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北京市某三甲醫(yī)院新入職管理人員輪崗培訓模式探討
[摘要] 輪崗培訓是一種低成本、高收效的管理人員培訓模式，近年來已被納入一些醫(yī)院新入職管理人員的培訓中。本文以首都醫(yī)科大學附屬北京天壇醫(yī)院為例，介紹了醫(yī)院輪崗培訓的實施方案，系統(tǒng)闡述了輪崗培訓模式對醫(yī)院培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才的意義，以及在實施過程中存在的一些問題，提出應該兼顧好醫(yī)院、新入職人員兩大方面問題，只有把握好入職集中培訓與科室輪崗相結合、科室需求與人員定崗意向相結合、帶教規(guī)范化與考核規(guī)范化相結合、過程反饋與結果反饋相結合、短期考核機制與長期激勵機制相結合的五個結合點，才能更好地完成輪崗培訓工作實施，實現(xiàn)醫(yī)院和輪崗職工的雙贏。
[關鍵詞] 醫(yī)院;管理人員;輪崗培訓;模式;新入職
隨著社會進步及醫(yī)療發(fā)展，各大型醫(yī)院之間的競爭已不再局限于技術、設備等傳統(tǒng)因素，而更加深刻地體現(xiàn)在醫(yī)院的整理管理能力上[1]。在這樣的背景下，加強醫(yī)院管理人員隊伍建設，提高醫(yī)院管理水平和競爭力勢在必行[2-3]。近年來，醫(yī)院新入職管理人員基本都是從高等院校相關專業(yè)畢業(yè)后直接進入工作崗位，有著相對扎實的理論基礎但缺乏實踐經(jīng)驗，有很高的工作熱情但不熟悉醫(yī)院環(huán)境和工作流程。對于這部分管理崗位人員而言，不僅要求其基本理論技能的掌握，更強調(diào)具備過硬的實際操作及應用能力[4]。培訓作為一種有組織的、快速的知識傳遞、技能傳遞、標準傳遞、信息傳遞、信念傳遞、管理訓誡行為，對于幫助這部分新入職人員迅速轉變心態(tài)、融入工作意義重大。因此，管理人員規(guī)范化培訓作為一種繼續(xù)教育形式，是醫(yī)院管理人才培養(yǎng)的重要組成部分，是提高醫(yī)院管理水平、培訓水平、臨床技能與人員整體素質(zhì)的重要措施之一。
輪崗培訓，也稱崗位交叉培訓，是一種特殊的繼續(xù)教育模式，指職工接受本職工作崗位之外的崗位培訓[5]，目前廣泛應用于各種行業(yè)[6-9]。近年來逐漸有醫(yī)院開始將輪崗培訓模式引入新入職管理人員的培訓中[10-12]。通過醫(yī)院內(nèi)部的科室輪崗培訓，有助于職工全面了解工作環(huán)境，了解各職能部門的工作規(guī)范和流程，為輪崗者提供更廣闊的發(fā)展平臺[13]。相關調(diào)查顯示，89.7%的新入職管理人員認為醫(yī)院青年管理人員開展科室輪轉非常重要或比較重要，多科室輪轉應成為醫(yī)院青年管理人員崗位培訓的重要途徑之一[2]。同時，輪崗實踐對于在加速輪者身份轉換、培養(yǎng)大局意識、發(fā)掘潛能、歸屬感形成上也有較好效果[14]。
本文就首都醫(yī)科大學附屬北京天壇醫(yī)院(以下簡稱“我院”)對新入職管理人員輪崗培訓模式進行探討，以期初步建立適合三甲醫(yī)院的完善的輪崗培訓制度與體系，了解醫(yī)院輪崗培訓模式意義及存在問題，探討優(yōu)化方案。
1、案例醫(yī)院輪崗培訓模式
我院2014年共有7名新入職管理類職工參加輪崗培訓。新進管理類職工按規(guī)定與同批入職的醫(yī)技類職工一同完成了全院新進職工入院教育，隨后即開始進入為期一年的針對管理類職工制訂的輪崗培訓階段。輪崗培訓安排是由本單位人事部門根據(jù)不同職能科室的工作特點制訂的，每名新進職工在招聘時已經(jīng)確定科室分配，需到4個和所定科室業(yè)務相關的職能科室進行輪崗培訓，每科室3個月，每科室輪崗結束時由輪崗者填寫人事部門制訂《職能科室應屆生輪轉考核手冊》中的個人小結，再由帶教老師對輪崗者的業(yè)務能力和政治思想進行考評，科室主任簽字認可。輪崗培訓結束時輪崗者將《考核手冊》交至人事處存檔(圖1)。輪崗過程中，要求輪崗者在各輪崗科室時需參與到科室日常工作中，負責部分科室日常工作，輪崗結束時提交輪崗總結。
