績管理體系，在方案設(shè)計過程中我們要求客戶全程參與，并對客戶進行培訓(xùn)指導(dǎo)。方案設(shè)計完成后，為促進客戶實施咨詢方案，我們向客戶方管理人員提供實施輔導(dǎo)和操作技巧培訓(xùn)。通過上述活動，客戶不但能夠深刻理解方案，而且能夠付諸實施。
業(yè)績管理制度7
績效考核管理制度的重要性體現(xiàn)在：
1. 提升效率：明確目標，使員工專注于核心任務(wù)，提高工作效率。
2. 激勵機制：通過公正的評價，激發(fā)員工積極性，提高員工滿意度。
3. 人才管理：為選拔和培養(yǎng)人才提供依據(jù)，促進人才梯隊建設(shè)。
4. 企業(yè)文化：強化企業(yè)價值觀，促進團隊合作，塑造積極向上的`企業(yè)文化。
5. 業(yè)務(wù)優(yōu)化：通過考核結(jié)果分析，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)瓶頸，推動企業(yè)改進和發(fā)展。
業(yè)績管理制度8
績效考核在xx物業(yè)中的重要性不言而喻，它：
1. 提升服務(wù)質(zhì)量：通過考核，員工會更加注重服務(wù)質(zhì)量，從而提升客戶滿意度，鞏固公司的市場地位。
2. 優(yōu)化資源配置：明確員工的優(yōu)勢和不足，有助于合理分配工作任務(wù)，提高整體運營效率。
3. 激發(fā)員工潛能：公正的`考核能激發(fā)員工的工作積極性，促進個人職業(yè)發(fā)展。
4. 促進公平競爭：建立公平的競爭環(huán)境，使員工有動力去超越自我，提高整體團隊競爭力。
業(yè)績管理制度9
績效考核是企業(yè)管理的重要組成部分，其重要性體現(xiàn)在：
1. 提升效率：通過明確的目標設(shè)定，引導(dǎo)員工專注于關(guān)鍵任務(wù)，提高工作效率。
2. 激勵員工：公正的考核結(jié)果能激發(fā)員工的.積極性和創(chuàng)新精神，促進個人成長。
3. 優(yōu)化資源配置：依據(jù)績效考核結(jié)果，合理配置人力資源，優(yōu)化團隊結(jié)構(gòu)。
4. 促進溝通：考核過程中的反饋機制有助于增強上下級間的溝通，改善工作環(huán)境。
業(yè)績管理制度10
經(jīng)理的績效考核對于企業(yè)的成功至關(guān)重要。它能夠：
1. 提升效率：明確目標和期望，促使經(jīng)理優(yōu)化工作流程，提高工作效率。
2. 促進發(fā)展：通過反饋和輔導(dǎo)，幫助經(jīng)理識別自身弱點，制定個人發(fā)展計劃。
3. 激發(fā)潛能：公正的`考核能激發(fā)經(jīng)理的積極性，鼓勵他們追求卓越。
4. 維護公平：確保資源分配的公正性，減少員工不滿和流失。
業(yè)績管理制度11
績效管理在人力資源管理中居于核心地位，是hr經(jīng)理整合企業(yè)人力資源管理的有效手段和方式，也是hr經(jīng)理的工作目標。
總體來說，績效管理涉及到了人力資源管理的各個方面，包含了大量的管理技巧，企業(yè)的人力資源管理所最終要致力的就是提高企業(yè)員工的績效水平和企業(yè)管理員工績效的能力。
因此，hr經(jīng)理必須認真研究績效管理，努力推動績效管理在企業(yè)中實施，有效利用績效管理整合企業(yè)人力資源管理的方法、手段和水平，提升企業(yè)人力資源的核心競爭力。
一、什么是績效管理
績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進來，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。
在績效管理這個概念中，有幾個值得特別注意的地方：
1.系統(tǒng)性：
績效管理是一個完整的系統(tǒng)，不是一個簡單的步驟。無論是在理論闡述還是管理實踐當(dāng)中，都會遇到這樣一個誤區(qū)：績效管理=績效考核，做績效管理就是做績效考核表。所以許多的企業(yè)在操作績效管理時，往往斷章取義地認為績效管理就是績效考核，企業(yè)做了績效考核表，量化了考核指標，年終實施了考核，就是做了績效管理了。
