中小企業(yè)績效管理問題探究
如何通過建立一套有效的績效管理制度,提升員工以及企業(yè)的績效水平,促進企業(yè)整體績效水平的提升,是企業(yè)越來越重視的一個話題,具有重要的現(xiàn)實意義。
摘要：績效管理作為企業(yè)人力資源工作的核心,對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)具有重大意義。雖然目前我國很多企業(yè)都采用了績效管理的體系和制定了相關(guān)制度,但推行和實施效果并不理想。B公司作為眾多企業(yè)中的一員,隨著多年的發(fā)展也出現(xiàn)了績效管理方面的問題和困惑,為解決問題,本文在研究相關(guān)績效管理理論及國內(nèi)外現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上,對B公司的績效管理問題進行了研究。
本文首先總結(jié)了績效管理的相關(guān)概念及國內(nèi)外研究現(xiàn)狀,在總結(jié)B公司原先績效管理制度的基礎(chǔ)上,采用了問卷調(diào)查及員工訪談等研究方式,得出了B公司績效管理目前存在的問題并緊密結(jié)合B公司現(xiàn)狀及戰(zhàn)略目標(biāo)等現(xiàn)實情況,提出了包括績效目標(biāo)、績效考核指標(biāo)以及績效溝通等方面的改進建議和制定了具體績效改進方案的實施過程,包括具體的實施方案、保障性措施,以及方案實施后的相關(guān)評價。
最后本文得出了相關(guān)研究結(jié)論及文章研究的不足,旨在為現(xiàn)階段我國中小企業(yè)績效管理方面提供一些啟示和新的思路。
關(guān)鍵詞:B公司;人力資源管理;績效管理
1.緒論
1.1研究背景
隨著越來越激烈的市場競爭,眾多企業(yè)都把“人力資源”作為獲得競爭優(yōu)勢的最關(guān)鍵的因素。人力資源管理已經(jīng)成為了各個企業(yè)越來越重視的工作,其中員工績效的管理占據(jù)了重要位置,績效管理已經(jīng)逐漸成為了一個被認可的人力資源管理過程。怎樣才能依據(jù)員工在工作中的表現(xiàn),對他們進行有效合理的評估,從而保證持續(xù)激發(fā)提高他們的工作積極性和創(chuàng)新能力,達到公司的戰(zhàn)略目標(biāo),已經(jīng)成為任何公司都時刻關(guān)注的事情。
雖然從績效管理理論逐漸在公司中推行開始,理論界一直倡導(dǎo)全面的、科學(xué)的、連續(xù)的、有效的績效管理制度,但事實上在企業(yè)運營過程中總是存在這樣那樣的問題,績效管理原本應(yīng)該起到的作用在很大程度上被削弱了。有關(guān)調(diào)查表明,有接近一半的企業(yè)員工認為自己所在公司的績效管理制度事實上是無效的。而根本原因,大多是因為企業(yè)在設(shè)計和實施績效管理制度方案的過程中出現(xiàn)了一些問題,導(dǎo)致制度無法按照制度設(shè)計者的初衷來實施并取得理想的效果。通過研究和調(diào)查,企業(yè)在執(zhí)行績效管理制度過程中,存在的一些問題總結(jié)如下:
(1)員工基本缺少對續(xù)效管理制度的了解,缺少掌握對參與績效管理制度所需的基本技能。
(2)績效管理制度應(yīng)該是和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)的,但很多企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并沒有被正確科學(xué)的分解到員工,以至于很多和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)無關(guān)或相悖的行為出現(xiàn)。
(3)績效管理制度被很多企業(yè)都誤解成只是人事部門的工作,其他部門只是被動的參與,體會不到意義所在。
(4)很多企業(yè)在績效管理制度實施過程中只看重評估結(jié)果,往往忽視了績效考核結(jié)果的反饋和應(yīng)用,使得績效管理制度很大程度上只成了績效考核,這樣的結(jié)果便是很大程度上阻礙了對員工績效的提升進而影響了企業(yè)績效水平的提升。
綜上所述,如今中國的企業(yè)在發(fā)展中,欠缺的并不是技術(shù)和人力,最重要的問題是企業(yè)自身管理理念、水平以及技術(shù)方面還存在較多問題。企業(yè)若想做大做強獲得成功,一套完善有效的績效管理制度是非常有必要的,這也是中國的企業(yè)走向成功必須要走的重要一步。
1.2研究的意義和目的