2、輪崗培訓模式對醫(yī)院培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才的意義
在分工日益細化的今天，醫(yī)院作為一個整體，其快速發(fā)展仍然離不開眾多科室的緊密配合，管理的核心在于人員。因此加強管理人員的培訓，使其快速熟悉醫(yī)院整個管理系統(tǒng)、工作流程，提高管理人員的水平成為管理隊伍建設的重要任務之一。輪崗培訓模式對輪崗者本人、對醫(yī)院都有重要意義。體現(xiàn)在：
對醫(yī)院而言：①長期固定在某一崗位從事同一工作的人，會逐漸喪失對工作內(nèi)容的敏感而流于照章辦事，出現(xiàn)疲鈍傾向，通過輪崗培訓可以為科室注入新生力量，新入職工的工作熱情和創(chuàng)造力可以影響、感染一些老職工，改善科室的精神面貌。②新職工輪崗接觸到不同科室的工作，有助于醫(yī)院根據(jù)每個人的性格特點、專業(yè)特長科學合理的定崗，提高職工崗位匹配度;另外經(jīng)過不同科室鍛煉的輪崗人員可以將不同科室的優(yōu)秀管理模式和經(jīng)驗分享推廣，在增強科室間交流溝通的同時也有利于提高醫(yī)院整體管理水平。③輪崗培訓體現(xiàn)醫(yī)院管理水平，這是一種低成本、高效的管理培訓模式，同時為日后培養(yǎng)復合型人才及管理骨干打下堅實基礎，是醫(yī)院長遠發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。
對輪崗者本人而言：①通過輪崗培訓可以加速輪崗者對醫(yī)院整體情況的了解，使其迅速掌握醫(yī)院每個職能處室的工作內(nèi)容，熟悉各部門同事，為定崗后的部門協(xié)調(diào)工作打下良好基礎。②不同職能科室工作內(nèi)容、工作方式均有不同，經(jīng)過不同科室鍛煉可以提高輪崗者適應、變通能力，使其成為工作中的“多面手”，提高輪崗者工作能力。③輪崗期間新進職工完成了從學校到職場的心理、角色轉變，在這一過渡時期明確工作定位、方向，有利于他們?nèi)嫣岣呔C合素質(zhì)并找到適合自己的工作崗位。
3、輪崗培訓模式存在的一些問題
輪崗培訓雖然醫(yī)院和輪崗者均有明顯益處，但是在實施過程中確實也面臨一些挑戰(zhàn)，在我院并不是所有的輪崗者都能完成輪崗培訓計劃，說明輪崗培訓與實際工作之間存在一些矛盾，主要體現(xiàn)在與科室需求、輪崗人員專業(yè)、時間分配上的矛盾。
3.1 輪崗培訓與科室需求的矛盾
醫(yī)院招聘人員的目的是使用，安排輪崗培訓是為了更好的使用，但在目前醫(yī)院各科室人手緊缺的情況下，輪崗培訓與科室使用存在矛盾[15]。目前用人單位對聘任指標控制嚴格，行政科室要求定編定崗，根據(jù)科室發(fā)展特點每一個新進職工都有與其匹配的工作崗位和獨立的職位分工，經(jīng)過嚴格面試選拔后的人才入職后被送到其他科室輪崗勢必會延遲該名員工真正“入崗”的時間，而短期輪轉到本科室的人員由于對本領域工作不熟悉或不專業(yè)無法系統(tǒng)開展該崗位的工作，無疑會降低工作專業(yè)化的效率，造成科室其他帶教人員工作負擔加重，影響科室對于輪崗制度的支持。
3.2 輪崗培訓與輪崗人員專業(yè)的矛盾
現(xiàn)代醫(yī)院行政管理工作的分工日益專業(yè)化、細致化，尤其涉及到日常工作對專業(yè)要求較高的科室，如財務處、審計處、信息中心等科室，短時間的輪崗很難掌握其工作方法和技能。同時，近年來各三級醫(yī)院行政崗位新聘職工學歷水平均在碩士及以上，具有非常強的專業(yè)特點，如何解決輪崗科室的工作內(nèi)容和特點與輪崗者本人專業(yè)間矛盾尤為重要，否則會同時影響到帶教者和輪崗者的工作積極性。
3.3 輪崗培訓與時間分配的矛盾