這種誤區(qū)使得許多企業(yè)在操作績效管理時省略了極為重要的目標制定、溝通管理等過程，忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧與技能，在實施績效管理中遇到了很多的困難和障礙，企業(yè)的績效管理的水平也處于低層次徘徊。
所以，我們必須系統(tǒng)地戰(zhàn)略地看待績效管理。
2.目標性
目標管理的一個最大的好處就是員工明白自己努力的方向，經(jīng)理明確如何更好地通過員工的目標對員工進行有效管理，提供支持幫助。同樣，績效管理也強調(diào)目標管理，目標+溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。
只有績效管理的目標明確了，經(jīng)理和員工的努力才會有方向，才會更加地團結(jié)一致，共同致力于績效目標的實現(xiàn)，共同提高績效能力，更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標。
3.強調(diào)溝通
溝通在績效管理中起著決定性的作用。制定績效要溝通，幫助員工實現(xiàn)目標要溝通，年終評估要溝通，分析原因?qū)で筮M步要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和經(jīng)理持續(xù)不斷溝通的過程。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。
許多管理活動失敗的原因都是因為溝通出現(xiàn)了問題，績效管理就是致力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質(zhì)。
二、績效管理的組成部分
通常，績效管理由如下五個部分組成：
1.績效計劃
2.持續(xù)不斷的溝通
3.收集信息、做文檔記錄
4.年終績效評估
5.績效的診斷和提高
(一)績效計劃
績效計劃是績效管理的開始。在這個階段，管理者和員工通過溝通主要完成以下任務(wù)：
1.員工的主要工作任務(wù)是什么；
2.如何衡量員工的工作(標準)
3.每項工作的時間期限
4.員工的權(quán)限
5.員工需要的支持幫助
6.經(jīng)理如何幫助員工實現(xiàn)目標
7.其他相關(guān)的問題：技能、知識、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等；
以上是制定績效管理目標的過程，最終結(jié)果是形成經(jīng)理和員工共同簽字的文字記錄，我們稱之為績效管理目標。
通常，一份有效的績效目標必須具備以下幾個條件：
1.服務(wù)于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標；
2.基于員工的職務(wù)說明書而做；
3.目標具有一定的挑戰(zhàn)性，具有激勵作用；
4.目標符合smart原則，即specific(明確的)，measurable(可衡量的)， aligned(相關(guān)的)， realistic(現(xiàn)實的)， timed(有截止期限的)。
(二)持續(xù)不斷的溝通
溝通是一切管理所必不可少的重要手段，我們在溝通的前面用“持續(xù)不斷”修飾，尤其強調(diào)績效溝通的關(guān)鍵性作用。
一般，溝通應(yīng)符合以下幾個原則：
1.溝通應(yīng)該真誠
一切的溝通都是以真誠為前提的，都是為預(yù)防問題和解決問題而做。真誠的溝通才能盡可能地從員工那里獲得信息，進而幫助員工解決問題，提供幫助，不斷提高經(jīng)理的溝通技能和溝通效率。
2.溝通應(yīng)該及時
績效管理具有前瞻性的作用，在問題出現(xiàn)時或之前就通過溝通講之消滅于無形中或及時得解決掉，所以及時性是溝通的又一個重要的原則。
3.溝通應(yīng)該具體
溝通應(yīng)該具有針對性，具體事情具體對待，不能泛泛而談。泛泛的溝通既無效果，也不講效率。所以管理者必須珍惜溝通的機會，關(guān)注于具體問題的探討和解決。
4.溝通應(yīng)該定期
經(jīng)理和員工要約定好溝通的時間和時間間隔，保持溝通的連續(xù)性。
5.溝通應(yīng)該具有建設(shè)性
溝通的結(jié)果應(yīng)該是具有建設(shè)性的，給員工未來績效的改善和提高提供建設(shè)性的建議，幫助員工提高績效水平。