績效管理是人力資源管理的。是指各級管理人員和員工為了達到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程,績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。它是一個由員工和管理人員共同完成的持續(xù)過程,以目標(biāo)為導(dǎo)向,將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解,對員工的表現(xiàn)和業(yè)績作出評價;同時通過科學(xué)的薪酬激勵制度,改進員工在企業(yè)中的行為,最大程度上的調(diào)動員工工作積極性,提升企業(yè)整體發(fā)展水平和競爭力。
企業(yè)中員工的績效的水平直接影響著企業(yè)整體的績效水平,如何提高企業(yè)的競爭力,已經(jīng)成為各個企業(yè)最急需解決的問題。績效考核的結(jié)果是否公正則會直接影響了人才的滿意度,進而也會影響到他們的工作積極性。所以在企業(yè)績效考核中,合理有效的評估體系就顯得非常重要。
績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo),為企業(yè)員工指明了努力方向。管理人員通過績效輔導(dǎo)溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題,給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持,下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進,保證績效目標(biāo)的實現(xiàn)。在績效考核評價環(huán)節(jié),對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價,明確個人和部門對組織的貢獻,通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效,督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中,通過考核者和被考核者面對面的交流溝通,幫助被考核者分析工作中的長處和不足,鼓勵下屬揚長避短,促進個人得到發(fā)展;對績效水平較差的組織和個人,考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措;在績效反饋階段,考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標(biāo)并達成共識,被考核者承諾目標(biāo)的完成。在企業(yè)正常運營情況下,部門或個人新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo),激勵組織和個人進一步提升績效,經(jīng)過這樣績效管理循環(huán),組織和個人的績效就會得到全面提升。
另一方面,績效管理通過對員工進行甄選和區(qū)分,保證優(yōu)秀人才脫穎而出,同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內(nèi)部人才得到成長,同時能吸引外部優(yōu)秀人才,使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要,促進組織績效和個人績效的提升。
基于以上理論,B公司也在企業(yè)的發(fā)展中建立并逐步完善自身的績效管理制度體系,并取得了一定的實際效果,積累了一些經(jīng)驗和體會,同時也在實踐中發(fā)現(xiàn)了一些有待改進的問題。為此,本文結(jié)合績效管理理論對B公司的績效管理實踐進行了探討和研究,運用績效管理理論、方法等方面的內(nèi)容,提出了適合B公司發(fā)展的績效管理方案,這不僅使讀者對績效管理有一個全面的認識,同時對我國類似企業(yè)建立科學(xué)完善的績效管理體系在理論上和實踐上都具有積極的指導(dǎo)意義和參考價值。
1.3研究的方法、思路和框架
1.3.1研究方法
1)問卷調(diào)查法
通過對B公司發(fā)放有針對性的調(diào)查問卷,收集B公司績效管理現(xiàn)狀的相關(guān)信息。
通過對B公司績效管理現(xiàn)狀和員工滿意度所做的問卷調(diào)查的進行統(tǒng)計分析,得到相關(guān)有效數(shù)據(jù)。
2)文獻法
搜集和分析各種有關(guān)于績效管理的文獻資料,對績效管理的最新研究成果及理論進行歸納和總結(jié),為本文研究提供堅實的理論基礎(chǔ)。
3)訪談法
通過對B公司員工進行有針對性的訪談,收集員工對于績效管理現(xiàn)狀的看法,進行統(tǒng)計分析后得到相關(guān)信息。
1.3.2研究思路
本文在闡述績效管理的基本概念和國內(nèi)外相關(guān)研究成果的基礎(chǔ)上,對B公司績效管理現(xiàn)狀進行了剖析,嘗試著提出了對B公司績效管理體系的改進建議并在案例分析的基礎(chǔ)上對企業(yè)如何設(shè)計應(yīng)用績效管理進行了探討希望能對我國中小企業(yè)完善績效管理體系有所幫助。