一般輪崗培訓是固定分配輪崗者在每個輪崗科室的時間，但是不同的科室工作內(nèi)容與時間節(jié)點不同，每一個輪崗者從了解到熟悉到可以獨立完成每部分的工作所需時間也不盡相同，統(tǒng)一的時間分配固然便于統(tǒng)一的管理，但是忽視了輪崗者和科室個性化的需求，時間過短可能造成輪崗者并沒有清楚認識該科室工作，時間過長又會降低輪崗培訓效率。輪崗人員的頻繁變動讓很多工作難以穩(wěn)定、持續(xù)地開展，有些科室的工作已有專人負責，輪崗人員只能被分配一些日常事務性工作，最終只能在“打雜”狀態(tài)中消磨時光和銳氣。而且，當輪崗人員經(jīng)過一段時間的工作后可能考慮到改進某具體工作的思路，卻因為來不及時間便按照安排去下一個科室輪崗，其他輪崗人員在該科室的學習和摸索需要重新開始，可能會影響輪崗培訓的最終目標。
4、更好實施輪崗培訓需掌握幾個基本原則
為更好實施輪崗培訓，最大程度發(fā)揮輪崗培訓的意義，應該把握好醫(yī)院、輪崗者兩大方面問題，在科學合理地制訂輪崗制度的前提下，加強目標管理與過程管理，使培訓和輪崗效率最大化，實現(xiàn)科輪崗科室需求與輪崗目的雙贏。
4.1 入職培訓與科室輪崗相結合
針對新職工入職培訓的內(nèi)容一般局限在單位歷史、榮譽、組織結構、行為規(guī)范等方面，很少涉及行政科室的業(yè)務標準化流程(該部分內(nèi)容目前僅包含于管理人員輪崗培訓中)。某些特定行政科室工作(例如財務報銷流程、人事相關制度等)只需要被其他科室工作人員了解即可，將這部分科室工作內(nèi)容納入新職工入職培訓即可滿足大部分人員的日常工作需求;而某些科室的工作(如醫(yī)務處需要較強的溝通能力和較高的對衛(wèi)生法律法規(guī)的了解程度，而院辦需要較好的文書處理能力以及熟悉整個醫(yī)院運作的流程[16])對輪崗者的整體素質(zhì)鍛煉較大，安排輪崗有利于提升輪崗者整體能力。因此，應根據(jù)不同管理崗位的工作重點安排培訓重點，合理安排集中培訓與輪崗培訓，有助于提高輪崗培訓效率。
此外，輪崗培訓也應該開展多種形式，如可以通過構建交流學習平臺，青年管理沙龍、開展戶外團隊拓展培訓、專題調(diào)研[15]等多種方式，有效調(diào)動青年管理人員學習的積極性和創(chuàng)造性，從而努力打造具有良好政治素養(yǎng)、高尚職業(yè)道德、扎實專業(yè)理論、熟練工作技能的優(yōu)秀醫(yī)院管理人才[17]。
4.2 科室需求與人員定崗意向相結合
在大多數(shù)醫(yī)院，輪崗者在輪崗培訓開始之前基本已經(jīng)確定未來的工作崗位，因此“定向輪崗”或“目的輪崗”是輪崗方案制定部門必須考慮的因素之一。
輪崗者是整個輪崗培訓實施的核心，他們能否正確理解輪崗培訓制度并以積極主動的心態(tài)參加完成輪崗培訓決定了人員培養(yǎng)的效果。調(diào)研輪崗人員對科室輪崗培養(yǎng)的需求認知，充分了解輪崗者的個人意向、科室工作需求，實行輪崗者和輪崗科室雙向選擇，將有利于進一步提高輪崗者和輪崗科室的積極性與主動性，從而為日后科室間溝通協(xié)調(diào)奠定堅實的基礎，也能夠為醫(yī)院人事部門制訂和實施有針對性的輪崗培訓計劃提供有力依據(jù)[2]。
4.3 帶教規(guī)范化與考核規(guī)范化相結合
帶教的規(guī)范化程度也影響著輪崗效果以及輪崗人員的工作態(tài)度與積極性。培養(yǎng)模式的基礎和邏輯起點是能力構成[18]，輪崗培訓的最終目的是提高輪崗者的綜合能力。盡管科室業(yè)務培訓內(nèi)容應按照輪崗者需求制訂，但對于一些必須掌握的技能需要規(guī)范化的帶教以保證培訓質(zhì)量。由于目前缺少量化的輪崗人員考核標準以及對于輪崗科室乃至帶教師資的規(guī)范化考核，輪崗期間“老人帶新人”模式因不同職工的工作方式、工作特點不同，造成新職工培訓效果的不盡相同，探索并總結出教師考核與學生考核的標準，不斷規(guī)范教師與輪崗人員行為對于保證輪崗質(zhì)量意義重大。