(三)信息的收集、作文檔記錄
績效目標最終要通過績效評估進行衡量，因此有關(guān)員工績效的信息資料的收集就顯得特別重要。
在這個環(huán)節(jié)中，經(jīng)理要注意觀察員工的行為表現(xiàn)，并做記錄，同時要注意保留與員工溝通的結(jié)果記錄，必要的時候，請員工簽字認可，避免在年終考評的時候出現(xiàn)意見分歧。
做文檔的一個最大的好處是使績效評估時不出現(xiàn)以外，使評估的.結(jié)果有據(jù)可察，更加地公平、公正。
(四)績效評估
績效評估一般在年底舉行。員工績效目標完成的怎么樣，企業(yè)績效管理的效果如何，通過績效評估可以一目了然。
績效評估也是一個總結(jié)提高的過程，總結(jié)過去的結(jié)果，分析問題的原因，制定相應(yīng)的對策，便于企業(yè)績效管理的提高和發(fā)展。
同時，績效評估的結(jié)果也是企業(yè)薪酬分配、職務(wù)晉升、培訓(xùn)發(fā)展等管理活動的重要依據(jù)。
(五)績效的診斷和提高
沒有完美的績效管理體系，任何的績效管理都需要不斷改善和提高。因此，在績效評估結(jié)束后，全面審視企業(yè)績效管理的政策、方法、手段及其他的細節(jié)進行診斷，不斷改進和提高企業(yè)的績效管理水平。
三、績效管理中存在的誤區(qū)
目前企業(yè)績效管理存在以下誤區(qū)：
(一)、將績效評價等同于績效管理。
這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地認為就是績效評價，認為做了績效評價就是績效管理。
這是非常嚴重的錯誤認識，績效管理的概念告訴我們，它是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經(jīng)理和員工就績效目標達成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。
如果簡單地認為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認識的分歧，員工反對，經(jīng)理逃避就再所難免了。
其實，績效評價計劃只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價，遠非績效管理的全部，如果只把員工釘在績效評價上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，依然解決不了職責(zé)不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。
只注重績效評價的管理者認為績效評價的形式特別重要，總想設(shè)計出既省力又有效的績效評價表格，希望能夠找到萬能的評價表，以實現(xiàn)績效管理。所以，他們在尋找績效評價工作和方法上花費了大量的時間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價形式。遺憾的是，他們始終走不出這種誤區(qū)，鉆牛角尖，所以績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了解錯誤的認識。
我想這也與我們有些管理者的觀念有關(guān)，觀念上始終轉(zhuǎn)變不過來，或者始終沒有真正地花時間去研究績效管理的原理，而想當(dāng)然地認為績效管理就是我們以前的工作考評，認為只要方法改進就好了。這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。
(二)、角色分配上的錯誤。
企業(yè)普遍的一個認識是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來做，我們的一些總經(jīng)理只做一些關(guān)于實施績效管理的指示，剩下的工作全部叫給人力資源部，做的不好就是人力資源部的責(zé)任，這也是我們的績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。
沒錯，人力資源部對績效管理的有效實施負有責(zé)任，但絕不是完全的責(zé)任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。
