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知識經(jīng)濟(jì)下的團(tuán)隊管理及其激勵方式論文
知識經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)開始發(fā)生重大變革。我們一般耳熟能詳?shù)墓芾硇纶厔荩窠M織變革、授權(quán)、組織扁平化、組織再造工程等等，都是指向以團(tuán)隊作為基本的組織單位。而知識團(tuán)隊不同于以往的團(tuán)隊方式，它以任務(wù)為導(dǎo)向.由來自不同領(lǐng)域的知識員工所組成，因為單個員工的知識面已經(jīng)不能應(yīng)付技術(shù)日益復(fù)雜化的工作需要，知識員工創(chuàng)新的方式必然走向以團(tuán)隊為單位進(jìn)行工作。但是，有專家發(fā)現(xiàn)了這樣一個問題，由于團(tuán)隊的產(chǎn)出是共同的，而每個成員的貢獻(xiàn)很難測量，由此便產(chǎn)生了“搭便車”的行為。為了解決這個問題，就要對成員進(jìn)行監(jiān)督，比較有傾向性的選擇是用打破預(yù)算平衡”的集體懲罰來進(jìn)行約束，通過懲罰手段使每一個團(tuán)隊成員都選擇能達(dá)到帕累托最優(yōu)的努力水平。然而，懲罰是一種負(fù)強(qiáng)化手段，不可避免地會使成員產(chǎn)生挫折感，降低工作積極性。正是基于這個原因，我以為更有效的辦法是以激勵實現(xiàn)對知識團(tuán)隊的管理
幾種特殊的激勵方式
創(chuàng)造信息分享的氛圍，激發(fā)成員創(chuàng)造力
企業(yè)管理知識團(tuán)隊時，最大的阻礙并不是信息科技的導(dǎo)入或管理階層的決心，而是成員對于知識分享的認(rèn)知與配合度。很多時候，成員擔(dān)心把自己辛苦獲得的成果或因時間而累積的經(jīng)驗分享給其它人后，其位置有被取代的威脅，甚至工作有朝不保夕的可能。因此，如何消除成員的抗拒、實現(xiàn)信息分享、最大限度激發(fā)成員創(chuàng)造力，是管理知識團(tuán)隊的首要課題。現(xiàn)代經(jīng)營管理應(yīng)該視企業(yè)為一個有機(jī)體，將新的知識技術(shù)作為必備的新鮮氧氣，保證企業(yè)能夠永不止息地循環(huán)。要做到這一點(diǎn)，重點(diǎn)是建立一套完善的制度和滿足成員需求的有效機(jī)制，營造信息分享的氛圍，通過順暢的信息流通為創(chuàng)新提供必要的基礎(chǔ)，使成員的相互配合更有利于創(chuàng)造力的發(fā)揮，確保企業(yè)內(nèi)各個知識團(tuán)隊能適應(yīng)各種經(jīng)營環(huán)境的改變而做出彈性調(diào)整策略。
鼓勵成員的風(fēng)險意識，減輕成員畏懼失敗的心理知識團(tuán)隊的成功來源于創(chuàng)新，創(chuàng)新存在風(fēng)險，而回避風(fēng)險、害怕失敗必然導(dǎo)致創(chuàng)造力的下降。很多成功的例子都是從一些異想天開的構(gòu)思而來的，例如第一臺隨身聽由索尼公司推出的時候，對消費(fèi)者需求規(guī)模只能是一個推測，但是后來證明這種產(chǎn)品獲得了巨大的成功對失敗的畏懼是創(chuàng)造力發(fā)揮的大敵，舊M公司的創(chuàng)始人托馬斯沃特森提出“使失敗率增加”是促使成功的好辦法。
實際上，風(fēng)險與潛在收益和潛在損失是成正比的，鼓勵風(fēng)險意味著容忍失敗，這就需要減輕成員失敗后的消極受挫心理。受挫行為的反應(yīng)可以分為建設(shè)性反應(yīng)和消極反應(yīng)兩種，應(yīng)該盡量避免成員產(chǎn)生頹廢、失望等消極反應(yīng)。國外一些公司很重視對員工精神發(fā)泄的需要，他們通過營造一種可以讓員工自由表達(dá)受壓抑的情景，把緊張的情緒發(fā)泄出來，恢復(fù)理智。知識團(tuán)隊要建立一種從挫折中得到激勵、奮發(fā)圖強(qiáng)的氛圍，增加積極的建設(shè)性的行為反應(yīng)。凝聚共同愿景，引導(dǎo)成員達(dá)成團(tuán)隊目標(biāo)。