本文將通過大量閱讀相關(guān)的文獻資料,理解員工績效考核的基本內(nèi)涵及特點。按照分析現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的思路,首先,從B公司員工績效管理現(xiàn)狀出發(fā),深入分析現(xiàn)行績效管理機制存在的主要問題和原因,然后依據(jù)績效薪酬理論、戰(zhàn)略績效管理等理論,試圖找出員工績效管理過程中存在的問題,并針對這些問題提出一些科學(xué)有效的針對B公司的績效管理的新思路和對策,構(gòu)建出B公司員工績效管理的新機制,以達到企業(yè)效益和滿足員工需求的“雙贏”局面。
1.3.3論文框架
本論文主要由以下幾章組成:第一章:緒論,主要介紹本文的寫作背景和現(xiàn)實意義,研究的方法、思路以及國內(nèi)外研究綜述和評析;第二章:國內(nèi)外研究綜述。包括:績效管理的概念及內(nèi)容、國內(nèi)外研究綜述等內(nèi)容。第三章:對B公司及其績效管理現(xiàn)狀及存在的問題進行詳細的分析及評價。第四章:通過訪談及問卷調(diào)查等研究手段得出B公司績效管理存在的問題并分析其原因。第五章:B公司績效管理體系整體改進方案。
包括對B公司績效管理體系的改進建議、具體績效管理實施方案,績效管理實施的保障性措施以及績效管理實施的評價等內(nèi)容。第六章:結(jié)論和展望。得出本文研究結(jié)論及不足,闡述我國企業(yè)績效管理的發(fā)展方向和趨勢。
2國內(nèi)外研究綜述
2.1績效管理的概念及內(nèi)容
1.績效管理的概念
績效管理的概念由AubreyDaniels首次在20世紀70年代后期提出,到了80年代后期逐漸被人們所認可。績效管理是指管理人員和員工之間在確定目標(biāo)和如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達成共識的過程,是增強員工成功達到目標(biāo)的能力,促進員工取得優(yōu)異績效的,提升組織整體績效的管理過程。
2.績效管理的內(nèi)容
績效管理系統(tǒng)由績效目標(biāo)確定、績效實施、績效考核、績效反饋等四個環(huán)節(jié)構(gòu)成。主要工作程序是1)績效目標(biāo)的確定:先把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解到以部門為單位,接著再細分到每位員工目標(biāo)。績效目標(biāo)的確定必須是管理人員和員工雙方一起參與并完成的。
2.2國外研究綜述
在績效周期內(nèi),管理人員對員工要達成的績效目標(biāo)進行有效的溝通并取得相同意見后,簽訂績效確認書然后員工按照績效確認書中規(guī)定的目標(biāo)去工作。
2)績效實施:管理人員對員工進行工作上的檢查和指正,協(xié)助員工解決工作中碰到的問題和困難。
3)績效考核:在績效周期結(jié)束后,由管理人員依據(jù)所簽訂的績效確認書中的相關(guān)績效指標(biāo)對員工工作中相關(guān)績效的完成狀況進行考核。
4)績效反饋和面談:在績效周期末,管理人員和員工需要就本次考核周期內(nèi)考核的結(jié)果進行溝通,依據(jù)績效考核的結(jié)果,通過薪酬制度對員工的績效給予相應(yīng)的報酬,并依據(jù)員工在本次績效期內(nèi)工作中出現(xiàn)的問題,和員工進行充分有效的溝通,共同確定員工在下個績效期內(nèi)的績效考核目標(biāo),進而形成一個積極有效的可持續(xù)性循環(huán)。
對于西方發(fā)達國家來說,績效管理(Performancemanagement)的理論研究相當(dāng)成熟,在實踐上也做過許多探討�？冃Ч芾硎窃趯鹘y(tǒng)的績效評估進行改進和發(fā)展的基礎(chǔ)上逐漸形成和發(fā)展起來的。
20世紀70年代美國管理學(xué)家AubreyDaniels(2004)吉爾里A.拉姆勒、艾倫P.布拉奇(2005)提出“績效管理”這一概念后,人們展開了系統(tǒng)而全面的研究。研究者主要采取了兩種取向:其一是組織取向,即認為績效管理是管理組織績效的一種體系,旨在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,保持競爭優(yōu)勢;其二是個體取向,認為績效管理是指導(dǎo)和支持員工有效工作的一套方法,旨在開發(fā)個體潛能,實現(xiàn)工作目標(biāo)。
JamesW.Smither和Manuellondon(2011)將績效分為組織、流程、員工個人三個層次。其中員工個人績效的衡量、評價、管理在戰(zhàn)略性人力資源管理體系中能有效地為組織戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。組織的整體績效(其滿足客戶期望的程度)是組織目標(biāo)、結(jié)構(gòu)以及管理行為在三個績效層次上發(fā)生作用的結(jié)果。
