利潤計劃輪盤評價與分析

利潤計劃輪盤是由哈佛商學(xué)院工商治理學(xué)教授羅伯特·西蒙斯（Robert Simons）1998年在《利潤計劃要訣》一文中提出的一種基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績評價模式，它是一種主要應(yīng)用于戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)的制定和戰(zhàn)略實施過程控制的戰(zhàn)略治理工具。利潤計劃輪盤的建立在理論上和實踐上都具有重要價值，正確熟悉利潤輪盤的特點與局限性對推動企業(yè)戰(zhàn)略治理具有重要意義。
利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤三部分組成。這三個輪盤就像齒輪一樣相互咬合成一個整體的三個循環(huán)，其中任何一個輪盤的數(shù)目發(fā)生了調(diào)整和變化，就會導(dǎo)致所有變量的改變，治理者在制定利潤計劃之前，必須對三個輪盤進行分析。從圖1可以看出，這個業(yè)績評價體系包含三個層次：
圖1 利潤計劃的三個輪盤
第一層次是利潤輪盤。羅伯特·西蒙斯以為，任何一種利潤計劃的出發(fā)點都是一系列關(guān)于未來的假設(shè)，這些假設(shè)是治理者們對于各種市場——消費者、供給商、競爭對手以及資本未來的表現(xiàn)所達成的一致意見。同時，利潤計劃輪盤還反映了治理者對于因果關(guān)系的熟悉，如利用資產(chǎn)的投進與銷售之間的關(guān)系來判定增加廣告投進是否能促進銷售增長；反映了治理者對所實施的戰(zhàn)略的主要思路，如資產(chǎn)投進方式、投進數(shù)目都反映出治理者的戰(zhàn)略觀點。利潤計劃概括了某個未來的會計期間內(nèi)預(yù)期的收進流進和用度流出，利潤輪盤是利潤計劃輪盤的基礎(chǔ)。為了制定利潤輪盤，治理者必須對即將到來的運營期間的利潤循環(huán)進行分析，計算出銷售收進、運營用度、利潤以及所需要的投資額，然后對現(xiàn)金循環(huán)和投資回報率循環(huán)進行研究，確保有足夠的資源往實施利潤計劃。
第二層次是現(xiàn)金輪盤。在利潤計劃被認(rèn)可之前，治理者必須猜測是否有足夠的現(xiàn)金支持營運，給投資者的回報是否有吸引力，假如不能滿足這些約束條件，則必須重新調(diào)整利潤計劃。現(xiàn)金輪盤揭示了企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)金循環(huán)過程：產(chǎn)品和服務(wù)銷售產(chǎn)生的應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金，這部分現(xiàn)金用來購買存貨，存貨又可以產(chǎn)生更多的銷售。治理者可以據(jù)此猜測出經(jīng)營現(xiàn)金流進和流出。同時，現(xiàn)金流分析還可幫助治理者推導(dǎo)出是否需要進行負債融資或權(quán)益融資，以支持利潤計劃的實現(xiàn)�，F(xiàn)金輪盤夸大所有企業(yè)都在應(yīng)收賬款、存貨和其他營運資產(chǎn)賬戶上投進了大量資源，治理者必須努力加快現(xiàn)金輪盤的轉(zhuǎn)動，開釋出現(xiàn)金，為企業(yè)的投資、理財或增長做預(yù)備。
第三層次是凈資產(chǎn)收益率輪盤。為股東創(chuàng)造價值是企業(yè)戰(zhàn)略的終極目標(biāo)，凈資產(chǎn)收益率直接反映了股東投進資本的回報，是所有財務(wù)業(yè)績指標(biāo)中最具代表性的指標(biāo)。凈資產(chǎn)收益率輪盤的計算具體包括計算總資產(chǎn)回報率、估計資產(chǎn)利用率、將凈資產(chǎn)收益率與行業(yè)數(shù)據(jù)及投資者期看值進行比較等步驟。與現(xiàn)金輪盤一樣，假如凈資產(chǎn)收益率猜測值不能滿足投資者的預(yù)期要求，治理者就要重新考慮利潤計劃，增加利潤或進步資產(chǎn)的使用效率。