傳統(tǒng)的管理者比下屬了解工作，所以可以對成員實施監(jiān)督控制。但是在知識團(tuán)隊中，信息不對稱是知識團(tuán)隊的很重要的特征，這使得監(jiān)督變得困難。在由多種知識領(lǐng)域成員組成的知識團(tuán)隊中，即使管理者也掌握某一方面的技術(shù)知識，但是不可能做到樣樣精通。因此，團(tuán)隊成員掌握著比管理者更多的信息，他們才真正知道自己的技術(shù)潛力和工作難度，而上司可能對這些難以把握。一旦團(tuán)隊成員清楚報酬和工作時限，他們可能更傾向于作出讓自己有更多閑暇的安排，這將導(dǎo)致成員潛力得不到充分發(fā)揮�？梢�，在知識團(tuán)隊中，調(diào)動自身積極性比外部監(jiān)督更為有效。管理者更懂得的不一定是技術(shù)，而是對完成任務(wù)的把握，以“做正確的事”區(qū)別于團(tuán)隊成員的“正確的做事，凝聚共同”愿景，以真正發(fā)揮知識員工的特質(zhì)與應(yīng)有的效能。
分析團(tuán)隊成員的需求，形成有效的價值評估和良好的工作環(huán)境。
在知識團(tuán)隊中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)成員的物質(zhì)需求和精神需求采取相應(yīng)的激勵手段，正確、合理、量化地評價人才所做的貢獻(xiàn)并充分認(rèn)可員工的價值。
一是物質(zhì)激勵設(shè)計。知識員工的價值不在于知識擁有量而在于利用知識創(chuàng)造出的價值，在對成員進(jìn)行物質(zhì)激勵時要結(jié)合知識團(tuán)隊的特點(diǎn)，將考核效益與效率相結(jié)合，并加入風(fēng)險因子。知識團(tuán)隊的成果產(chǎn)生的收益可能會出現(xiàn)時滯，將未來收益的可能性考慮在內(nèi)也是薪酬設(shè)計的重要方面。
二是精神激勵設(shè)計。知識團(tuán)隊的顯著特點(diǎn)—工作激勵是精神激勵的重要構(gòu)成、知識成員更關(guān)注對其價值的承認(rèn)，當(dāng)團(tuán)隊的目標(biāo)與成員的價值觀相符合時，工作本身就成了最好的激勵方式。在知識團(tuán)隊的運(yùn)作中，傳統(tǒng)上靠成員對企業(yè)的忠誠變得不管用，事實上企業(yè)長期維持與知識成員的契約關(guān)系也是不經(jīng)濟(jì)的。組成知識團(tuán)隊的成員可以從外部和內(nèi)部招聘組成，只要具備相應(yīng)技能，在雙方公允的契約關(guān)系下，就能組成知識團(tuán)隊。高度靈活、快速敏捷、任務(wù)導(dǎo)向是知識團(tuán)隊的重要特點(diǎn).所以知識團(tuán)隊成員忠誠于團(tuán)隊的工作更甚于忠誠于團(tuán)隊所在的企業(yè)組織。本論文來源于（http://www.51lunwen.org/ ）休斯頓的美國生產(chǎn)力研究中心在一項報告中指出:90%一95%的人認(rèn)為，意識到自己工作杰出是非常重要的自我激勵因素。
要做好這一點(diǎn)，就要從兩個方面設(shè)計工作。首先，要設(shè)立與知識成員價值觀一致的工作目標(biāo)，工作要成為他們展現(xiàn)知識技能和能力的重要平臺，他們對團(tuán)隊目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)要被充分肯定。其次，團(tuán)隊的目標(biāo)要有一定的挑戰(zhàn)性。人們通常喜歡有挑戰(zhàn)性的工作，因為這樣可以得到克服困難的愉悅感。但挑戰(zhàn)性要適度，當(dāng)工作難度適中有一定的挑戰(zhàn)性的時候，正向的激勵就會產(chǎn)生;而一旦工作超過某個限度，反而會令成員產(chǎn)生消極情緒。
不要讓團(tuán)隊成員產(chǎn)生“技術(shù)迷戀“知識團(tuán)隊的成員都是各個知識領(lǐng)域的精英，考慮問題往往從知識技術(shù)而不是從團(tuán)隊任務(wù)目標(biāo)考慮。為了顯示自己的技術(shù)專長而增加一些不必要的技術(shù)附加產(chǎn)品，既提高了成本，又增加了操作難度。知識成員還會出于對技術(shù)的追崇，不顧消費(fèi)者的實際需要，過分追求實際質(zhì)量代替消費(fèi)者的認(rèn)知質(zhì)量。這就需要管理者在其管理過程中引導(dǎo)成員按既定的任務(wù)目標(biāo)，不要讓技術(shù)發(fā)揮過頭，以市場認(rèn)同的成果來激勵成員的創(chuàng)造欲。