Corey(2006)提出了目標(biāo)設(shè)置理論在績效管理中的應(yīng)用,書中指出有效的輔導(dǎo)員工的關(guān)鍵是恰當(dāng)?shù)厥褂媚繕?biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)設(shè)置理論認為,和“盡力而為”的觀點相比,具體的、富有挑戰(zhàn)的目標(biāo)能夠產(chǎn)生更高的績效。
在輔導(dǎo)員工提高績效時需要注意目標(biāo)承諾、任務(wù)復(fù)雜性、目標(biāo)設(shè)置、團隊目標(biāo)、反饋這五個關(guān)鍵問題,其在績效管理中有效設(shè)置目標(biāo)理論提供了具體的建議。
2.3國內(nèi)研究綜述
認為,對員工績效評價要素最少選擇10個至14個評價要素,才能提高績效評價的準(zhǔn)確性,他經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn),從績效評價的準(zhǔn)確性方面,同事和下屬評估不如直接上級評估準(zhǔn)確,但是,畢竟同事和下屬數(shù)量大于直接上級,對同事和下屬的考核結(jié)果經(jīng)過加權(quán)平均同樣可以提高考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。同時,他還提出評價者需要花費一年以上的時間對被評價者進行了解,才能保證考核結(jié)果的客觀、公正。
企業(yè)對員工績效管理的實施是組織行為學(xué)和人力資源管理研究的熱點。國內(nèi)學(xué)者對中小企業(yè)績效管理進行了相關(guān)研究。
孫航(2009)張彥君(2011)指出了企業(yè)績效管理為何失效,提到績效管理不是為了獎懲、績效管理應(yīng)由內(nèi)向外、績效管理不只是人力資源管理部門的事情,績效指標(biāo)不是越全越好、績效指標(biāo)不一定量化。
紀淑琴(2010)指出提高重視強化認識,更新績效管理的認識模式。企業(yè)要推行績效管理,必須提高重視,強化認識,使得企業(yè)成員從思想上認識到實行績效管理的必要性和建立他們的責(zé)任感。
薛葦、劉斌(2009)指出在現(xiàn)代企業(yè)管理結(jié)構(gòu)中,績效考核是比較重要的組成部分,沒有考核就難以激勵員工。績效考核制度在中小企業(yè)中更要不斷的創(chuàng)新和完善,才能達到預(yù)期的目標(biāo)。中小企業(yè)人員較少,工作內(nèi)容相對集中,進行一般績效考核更易細化操作,需要不斷創(chuàng)新。
徐海蓉(2011)兩位學(xué)者認為企業(yè)的績效管理是一個系統(tǒng)的,動態(tài)的管理過程。企業(yè)建立良好、有序的績效管理系統(tǒng),不是一朝一夕就能完成的,需要企業(yè)不斷地認識和了解自身的特點和經(jīng)營方式,注重在績效管理過程中加強各個部門的協(xié)調(diào)合作,以及加強和員工之間持續(xù)有效地溝通。
郭潔、周秀蘭(2010)總結(jié)了我國企業(yè)績效管理的典型模式:“德能勤績”式,;“檢查評比”式;“共同參與”式;“自我管理”式。
劉秀英(2011)認為績效考核是企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一項重要任務(wù),是保障并促進企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉(zhuǎn)、實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標(biāo)所必需的一種管理行為。當(dāng)前需要塑造健康的績效考核文化,提高員工的認識度。
劉秀英(2011)在《績效管理》一書中將績效管理分為四個基本過程:績效計劃;績效實施;績效考核;績效反饋和結(jié)果應(yīng)用,提出了績效反饋和績效改進的新概念。鄒瑩、孫士偉(2011)指出當(dāng)前我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)績效管理實施前,培訓(xùn)是基礎(chǔ)。
在考核方案的制定中,應(yīng)當(dāng)實施切實可行的考核方案,用文化和戰(zhàn)略引導(dǎo)考核。
李桂英(2011)黃蓉(2010)認為績效管理作為人力資源管理的核心,對于提升企業(yè)的競爭力具有巨大的促進作用。但在我國具體的的企業(yè)績效管理實踐中,卻存在了諸多問題,導(dǎo)致績效管理往往只存在于形式。她指出我國企業(yè)要實現(xiàn)有效的績效管理,應(yīng)該抓住幾個關(guān)鍵:轉(zhuǎn)變觀念,打好基礎(chǔ),抓住軸心,完善考核制度,構(gòu)建高績效的企業(yè)文化氛圍。