輪崗計劃須嚴格執(zhí)行，注重細節(jié)管理，突出重點環(huán)節(jié)，強化考核和監(jiān)督，才能確保輪崗目標的實現(xiàn)[14]。按照《考核手冊》要求，輪崗培訓結束后會對輪崗人員進行量化評分和帶教教師的主觀評定，在一定程度上能夠保證輪崗質(zhì)量。目前的考核內(nèi)容包括工作態(tài)度、崗位能力、工作質(zhì)量等，這種看似全面的評價模式其實無法反映輪崗人員的真實水平，而更依賴于帶教教師的主觀判斷，因此，有必要建立起以“能力導向”為核心的輪崗培養(yǎng)模式，能力評價的重點不僅在于考核，更在于對新職工職業(yè)生涯的規(guī)劃和培養(yǎng)[19]，制訂一套有目的、有計劃、有條理的崗位輪轉考核制度，是實現(xiàn)培訓目標的根本保證[18]。
4.4 過程反饋與結果反饋相結合
在輪崗結束后，人事處會通過考核手冊了解輪崗和帶教雙方的想法和體會，收集反饋信息，此種做法屬于結果反饋范疇，考核結果能夠幫助人事部門了解現(xiàn)行輪崗培訓情況、輪崗人員與帶教老師的相互評價以及當前存在的問題，及時總結經(jīng)驗，為下一步改進工作、完善輪崗方案提供依據(jù)。但是結果反饋的益處對于已經(jīng)在科室輪轉結束的人員來說并不明顯，他們在出科以后很少有機會再次接觸類似的工作，我院采用的輪崗時間以年為單位，在較長的輪崗時間后再進行結果反饋時很難得到最真實的考核結果與評價，即使能夠保證考核結果與評價的真實性，交由人事部門匯總意見并改進工作后，更合理的方式方法無法實施在先前的輪崗人員身上。因此，還應該加強過程管理，建立過程反饋機制，不定期組織日�？己撕驮侯I導、部門主管及輪崗人員共同參加的座談會，了解輪崗人員在輪崗過程中的意見和建議，隨時將工作中的矛盾突顯出來，及時調(diào)整帶教方向，修改帶教策略，落實輪崗目標，明確輪崗的意義。
4.5 短期考核機制與長期激勵機制相結合
醫(yī)院管理人才的培養(yǎng)是一個復雜、全面、系統(tǒng)的過程，也需要完善的制度保障[2]。除了應當重視1～2年的職業(yè)發(fā)展，建立完善的考評體系以外，還應建立長效的激勵機制，強調(diào)管理人員5～10年的長期發(fā)展[19]，使輪轉的情況與崗位工資、職務、績效考核、職稱晉升等掛鉤，為管理人員的輪轉設立專項基金和相關經(jīng)費，優(yōu)先選擇優(yōu)秀新人進修學習乃至出國深造，鼓勵大家認真完成輪崗培訓，實行短期考核機制與長期激勵機制相結合的考核辦法將更有利于醫(yī)院管理人才隊伍的穩(wěn)定發(fā)展。
對管理人員的培訓，是一種人力資本增值，輪崗培訓作為一種低成本、高收效的管理人員培訓模式，需要通過制訂詳細的科室輪轉計劃，以達到高效準確分享輪轉人員在不同崗位、不同部門工作的經(jīng)驗，不斷提高環(huán)境適應能力和處置綜合問題的能力，培養(yǎng)良好的人際關系和部門間團結協(xié)作的最終目標[10]。輪崗培訓的成功實施需要所有相關行政部門和臨床科室的重視與密切配合，在實施過程中會遇到各種各樣問題，只有做好頂層設計、各部門充分重視、保證操作規(guī)范、完善過程管理、及時反饋[20]，輪崗培訓模式才能得到有效應用，才能有效調(diào)動青年管理人員學習的積極性、主動性、自覺性和創(chuàng)造性，從而努力打造具有高尚職業(yè)道德、良好政治素養(yǎng)、扎實專業(yè)理論、熟練工作技能的優(yōu)秀醫(yī)院管理人才。此外，區(qū)分臨床科室與行政科室的輪崗是否必要目前仍無定論。文獻顯示，目前已有部分醫(yī)院嘗試推行“醫(yī)師角色輪轉”，為臨床醫(yī)師安排管理崗位輪轉[21]，但是僅有少數(shù)醫(yī)院，如北京協(xié)和醫(yī)院為新入職青年管理人員提供手術科室、非手術科室及醫(yī)技科室輪轉選項，筆者認為管理人員提供該項培訓有利于了解醫(yī)療行為基本規(guī)律及影響醫(yī)院運營的關鍵環(huán)節(jié)[22]。因此，如何能夠讓輪崗工作更合理地實施，需要更多單位的深入研究與探討。
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