- 相關推薦
企業(yè)應用ERP需留意的若干題目
資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)是在MRPⅡ的基礎上的。有人以為，“ERP是‘交易的中樞’或‘營運中樞’或者是一種‘信息骨干’。將企業(yè)的基本流程連結在一起，從來自顧客的訂單進而控管庫存數(shù)目到賬上記錄，無論資料透過、制造或材料治理系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)可以自動記錄且執(zhí)行計劃并產(chǎn)生報表，使企業(yè)能即時把握內部資源運轉的信息”。ERP最大的功能在于，能夠以最快的速度提供產(chǎn)品、物資或勞務，以滿足企業(yè)或顧客的需要。優(yōu)化企業(yè)資源配置是21世紀財務治理發(fā)展的一個新趨勢。ERP系統(tǒng)是按計劃展開的，以制造型企業(yè)為例，一般可設計出如下領域：
（一）財務會計模組
集中企業(yè)所有相關的會計信息，以此作為企業(yè)執(zhí)行營運規(guī)劃與控制和治理的資料。
�。ǘ┴攧罩卫砟＝M
提供完整的財務治理信息，對企業(yè)財務治理結構能進行利潤治理并進步財務周轉率。
�。ㄈ┍惧X控制模組
實施責任中心績效衡量，企業(yè)營運本錢控制與治理，進步企業(yè)競爭上風，并協(xié)調企業(yè)內部業(yè)務處理。
�。ㄋ模┢髽I(yè)控制模組
重點監(jiān)控企業(yè)的關鍵因素與業(yè)績指標，通過有效措施推進企業(yè)精益求精與改善。
�。ㄎ澹⿲ｍ椫卫砟＝M
協(xié)調與控制各專項治理的進度，如本錢、質量與資源治理等的情況。
�。I銷配送模組
客戶訂單治理、出貨處理、驗貨治理、包裝處理、賬單處理。
�。ㄆ撸┎少徶卫砟＝M
采購及物料評估，庫存治理、倉儲治理、各種交易與憑證治理。
（八）生產(chǎn)治理模組
提供各種制造類型相關的生產(chǎn)業(yè)務處理，包括銷售猜測與生產(chǎn)計劃、需求治理、經(jīng)營規(guī)模、材料需求規(guī)劃、生產(chǎn)流程治理等，還可以選擇連接CAD、PDC、PDM和有關的制造控制系統(tǒng)。
�。ň牛┵|量治理模組
質量規(guī)劃、質量檢驗、質量保證、質量本錢治理與實驗室信息的整合。
�。ㄊ┓⻊罩卫砟＝M
服務保證、服務落實程度治理、服務流程、服務契約規(guī)劃。
（十一）工廠維護模組
工廠與機器設備維護清單及維護計劃、維護流程等。
�。ㄊ┤肆Y源模組
人事治理、財務與績效獎勵、福利制度、人力資源規(guī)劃、人力資源開發(fā)計劃書與招募計劃。
不同企業(yè)在上述模組的應用中，應結合自身的實際需求，按優(yōu)先順序，以及企業(yè)的資金預算，結合自己的治理體制及治理能力，決定是全部采用這些模組還是分批采用這些模組。總之，在執(zhí)行企業(yè)資源規(guī)劃的過程中需要留意處理以下幾方面的：
�。ㄒ唬┻x擇一位卓越的領導者
據(jù)美國、等學者的，企業(yè)在推行ERP過程中，存在著很高的失敗率，究其原因主要是企業(yè)經(jīng)營者與ERP領導者間的關系處理沒有把握好。這兩個角色可能由一個人扮演，也可能由兩個人分別負責。在兩人負責的情況下，只要兩人的意見基本一致，不致使部下為難，就可以減少失敗的風險。此外，在意見和作法得到同一的情況下，領導者還必須樹立企業(yè)的整體觀念，即避免只空談再造，而不切實際。企業(yè)實施ERP必須以人為本。人的因素比其他因素都重要，企業(yè)在導進ERP系統(tǒng)時，各組織單位的每一個人都將對該系統(tǒng)的有效運行產(chǎn)生。
（二）樹立基于全員意義的ERP觀念
企業(yè)在應用ERP過程中，首席執(zhí)行官（CEO）的參與極為重要，假如沒有CEO的參與，企業(yè)的全面計劃將喪失動力，且屈服于行政組織單位的爭論。CEO應在全員實施的ERP動員大會上表明，企業(yè)面臨的是、信息的，不論我們是否感受到了這一點，都必須往與使用信息技術，使企業(yè)更有效率。因此CEO是否能敞開心胸，以全新的觀念來看待改革，給予最大的鼓勵并堅持下往，將影響ERP的實施效果。同樣，基于全員的角度，作為信息部分的主管，即CIO應當發(fā)揮信息技術推動業(yè)務發(fā)展的功效。信息部分要從業(yè)務部分的作業(yè)流程中，了解他們的真正需求，并結合業(yè)務部分的信息系統(tǒng)了解業(yè)務部分的專業(yè)知識與作業(yè)流程。信息部分的主管不再只是技術職員，必須從企業(yè)家的角度來看待事物。CEO和CIO之間的互動也很重要，他們彼此需要經(jīng)驗的共享，使彼此能同時站在使用者和系統(tǒng)設定者的同一態(tài)度上，這將有助于推動ERP系統(tǒng)的執(zhí)行。相關職員的積極參與是關系到ERP成敗的重要因素。這是由于，新的導進將使組織發(fā)生變革，如組織扁平化、權責重新劃分、工作項目改變、新的流程與新的作業(yè)方式等。當開始實施ERP時，一定會碰到阻力，縮短流程必然會發(fā)生精簡，被裁減的職員一定會反對，而留任的員工必然會面臨調整和重新學習的壓力。這時，加強溝通與十分重要。對下崗職員進行適當處理，對留任職員定期培訓，使他們接受新的思維與新的流程，進而擁有新的能力，這是實施全員意義上的ERP系統(tǒng)應當具備的內在條件。