梁新波(2010)認為職工的績效考核結(jié)果的好壞直接關(guān)系到其績效薪酬的高低,進而影響其工作積極性。要做出公正合理的績效評價,管理人員必須和職工進行有效的績效溝通,掌握績效溝通的方法,以此來提高用人單位的績效管理水平。
王俊麗(2011)認為績效管理包括四個環(huán)節(jié):績效計劃、績效反饋和輔導(dǎo)改進、績效評價、績效結(jié)果應(yīng)用等。這四個環(huán)節(jié)組成了一個循環(huán)系統(tǒng),要想建立一個完善的績效管理體系,這四個環(huán)節(jié)缺一不可。
我們要將國外一些好的理論方法與我國文化背景和企業(yè)具體情況結(jié)合起來。為了發(fā)揮績效管理的作用,必須從企業(yè)的實際情況出發(fā),努力探索出一套科學(xué)、合理和完善的績效管理體系,包括評估的目的、原則、程序和方法,這樣才能提高績效管理的成效,造就出一批能征善戰(zhàn)的人才隊伍,以使企業(yè)在激烈的市場競爭中贏得長期發(fā)展優(yōu)勢。
認為企業(yè)的健康發(fā)展離不開人力資源的開發(fā)和管理,績效管理是人力資源管理的核心組成部分,任何一項人力資源管理活動都和績效管理密切相關(guān)。從準(zhǔn)確把握績效管理的含義及特點、制定一個完整有效的績效計劃、做好績效評價的內(nèi)容設(shè)計、正確選擇績效考核方法,克服常見誤差、搞好有效績效反饋等五個方面來闡述如何充分發(fā)揮績效管理的作用,如何促進企業(yè)人力資源管理科學(xué)化和規(guī)范化。
本文認為,績效管理應(yīng)當(dāng)是對組織和員工績效進行綜合管理的體系,且兩者都很重要。即所謂績效管理,是指各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)而共同參與的循環(huán)過程,其目的是使得個人、部門和組織的績效得以持續(xù)提升。
3B公司績效管理問題現(xiàn)狀分析
3.1所處行業(yè)簡介
B公司主要從事電動機械設(shè)備的生產(chǎn)和銷售,客戶主要為世界500強制造型企業(yè)。市場上機械設(shè)備的主要廠商有通用,寶時得,百勝等。國外廠商實力雄厚,擁有先進的技術(shù),在高端市場上占有優(yōu)勢。而國內(nèi)產(chǎn)品通常不具有技術(shù)優(yōu)勢,但在價格上有一定的競爭力,品質(zhì)上也接近于最高水平。
3.2公司情況介紹
B公司是一家民營企業(yè),由總管理者張名出資,該公司注冊資本人民幣100萬元,公司的產(chǎn)品包括電鉆,吸塵器等設(shè)備。產(chǎn)品的主要電子元件從國外采購,其他配件在國內(nèi)相關(guān)廠家訂,B公司自助進行拼裝、經(jīng)過檢測后出售。這些年的發(fā)展使的B公司打下了不錯的市場基礎(chǔ),營業(yè)年每年都創(chuàng)新高。員工數(shù)量也由起初的的30多人擴充到了200多人,市場前景非常看好。
1)B公司組織架構(gòu)
B公司共有研發(fā)部、生產(chǎn)部、財務(wù)部、行政辦公室、人事部及銷售部等六個部門。最高管理層由總管理者張名及副總管理者朱志偉和周強等三人構(gòu)成。朱志偉和周強都是創(chuàng)始元老研發(fā)部和生產(chǎn)部由朱志偉分管,其中研發(fā)部主要職責(zé)是技術(shù)升級、研發(fā)新品及技術(shù)指導(dǎo)生產(chǎn)部的相關(guān)工作。生產(chǎn)部由拼裝部門及檢驗部組成,主要的職責(zé)是零部件的拼裝和檢驗測試。公司的行政、財務(wù)、人事這三個部門主要由副總管理者周強負責(zé)。行政辦公室由行政部、采購組成。而公司總管理者張名則直接對銷售部門負責(zé)。B公司組織架構(gòu)如下圖3-1所示。
2)B公司人員組成
B公司現(xiàn)有241名員工,其中基層職能員工225人,中基層管理人員有13人,最高層管理人員(總管理者級副總管理者)有3人。下面從B公司人員學(xué)歷和年齡組成對人力的資源結(jié)構(gòu)進行一些分析。
(1)B公司員工年齡組成表如表3-1。
從圖3-2中可以看出,20-35歲之間的員工占到80%,其中34%是25歲以下的員工,26%的員工是26至30歲,20%的員工年齡在30-35歲。
(2)B公司員工學(xué)歷組成結(jié)構(gòu)如表3-2。
從表3-2可以看出B公司總?cè)藬?shù)的63%為大專以上,其中本科占比25%,碩士及以上占比4%。
(3)B公司績效管理的歷史。