推行的責(zé)任在企業(yè)的高層，尤其要取得高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個始終，直到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手，因為還有績效管理系統(tǒng)的完善更新進步，這里的每一步都離不開最高管理者的關(guān)心支持。
(三)、過于追求完美。
追求完美是我們許多管理的一個共同特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，績效管理方案改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲于應(yīng)付，費力費神。
這種認識造成了人力資源部的大量工作浪費，無形中浪費了許多的人力資本，更打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性，努力地工作卻沒有成果，得不到認可，這是誰也愿看到的。
其實，做好了績效計劃和持續(xù)的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績效管理絕對不是簡單解決考核一個問題，更多地轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關(guān)注績效，經(jīng)理和員工共同就績效進行努力并取得成果，這就夠了，我想，只要注意了這一點，其他的任何形式都不是問題。
所以拋棄你的完美的幻想吧，沒有完美的績效管理，員工和經(jīng)理能夠共同覺醒共同關(guān)心績效，并能制定績效計劃持續(xù)進行雙向溝通就夠了，過分地注重形式，除了形式主義，其他你什么都得不到。
(四)、認為績效管理是經(jīng)理對員工做某事。
這種認識也是與觀念有關(guān)，沒有跳出以前績效考核的誤區(qū)，繼續(xù)地認為只要管理者知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴重的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外，沒有人知道績效管理是怎么回事，這也是績效管理得不到推行的一個重要原因。
無論什么東西，理解了才會，完全不理解的東西，硬丟給經(jīng)理和員工，結(jié)果肯定是沒人會用，沒人愿意用。
直線經(jīng)理不明白，他們就沒法認真執(zhí)行，更談不上融會貫通，員工不明白，本身就對考核持有恐懼心理，一種新的管理手段實施，員工更加會敬而遠之。
所以，必要的培訓(xùn)不可忽缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經(jīng)理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓經(jīng)理明白對自己的好處，經(jīng)理們才愿意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經(jīng)理和員工進行認真培訓(xùn)，這個工作萬萬不可省略。
四、績效管理在企業(yè)中的實踐
理論的理解固然重要，但績效管理的實踐才是企業(yè)管理者必須做的事情，所以，下面結(jié)合績效管理的理論談?wù)効冃Ч芾淼膶嵤┝鞒獭?/p>
通常，績效管理的實踐流程主要包括以下幾個方面：
(一)取得高層管理者的支持
績效管理是企業(yè)管理的一個重要改革措施，僅憑hr部門不足以推動整個企業(yè)的績效管理的實施。因此，取得高層管理者的認同和支持顯得特別重要。
首先與高層管理者探討績效管理的理論、方法、意義和作用，說服高層管理者。然后在高層管理者的主持下，與之一起實踐推動。每一個環(huán)節(jié)都要向高層管理者匯報，并通過高層管理者的意志將之傳達下去，使績效管理的每個環(huán)節(jié)都落到實處，收到效果。
(二)制定完善的實施計劃
在取得高層管理者的認同和支持之后，hr部門認真制定企業(yè)的績效管理實施方案，包括績效管理的政策方針，實施流程，角色分配，管理責(zé)任等。
(三)廣泛的宣傳