羅伯特·西蒙斯把利潤作為分析戰(zhàn)略目標(biāo)的邏輯出發(fā)點，試圖在高層治理者與各級員工之間建立戰(zhàn)略溝通，并估計出是否有足夠的資源來支撐所選擇的戰(zhàn)略，是否能滿足股東對投資回報率的期看。利潤計劃輪盤的特點在于從財務(wù)治理的角度來對企業(yè)戰(zhàn)略進行描述，夸大利潤計劃在整個戰(zhàn)略治理中的重要性，并且明確制定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以具體的財務(wù)指標(biāo)值——凈資產(chǎn)收益率作為戰(zhàn)略的最高業(yè)績目標(biāo)。
在利潤計劃制定和實施過程中，利潤計劃輪盤清楚地表達出現(xiàn)金——利潤——投資報酬率三者之間的互動關(guān)系，以為現(xiàn)金循環(huán)、利潤循環(huán)、投資報酬率循環(huán)三者中任何一個環(huán)節(jié)的偏離都會導(dǎo)致整個系統(tǒng)失衡，不可能再按照預(yù)定的軌跡達到計劃的戰(zhàn)略目標(biāo)。利潤計劃輪盤立足于財務(wù)治理理論體系中的猜測、決策和資金治理理論，該治理思想的中心點是：戰(zhàn)略業(yè)績評價的出發(fā)點和終點都要回結(jié)到財務(wù)成果，即期看獲得什么樣的成果、是否有可能獲得、怎樣往獲得、終極是否獲得這樣一個過程。
利潤計劃輪盤的治理思想對戰(zhàn)略業(yè)績評價最大的積極意義在于它提出了一個基于財務(wù)資源循環(huán)鏈的戰(zhàn)略業(yè)績評價與控制框架。在這個框架里，羅伯特·西蒙斯以為所有戰(zhàn)略的終極財務(wù)目標(biāo)都是追求股東投資回報率最大化，并且以為這應(yīng)該是所有戰(zhàn)略業(yè)績評價的出發(fā)點，也是對戰(zhàn)略實施進行監(jiān)控的依據(jù)。
這種觀點以為，財務(wù)資源的良性循環(huán)是戰(zhàn)略實施最直接的保障，是戰(zhàn)略治理中一切資源和能力的終極體現(xiàn)。他特別夸大現(xiàn)金流的重要性，夸大利潤計劃是所有治理活動的出發(fā)點，并且以為應(yīng)從利潤計劃的角度來描述戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略的內(nèi)涵和目標(biāo)在企業(yè)上下各階層進行充分的溝通；夸大對財務(wù)資源的分解和財務(wù)分析與控制能力。在具體的操縱方法上，要以業(yè)績目標(biāo)為中心組織設(shè)計、信息流程設(shè)計、資產(chǎn)分配系統(tǒng)設(shè)計、市場銷售治理等內(nèi)部治理活動，并最后落實到通過對資金流的治理來支撐利潤計劃。在戰(zhàn)略實施過程中，要在利潤計劃三個輪盤的理論框架里進行診斷控制和交互控制，熟悉和治理戰(zhàn)略風(fēng)險，運用控制杠桿等方式監(jiān)控戰(zhàn)略實施過程，反饋信息，實現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)。
利潤計劃輪盤在理論上是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模�現(xiàn)金輪盤、利潤輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤組成一個互動的閉合循環(huán)鏈，具有嚴(yán)密的內(nèi)在邏輯性，它們的相互關(guān)系都可以通過嚴(yán)密的數(shù)學(xué)公式推理并計算表達出來。這種戰(zhàn)略業(yè)績評價與控制方法財務(wù)指標(biāo)的設(shè)立和計算都承繼了傳統(tǒng)的方法，簡單、明確，在實踐中也具有較強的可操縱性；戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)也完全可能在各責(zé)任中心進行分解與溝通。將這三個輪盤作為戰(zhàn)略實施的框架，當(dāng)戰(zhàn)略運行偏離計劃的業(yè)績指標(biāo)值時，可以通過三個循環(huán)輪盤的運行狀態(tài)清楚地發(fā)現(xiàn)題目的所在、造成題目的原因及可能的后果。
利潤計劃輪盤的積極意義在于，它提出了一個基于財務(wù)資源循環(huán)鏈的戰(zhàn)略業(yè)績評價與控制框架，它在理論上是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)�，在實踐中是可行的。但利潤輪盤計劃在戰(zhàn)略治理中的局限性也是十分明顯的：