B公司成立之初只有30多名生產(chǎn)工人和幾名職員,兩位副總管理者會對組裝線上的生產(chǎn)和檢驗親自進行指導(dǎo),剩余的工作則由總管理者張名直接負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)。起初B公司并沒有制定績效考評制度,每月的月末總管理者依據(jù)平時他對每一位員工工作狀況的觀察和總體的印象進行打分,以此作為參考依據(jù),確定員工當(dāng)月薪酬。但是伴著公司的飛速發(fā)展,新進員工的不斷加入,張名覺得他越來月沒有能力和精力去過問所有的事情,也更沒可能對每一位員工的表現(xiàn)完全的掌握,造成員工當(dāng)月的薪酬難以確定,同時很多員工開始在私下抱怨薪酬的多少及變動與否都完全只是依據(jù)總管理者的個人印象,缺乏確定的依據(jù),員工個人的表現(xiàn)和薪酬之間基本沒有關(guān)系。這種情形下,總管理者張名認為有必要建立績效考核制度,意圖用績效考評來衡量和把握員工的工作情況,并在員工薪酬中體現(xiàn)出個人績效考評的結(jié)果。考評制度中規(guī)定,生產(chǎn)部的工人的績效指標(biāo)為生產(chǎn)數(shù)量以及產(chǎn)品的合格率,產(chǎn)線上的每道加工工序完成之后,必須要注明拼裝加工人員的工號,每月末依據(jù)產(chǎn)線工人在這個月內(nèi)所有加工并且經(jīng)過檢測達到合格標(biāo)準(zhǔn)的入庫產(chǎn)品數(shù)量來確定績效考評的最終成績。銷售部門的銷售人員的考核結(jié)果則是主要依據(jù)當(dāng)月銷售總額及銷售利潤率等一系列指標(biāo)最終敲定。其他職能部門員工的考評指標(biāo)主要依據(jù)工作能力、工作完成度,工作中的積極性以及員工每月考勤的狀況來確定,當(dāng)月月底首先要由各部門負責(zé)人嚴格按照考評指標(biāo),對部門員工在當(dāng)月工作表現(xiàn)進行績效評分,然后再由張名對評分結(jié)果進行調(diào)整,以此來確定員工當(dāng)月最終的考核結(jié)果。
出于提高員工積極性的考慮,B公司決定把當(dāng)月績效考評的結(jié)果和員工薪酬加以聯(lián)系,即把員工的薪酬分為由兩個部分組成:基本工資加上績效工資,績效工資的主要依據(jù)則是當(dāng)月員工績效考評的結(jié)果。
但當(dāng)公司的績效管理考評制度真正開始實施后,出現(xiàn)了各個部門的負責(zé)人打分結(jié)果差異太大的情況發(fā)生。一些部門負責(zé)人覺得,部門員工在實際工作中的表現(xiàn)很難通過現(xiàn)有的考評制度加以體現(xiàn),于是出于各種原因的顧慮,經(jīng)常會打分很高。而那些負責(zé)人打分相對不高的部門,不滿的情緒逐漸在員工中產(chǎn)生,以至于有部分員工向公司反映,部門負責(zé)人完全只是主管的靠著對員工的印象打分,如果對員工有私人的成見,則會很容易出績效考評結(jié)果缺乏公正的情況發(fā)生,以至于很多員工并不滿意部門負責(zé)人對自身績效考核成績。鑒于這個問題的產(chǎn)生,總管理者張名多次和各部門負責(zé)人開會研究,最終認為績效考評只是對部門員工當(dāng)月工作表現(xiàn)的評價,以防再次出現(xiàn)這些沒有必要的麻煩,最高管理層和各部門負責(zé)人對考評結(jié)果做到心中有數(shù)即可,不再向每一位員工告知自己的考評結(jié)果。
在B公司實施并執(zhí)行這個制度之后,越來越多的員工覺得,績效考核制度已經(jīng)變成了公司可以暗地操作的東西,越發(fā)質(zhì)疑自己的考評結(jié)果,這樣的后果便是造成很多部門內(nèi)部的負責(zé)人與下屬之間缺乏信任。部分員工表示,如今的制度實施以后,無從得知自己的考評結(jié)果,唯一的辦法是從拿到的工資中,根據(jù)數(shù)據(jù)去推算自己的績效考評成績,而且更重要的是員工完全不知道自己得到績效考評的結(jié)果依據(jù)是什么,無法清楚的被告知工作中還存在著哪些問題以及需要作出何種改正才可以提高績效考核的成績。
在這樣一種情況下,總管理者張名開始意識到員工普遍不滿這個問題的嚴重性,于是就績效考核制度的相關(guān)事宜與人事部門進行研究后決定,出于B公司長遠發(fā)展角度的考慮,績效考評制度還是必須要實施并堅決執(zhí)行,但很有必要在原有的績效考評制度的基礎(chǔ)上,注入更為成熟有效的管理思想,公司人事部則全權(quán)負責(zé)制定新的績效管理制度體系,新體系的重點是對生產(chǎn)部門外的職能部門,包括銷售部、研發(fā)部等部門的員工制定出新的績效管理制度,希望以此可以提升B公司整體績效的水平。
3.3B公司績效管理制度體系
B公司的現(xiàn)行的績效管理制度體系主要包含了績效目標(biāo)的確定,績效考核指標(biāo)的指定,績效溝通、反饋以及績效面談這幾個方面。
1、績效目標(biāo)的確定
B公司根據(jù)銷售工作的特性,把一個季度作為銷售部的績效考核周期,在年初的時候總管理者和銷售管理者商量研究,結(jié)合市場總體的情況以及公司當(dāng)年的需求,敲定銷售部當(dāng)年的銷售任務(wù)以及相應(yīng)的利潤率、回款額等指標(biāo),銷售管理者則依據(jù)確定的年度銷售額任務(wù),給每一位銷售人員確定的當(dāng)年銷售計劃和任務(wù),同時要求銷售人員根據(jù)年度銷售任務(wù),分解到每個季度,安排各自己的工作進度計劃并交由銷售管理者審核,之后上報給公司,以此作為銷售員工每季度的績效考核指標(biāo)。