�。ㄈ┕阑I劃ERP系統(tǒng)的執(zhí)行
通常需要組織“執(zhí)行小組”，全權負責內部作業(yè)規(guī)劃，必須保持客觀、公正的態(tài)度。應將每一項作業(yè)中的關鍵人物抽調到小組中往，小組的主要工作是：1.制定實施方案；2.各部分需求的界定；3.專項資料的把握；4.在各部分、軟件公司、顧問之間進行協(xié)調、溝通；5.專項開發(fā)進度的控制與治理；6.確保目標能如期完成；7.制定作業(yè)監(jiān)視治理條例；8.協(xié)調解決各部分之間的分歧。當企業(yè)引進ERP系統(tǒng)時，其所耗的用度主要包括三個部分，一是ERP軟件用度，二是顧問用度，三是內部參與職員的用度。一般而言，內部職員的參與用度較難估計，可暫不予，但前兩者的比例一般為3∶7.所以企業(yè)要明確，當考慮購置ERP系統(tǒng)時，除了昂貴的系統(tǒng)用度之外，還須考慮顧問輔導的用度。顧問與小組之間經(jīng)常會發(fā)生矛盾，這有兩個原因，一是企業(yè)往往注重及時性，要求在最短的時間使系統(tǒng)運行，因此，顧問公司有時間壓力；二是顧問所了解的是ERP系統(tǒng)，而不是公司的作業(yè)系統(tǒng)，在時間的壓力下，顧問也只有要求公司職員完全以ERP系統(tǒng)方式作業(yè)。對此，執(zhí)行小組與ERP顧問應共同擬定各部分最佳治理實務與流程，并需不斷地溝通以迅速解決各部分間的分歧，跨模組、跨流程的協(xié)調、整合，負責找出未來最佳的流程，同時必須不斷持續(xù)地進步與改善。
（四）檢查公司現(xiàn)有組織與流程
必須首先檢查公司的結構，ERP系統(tǒng)不能支持疏松的組織，必須明確界定公司整個組織架構與營運目標，由于在建立的系統(tǒng)執(zhí)行后，公司架構就無法中途改變。這個組織包括企業(yè)領導者、外部顧問、企業(yè)流程再造主體和再造團體。要求ERP系統(tǒng)中的每位成員能充分了解流程再造的范圍仔細現(xiàn)有流程分歧時宜之處，同時在擬定新流程之前，要明白企業(yè)未來的趨勢。同時，留意將企業(yè)再造與財務治理有機地加以融合。企業(yè)要了解本身的需求、流程現(xiàn)狀和本身的競爭上風，把握哪些流程需要變革、哪些流程需要保存既有的特性及功能，以避免失往原有的競爭力。
（五）建立企業(yè)未來流程
企業(yè)ERP小組要預計企業(yè)未來的流程，討論每一個可縮短流程的方式，電腦系統(tǒng)配合作修改，使表單一致化、流程簡單化、組織扁平化。若原先的電腦系統(tǒng)無法配合時，則需要電腦系統(tǒng)升級，或是更新。為進步ERP的有效性，應當留意傾聽員工的意見�？稍谄髽I(yè)組織內加強與ERP信息反饋員的溝通，保持良好的協(xié)調關系，減少未來不必要的爭議。此外，ERP的實施應符合企業(yè)文化和發(fā)展目標，應當具有一定格式和表達方式的流程再造計劃書，進步員工執(zhí)行的效率；要加強對ERP系統(tǒng)的控制，編制明確的控制圖表，并在其上標明各項工作的、負責人、執(zhí)行時間、預期成果、完成時間，以便于領導者隨時把握和控制ERP的進度。
（六）選擇合適的軟件供給商
選擇適合公司需要的ERP供給商，并非追求流行品牌，必須針對企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，可以訪問那些已經(jīng)開展ERP的企業(yè)，他們的經(jīng)驗，外部顧問應選擇對企業(yè)內部作業(yè)流程了解并熟悉ERP技術的人才。對于ERP軟件切不可先進為主。
�。ㄆ撸┝粢釫RP實施的可行性
假如公司無法提出ERP方案，或許該公司根本不需要實施ERP.當前適合采用ERP的公司主要是：
【企業(yè)應用ERP需留意的若干題目】相關文章：
企業(yè)應用ERP需注意的若干問題03-11
企業(yè)盈利能力分析應留意的幾個題目03-21
關于虛擬企業(yè)的若干題目分析03-22
留意力治理在企業(yè)電子商務中的應用03-22
存貨審計應留意的幾個題目12-09
采用特許經(jīng)營模式進行企業(yè)擴張所需留意的題目12-09
關于企業(yè)內部控制若干題目的探討03-24