管理者要改變管理觀念
知識團(tuán)隊的管理者一般是由于某方面知識技術(shù)特別突出，為企業(yè)作出貢獻(xiàn)后被提拔上來的。所以，改變他們固有的一些管理觀念顯得尤為重要。
一是樹立正確的權(quán)威意識。對技術(shù)人員來說，把成功歸結(jié)于技術(shù)專長的因素是很自然的。但是，一旦成為管理者后.角色就轉(zhuǎn)變了。原來賴以成功的技術(shù)變得不那么重要，取而代之的是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊成員達(dá)成目標(biāo)的能力。有研究表明，權(quán)力的來源至少有7個方面:資源、信息、專長、關(guān)系、壓力、職位和個人力量。由此可見，專長只是權(quán)力來源之一。由于知識更新速度的加快，管理者要保持技術(shù)領(lǐng)先幾乎是不可能的.而且要想刻意維持技術(shù)先進(jìn)，勢必造成對管理工作的忽視，結(jié)果是舍本逐末，其工作內(nèi)容與普通的團(tuán)隊成員沒什么差異，這樣的管理者往往會造成知識團(tuán)隊的失敗。
當(dāng)技術(shù)人員成為知識團(tuán)隊的管理者后，完成角色轉(zhuǎn)換很重要。這時候管理者的關(guān)注重點(diǎn)不再是通過什么具體的技術(shù)手段完成任務(wù)，而應(yīng)該是團(tuán)隊目標(biāo)，決定如何使任務(wù)目標(biāo)與團(tuán)隊成員價值取向達(dá)成一致，激勵成員完成任務(wù)。出色的管理者必須具備相應(yīng)的號召力，這不僅僅來源于技術(shù)權(quán)威性，更來自于有效處理人際關(guān)系和進(jìn)行良好信息溝通的能力。由于知識團(tuán)隊成員各自都掌握了相關(guān)領(lǐng)域的技術(shù)知識，容易產(chǎn)生:文人相輕”的心態(tài)，處理好成員之間關(guān)系，使他們有效配合的難度更大，這就為知識團(tuán)隊的管理者提出了更高的要求。
二是以內(nèi)外需求為導(dǎo)向。知識團(tuán)隊管理者應(yīng)該一方面關(guān)注外部需求動向，及時修改團(tuán)隊任務(wù);另一方面關(guān)注團(tuán)隊成員需求，力圖滿足成員的價值觀取向，這兩方面的欠缺都會造成管理失效。應(yīng)該明確的是.消費(fèi)者需求往往與技術(shù)人員理解的需求有出入。例如消費(fèi)者所認(rèn)可的質(zhì)量常常有別于技術(shù)人員所認(rèn)為的絕對質(zhì)量。關(guān)注消費(fèi)者需求，意味著通過最佳的資源組合減少不必要的成本;而關(guān)注成員內(nèi)部需求又是一個重要方面.善用人才不僅要看是否有效利用其技術(shù)專長，更要保證工作與其價值目標(biāo)一致。能力只能夠保證知識成員可以完成團(tuán)隊任務(wù)，通過有效的激勵引發(fā)其動機(jī)，進(jìn)而建立良好的態(tài)度才能保證成員積極地完成任務(wù)�；诔蓡T需求，進(jìn)行態(tài)度引導(dǎo)是知識團(tuán)隊成功的關(guān)鍵。
三是改變決策的思維模式。知識團(tuán)隊的管理者由于受專業(yè)技術(shù)的影響，傾向于全面周密地考慮問題再作出決策。但在現(xiàn)實工作中，信息的不完全性使管理者難以全面地考慮問題。企圖收集所有相關(guān)信息是不現(xiàn)實的，當(dāng)信息完全收集時環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變。管理是一門建立在信息不完備基礎(chǔ)上的藝術(shù)，很多情況下要依賴直覺，而直覺又要靠多年經(jīng)驗的積累。知識團(tuán)隊的管理者一定要轉(zhuǎn)變決策的思維方式，注重積累經(jīng)驗，提高自身判斷的洞察力。
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