研發(fā)、財務(wù)、人事等部門則是以一個月作為績效考評的周期,月初部門負責(zé)人依據(jù)本部門本月的工作任務(wù)和個人情況制定出當(dāng)月的工作計劃,上報總管理者批準(zhǔn)后,即成為本部門的當(dāng)月的績效目標(biāo),隨后部門負責(zé)人再依據(jù)部門的當(dāng)月計劃,將工作內(nèi)容分配至部門內(nèi)的員工,以此確定部門員工在績效周期內(nèi)的績效考核目標(biāo)。
2、績效考核辦法及指標(biāo)
在總管理者張名看來,新制定績效管理制度體系的目的不單是作為公司內(nèi)部獎懲的重要依據(jù),更重要的目的是要實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以及提升公司員工實際的工作能力,所以在選取相應(yīng)考評的時候,要求考核必須要同時兼顧到“人”和“事”。經(jīng)過公司高級管理層與各部門負責(zé)人商議,決定結(jié)合“結(jié)果性”和“行為性”這兩項指標(biāo),將公司員工績效的指標(biāo)分為工作成績、工作能力、工作態(tài)度三類。部門負責(zé)人的指標(biāo)分為工作職責(zé)、工作能力、工作表現(xiàn),而具體的指標(biāo)則由各部門負責(zé)人結(jié)合本部門工作情況和人事部商討確定。B公司的績效考核采取的是百分制,績效考評表按被評價者的職位分為：
(1)基層員工績效考核表。
(2)部門負責(zé)人績效考核表。
員工績效考核表又按工作部門和職能分為銷售部員工績效考核表、研發(fā)部員工績效考核表、職能部門員工績效考核表。
經(jīng)過人事部門和各部門負責(zé)人的討論,最終確定各部門員工的主要考核指標(biāo)如下:
(1)銷售部員工的考核指標(biāo)以銷售額、回款額、費用控制等業(yè)務(wù)能力指標(biāo)為主。
(2)研發(fā)部員工的考核指標(biāo)以開發(fā)成果、技術(shù)水平、研發(fā)能力、創(chuàng)造性、理解力等工作業(yè)績及能力指標(biāo)為主。
(3)其他職能部門的考核指標(biāo)以業(yè)務(wù)知識、溝通能力、工作效率、工作態(tài)度等指標(biāo)為主。
考核評價主體為個人和上級,員工個人在績效期末進行自評,然后由部門負責(zé)人結(jié)合員工工作情況和自評結(jié)果打分。部門負責(zé)人在績效期末進行自評后再由總管理者打分,個人考核結(jié)果只作為參考,以上級評價分為準(zhǔn)。
B公司各部門的具體考核表詳見表3-3至表3-6所示。
3.績效溝通
在B公司設(shè)定的績效管理體系中,績效溝通貫穿在從績效目標(biāo)一直到績效反饋等各個步驟中。確定績效目標(biāo)的時候,管理者和員工溝通并制定員工的工作目標(biāo),員工對于被分配的工作可以提出自己的看法和建議,公司在制度上也鼓勵員工設(shè)定自身的工作計劃。并且,在員工工作計劃制定和具體實施過程中,員工如果有任何的意見可以通過直接面談、發(fā)送郵件等溝通方式和管理者溝通,提出自己的不同的意見看法,但所有材料和郵件必須要署名,只能和接上級溝通,不接受躍級上報,同時上級對下屬員工提出的異議,要在一定期限內(nèi)做出答復(fù),如果上級無法解決的要提報公司總經(jīng)理。
在績效實施過程中,上級管理者檢查員工的工作進度完成情況,并對工作進行把控和監(jiān)督。就員工工作中出現(xiàn)的問題和員工進行溝通,若員工因為個人能力問題無法達成目標(biāo),可以視具體情況安排員工參加相關(guān)培訓(xùn)提升。
在對每個員工的績效水平做出考核評估后,直接上級和員工進行績效面談,將考核結(jié)果告知員工,指明下屬員工工作中的問題與不足,要求員工做出改進提升。
4.績效考核結(jié)果的應(yīng)用
B公司依據(jù)績效考核的結(jié)果調(diào)整員工的薪酬、崗位調(diào)。公司規(guī)定(1)依據(jù)員工的績效考核結(jié)果來分配員工獎金。
(2)每年年末,績效考核結(jié)果用來參考決定員工的崗位調(diào)整。
5.績效管理體系實施后的情況
公司總管理者張名期望通過執(zhí)行新的績效管理體系,能促進公司整體績效水平的全面提升,事與愿違的是,在B公司的新績效管理制度推行實施后,實際執(zhí)行效果真的并不理想。員工的工作績效并沒有像張名期待的那樣得到明顯的改善和提高,并且公司上下都覺得績效管理制度使日常工作變得負擔(dān)更大,耗費了人力、精力、時間,卻沒有產(chǎn)生實質(zhì)的效果和作用。
4B公司績效管理問題診斷及分析