任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，可以通過公司的內(nèi)刊、宣傳欄、局域網(wǎng)等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進行宣傳，制造聲勢。培養(yǎng)經(jīng)理、員工對績效管理的感性認識，樹立企業(yè)的績效觀。這為以后的績效管理的實踐打下堅實的群眾基礎(chǔ)，實施起來的阻力會小一些。
(四)培訓(xùn)直線經(jīng)理
好的管理手段要由高素質(zhì)的管理者來組織實施，因此對管理者的培訓(xùn)必不可少。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念，改變舊有的管理觀念，掌握績效管理的流程、方法和技巧，使得每個管理者都喜歡績效管理，都掌握績效管理，都會運用績效管理，都愿意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。
(五)做職務(wù)分析
在以上工作的基礎(chǔ)上，開始推行企業(yè)的績效管理。在此之前的一個必不可少的工作就是職務(wù)分析，制定職務(wù)說明書。許多的企業(yè)里，這項工作是一個空白，至多只有一個泛泛的崗位描述。
因為績效管理的許多信息和數(shù)據(jù)都是從員工的職務(wù)說明書得來的，所以，實施績效管理必須首先制定職務(wù)說明書，必須針對每個員工的工作進行認真細致的分析。
這項工作需要花費大量的時間，為了更好地推行績效管理，企業(yè)寧可多花一些時間做好做細。
(六)出臺企業(yè)績效政策
績效管理的推行必須由政策保證，因此，在上述工作的基礎(chǔ)上，出臺必要的政策措施非常必要。
在政策里，可以規(guī)定高層管理者、hr經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工各自的績效責(zé)任，規(guī)定績效管理的方法和流程，規(guī)定績效評估的方法，規(guī)定績效管理結(jié)果的運用等，企業(yè)可以依據(jù)自己的實際情況具體對待。
業(yè)績管理制度12
一、有下列情況之一者每次處以20元罰款：
(一)違反《衛(wèi)生制度》、《例會制度》《財務(wù)制度》條款之一者; (二)不按規(guī)定辦理相關(guān)廣告發(fā)布、審查手續(xù)者;
(三)凡在上班時間通訊不暢(電話關(guān)機、停機、無人接聽)，無法聯(lián)系者
(四)設(shè)計完成后不及時通知客戶看稿定稿者; (五)設(shè)計方案傳給客戶后不及時跟單者; (六)客戶定稿后不及時把工作移交下一環(huán)節(jié)者;
(七)相關(guān)責(zé)任人不及時上報材料庫存導(dǎo)致誤工、影響業(yè)務(wù)進度
二、有下列行為之一者給予50元的罰款:
1、違反《設(shè)計、工具、車輛和材料管理制度》、《安全制度》《質(zhì)量制度》和《工作制度》的;
2、管理人員安排嚴重不合理，產(chǎn)生較大人工浪費的; 3、工程部負責(zé)人為了顧及情緒，故意多帶作業(yè)人數(shù)者; 4、忘記客戶或公司交待的工作;
5、工程部遠距離安裝作業(yè)忘記帶材料、工具或其它因準備不充分耽誤工作時間影響工作效率的(包括出門不檢查油箱導(dǎo)致半路沒油的) 6、業(yè)務(wù)登記不清楚，結(jié)賬時出現(xiàn)漏單、單據(jù)丟失或業(yè)務(wù)參數(shù)不清導(dǎo)致無法收回業(yè)務(wù)款時由主要經(jīng)辦人或有過錯環(huán)節(jié)當(dāng)事人負責(zé)把業(yè)務(wù)款收回并罰款50元;
7、合同管理人員未及時關(guān)注合同信息，導(dǎo)致公司違約或不能按約定時間履行合同內(nèi)容者;
三、有下列行為之一者給予100元—200元的罰款:
1、不服從上級管理的、頂撞上級;自身原因被公司責(zé)罰時拒不認錯者，鬧情緒者;消極怠工，言語冷漠、態(tài)度生硬的;
2、離崗后留有重大安全隱患的;
3、發(fā)生和傳播有損公司形象的行為或者言論的;
4、拒接電話、粗暴掛斷通話、故意設(shè)置致電話無法接通者;