其一，利潤計劃輪盤模式的理論框架建立在財務(wù)資源內(nèi)部循環(huán)的基礎(chǔ)上，對戰(zhàn)略計劃的控制建立在對體系中相關(guān)財務(wù)指標(biāo)的監(jiān)控基礎(chǔ)上，但財務(wù)指標(biāo)本身的缺陷會在相當(dāng)程度上影響利潤計劃輪盤實施的有效性和效率。如對凈利潤的計算，會計利潤與經(jīng)濟利潤之間就有不同的計算標(biāo)準(zhǔn)，會計利潤通常不能正確反映戰(zhàn)略計劃實施中真正創(chuàng)造的價值，利潤信息可能失真，近年來一些國內(nèi)外上市公司財務(wù)信息失真案例可以說明這一點。利潤計劃輪盤沒有使用其他非財務(wù)指標(biāo)來表達戰(zhàn)略利潤計劃，而是完全用會計利潤和投資報酬率這些財務(wù)指標(biāo)來表達利潤計劃，很可能會影響戰(zhàn)略監(jiān)控的有效性。而且，會計利潤是按照確定的時間分期來核算的，季度、半年或一年，而企業(yè)戰(zhàn)略追求的是項目整個壽命期內(nèi)的總收益，假如夸大短期財務(wù)利潤的最優(yōu)化，往往會導(dǎo)致長期目標(biāo)無法最優(yōu)化導(dǎo)致短期性利益與長期目標(biāo)的沖突，這是以會計利潤作為戰(zhàn)略目標(biāo)的另一個弊端。正如羅伯特·卡普蘭（Robert. S. Kaplan，1992）所說：將整個旅途的利潤主觀地劃分為旅途中各期間的利潤是沒有意義的。
其二，利潤計劃輪盤理論缺乏沒有對影響企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境因素做出綜合性考慮。利潤計劃是戰(zhàn)略實施的目標(biāo)，也是戰(zhàn)略實施過程的約束，但它終極實現(xiàn)與否不僅取決于企業(yè)的資金投進和對資金周轉(zhuǎn)的治理，還取決于企業(yè)對市場的把握度，這要求企業(yè)必須用全局的眼光來考慮市場、客戶和競爭對手這些外部因素對戰(zhàn)略目標(biāo)制定、實施和控制的影響。利潤計劃輪盤固然設(shè)定了利潤目標(biāo)，但沒有反映顧客的滿足度與忠誠度、企業(yè)的市場占有率等實現(xiàn)目標(biāo)的外部驅(qū)動因素。
其三，利潤計劃輪盤是基于利潤目標(biāo)建立起來的業(yè)績評價與控制框架，沒有考慮戰(zhàn)略的動態(tài)性，適合于相對穩(wěn)定的、可猜測的市場環(huán)境。當(dāng)外部環(huán)境和條件發(fā)生變化時，戰(zhàn)略業(yè)績評價體系必須做出相應(yīng)的調(diào)整，否則，利潤計劃輪盤就不可能按預(yù)定的軌跡運轉(zhuǎn)。
對于任何企業(yè)而言，核心競爭力是其最重要的資產(chǎn)。但核心競爭力是一個動態(tài)的概念，時刻處于變化之中：人才會活動，新技術(shù)會融合，新的戰(zhàn)略同盟會形成，原有的核心競爭力會萎縮。企業(yè)必須補充新的核心競爭力，三個輪盤理論沒有夸大核心競爭力的培養(yǎng)，沒有將反映核心競爭力的相關(guān)指標(biāo)放在利潤計劃輪盤。同時，在戰(zhàn)略實施過程中，內(nèi)外環(huán)境也在不停的變化之中，政治、經(jīng)濟、文化、技術(shù)乃至自然環(huán)境都有可能發(fā)生無法預(yù)見的變化。不可猜測的、迅速的變化日益增長，并不可避免地伴隨著一切貿(mào)易運行，面對不可猜測的變化唯一可進行的戰(zhàn)略就是使自己變得具有適應(yīng)性。因此，在戰(zhàn)略治理理論中，對于動態(tài)環(huán)境中企業(yè)適應(yīng)能力的培養(yǎng)已越來越被關(guān)注。
盡管有著上述局限性，利潤計劃輪盤仍不失為一種非常有價值的戰(zhàn)略治理工具，為開展企業(yè)戰(zhàn)略治理研究提供了一種新的思路。在戰(zhàn)略業(yè)績評價與控制實踐中，假如能使利潤計劃輪盤的治理模式符合當(dāng)今動態(tài)環(huán)境下的戰(zhàn)略治理發(fā)展趨勢，在確定戰(zhàn)略目標(biāo)的同時關(guān)注業(yè)績動因及核心競爭力的培養(yǎng)，那么，這種治理工具將在實踐中發(fā)揮出更大的效用。

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