5、對待客戶態(tài)度惡劣或因個人失誤造成公司客戶流失的;
四、有下列行為之一者
除賠償公司損失外，無條件解聘辭退，扣除所有工資、獎金和福利待遇，同時處以20倍以上罰款，并追究當(dāng)事人經(jīng)濟和刑事責(zé)任;股東如有下列行為者，除按上述懲罰外另處以取消其股東資格和權(quán)利，其股份資本以賠償和罰款的形式轉(zhuǎn)為公司資產(chǎn);
1、未能按規(guī)定辦理辭職手續(xù)的長時間曠工者或強行辭職者;
2、故意浪費材料、損壞工具的'、破壞設(shè)備者; 3、偷盜公司財產(chǎn)的或利用公司材料和工具謀取私利的; 4、違反國家法律,被刑事拘留或判刑者的;
5、同事間打架斗毆或在外惹事生非對公司經(jīng)營造成影響者;
6、泄露公司或客戶商業(yè)機密，轉(zhuǎn)移公司客戶的;離職后將公司的商業(yè)機密或圖紙等私自轉(zhuǎn)讓或泄露給同行或其它公司的;
7、營私舞弊、虛報賬目、貪污挪用、收受客戶和合作單位賄賂，損公肥私者;
五、考勤處罰：
1、遲到或早退10分鐘以內(nèi)每次罰款10元;5分鐘以內(nèi)的每次罰款5元;
2、遲到或早退10分鐘以上，30分鐘以內(nèi)每次罰款20元; 3、未按規(guī)定履行請假手續(xù)，除按規(guī)定扣除請假時段的工資外另罰款20元;
4、打電話、發(fā)短信或qq留言請事假者，除按規(guī)定扣除請假時段的工資外另罰款20元;
5、曠工按日工資的兩倍罰款;
6、有下列行為之一者，扣除當(dāng)月工資和獎金，并辭退處理：
(1)單月曠工累計達3個工作日或以上;
(2)單月遲到、早退累計達到8次以上;
(3)一年內(nèi)累計曠工達到8天;
六、有直接經(jīng)濟損失或?qū)拘蜗笥休^大負面影響的，按業(yè)務(wù)金額的10%進行懲罰，最高懲1000元封頂。
業(yè)績管理制度13
績效考核制度對于企業(yè)管理的'重要性不言而喻：
1. 提升工作效率：明確的目標設(shè)定和持續(xù)的反饋能引導(dǎo)員工專注于關(guān)鍵任務(wù)，提高工作效率。
2. 激勵員工：公正的考核結(jié)果與獎勵機制相匹配，能夠激勵員工提高工作質(zhì)量和積極性。
3. 促進團隊協(xié)作：考核中的團隊協(xié)作指標有助于增強團隊凝聚力，提升整體業(yè)績。
4. 人力資源管理：為人才選拔、培養(yǎng)和保留提供依據(jù)，優(yōu)化人力資源配置。
業(yè)績管理制度14
本文旨在探討企業(yè)績效考核管理制度，旨在提高員工的工作效率，激發(fā)團隊潛力，推動企業(yè)目標的實現(xiàn)。
內(nèi)容概述：
績效考核管理制度應(yīng)涵蓋以下幾個關(guān)鍵方面：
1. 明確績效指標：設(shè)定具體、可衡量的'目標，確保員工明白期望的工作成果。
2. 公平公正：考核標準應(yīng)公平對待所有員工，避免偏見和歧視。
3. 定期評估：定期進行考核，以便及時反饋，促進員工持續(xù)改進。
4. 反饋機制：建立有效的溝通渠道，讓員工了解自己的表現(xiàn)和改進方向。
5. 結(jié)果應(yīng)用：將考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬調(diào)整、晉升決策和培訓(xùn)發(fā)展等方面。
業(yè)績管理制度15
績效考核制度的.重要性體現(xiàn)在以下幾個方面：
1. 提升效率：明確的考核標準有助于員工聚焦關(guān)鍵任務(wù)，提高工作效率。
2. 激勵機制：通過考核結(jié)果，企業(yè)可以設(shè)立獎勵和懲罰，激發(fā)員工的積極性。
3. 人才管理：為人力資源決策提供依據(jù)，如晉升、調(diào)薪、培訓(xùn)等。
4. 組織文化：塑造公平競爭環(huán)境，強化企業(yè)的核心價值觀。
【業(yè)績管理制度】相關(guān)文章：
企業(yè)績效管理制度01-29
企業(yè)績效管理制度范本02-18
企業(yè)績效管理制度范本09-12
企業(yè)績效考核管理制度10-09
沖業(yè)績前進勵志業(yè)績句子07-14
物業(yè)績效考核管理制度重要性08-18
沖業(yè)績的句子11-04
業(yè)績型簡歷07-04