在任何公司績效管理制度都是要和公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的,科學(xué)有效的的績效管理制度不僅能提高組織的決策能力,又可以幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)。了解各個層級員工的想法,獲知員工的看法,對績效管理的持續(xù)優(yōu)化起會到極其重要的作用,所以本章節(jié)將重點描述,對B公司中高層以及基層員工的訪談及問卷調(diào)查的結(jié)果并進行相關(guān)分析。
4.1訪談分析
4.1.1對B公司的中高層管理人員訪談分析
訪談中發(fā)現(xiàn)公司的總管理者張名非常贊同績效制度,認為其在公司的長遠發(fā)展中扮演著重要的作用。最初人力部門開始推動實行績效管理也是因為他的原因。但同時,他對績效的認識,還只是認為,績效管理是一種制約員工的方法和手段,更多的是以懲罰的方式來改變員工的行為,完全沒有體現(xiàn)出績效制度的激勵作用;在B公司現(xiàn)行的績效考核體系中,績效得分最多100分,沒有額外的獎勵。
4.1.2對B公司的中層管理人員訪談分析
從訪談結(jié)果不難得出,B公司中高層領(lǐng)導(dǎo)(共訪談14人)對現(xiàn)行的績效管理制度缺乏重視,大部分人覺得現(xiàn)行的考核制度更多的是流于形式,并沒有產(chǎn)生什么實際用處。
他們不知道績效考核會對公司對員工真正產(chǎn)生什作用,給大家能帶來什么。同時很多問題都會應(yīng)運而生:要怎么扣分,如何把握扣分的度?怎么跟員工說明和解釋被扣的分數(shù)?中高層管理人員的訪談觀點可以歸納如下:
(1)不知道真正的績效管理是什么
績效制度是什么?能給公司及員工帶來什么?沒有概念。對績效考核制度的流程及內(nèi)容等缺乏應(yīng)有的理解,心里覺得實施績效管理制度并未產(chǎn)生實質(zhì)的作用。
(2)缺乏經(jīng)驗績效管理的經(jīng)驗
大部分中高層領(lǐng)導(dǎo)都是從做技術(shù)做研發(fā)出身,缺乏實際的管理經(jīng)驗,在這種情況下績效管理制度的考核實際是無效的。在考核過程中,經(jīng)常會出現(xiàn)意見不同的情況,容易造成與部門員工之間的爭執(zhí),所以存在大量的平均主義打分的現(xiàn)象。
(3)沒空進行有效的績效管理
大部分領(lǐng)導(dǎo)本職工作上已經(jīng)非常忙了,他們認為績效考核就是讓他們?nèi)Ω兑欢驯砀?耗時耗力,沒有意義。
(4)對現(xiàn)行的績效考核體系缺乏認同感
更多的管理人員認為只是流于形式,是處罰員工的手段,缺乏科學(xué)性,缺乏有效依據(jù)。
從中高層管理者的訪談結(jié)果來看,在績效管理的過程中與部門員工產(chǎn)生的沖突和矛盾,他們都很在意;同時覺得現(xiàn)行的考核體系太過于形式,缺乏認同感。也反應(yīng)了他們并沒有真正從本質(zhì)上理解實施績效管理制度重要性。
此外,他們也未接受太多關(guān)于績效管理方面的有效培訓(xùn),對績效管理過程中的反饋和溝通環(huán)節(jié)缺乏技巧,所以最終造成能避就避、能少扣就少扣分的現(xiàn)狀。
4.1.3對B公司的基層員工訪談分析
通過對B公司層員工(共計28名員工進行了抽樣訪談)的訪談中,歸納出基層員工對績效管理制度的看法:
(1)對績效管理體系沒有認識,只知道績效考核是一種扣錢的工具。這種觀點的人員在整個訪談中有25人持有這種觀點(占到90%),說明B公司在推行績效考核時,未對員工灌輸考核的意義,同時也體現(xiàn)出績效管理體系上存在著問題。
(2)缺少績效計劃的溝通,存在績效計劃完全不溝通,只是下達計劃的現(xiàn)象。
(3)存在績效輔導(dǎo)缺失的現(xiàn)象在整個訪談中有18人反映幾乎沒有接受過主管的輔導(dǎo)(占64%),可見績效輔導(dǎo)的環(huán)節(jié)存在嚴重的缺失。
(4)幾乎沒有績效溝通及績效反饋在訪談的全部員工中,均對績效溝通及反饋存在意見。
(5)絕大部分員工理解績效考核僅僅是人力部門的工作在訪談中,員工都認同考核僅為人力資源部門的事情,員工被動參與考核,發(fā)現(xiàn)問題一味指望人力部出面解決而不去和主管主動溝通。
通過對基層員工訪談結(jié)果的歸納與總結(jié)得出員工對現(xiàn)行的績效管理體系并不認同,績效體系也未能發(fā)揮出其應(yīng)有的作用。在績效計劃的制定、績效實施、績效反饋、績效面談等四個環(huán)節(jié)都存在相應(yīng)的缺失。
4.2問卷調(diào)查
為了更深度更全面的了解公司員工對績效管理的看法,進而更好的實施績效管理體系的優(yōu)化,讓績效體系發(fā)揮出最大的作用。B公司制定了針對全體員工的關(guān)于績效管理的調(diào)查問卷,總計發(fā)放調(diào)查問卷240份,有效回收問卷211份。
4.2.1問卷設(shè)計的基本思路
調(diào)查問卷中題目類型分為兩部分:一是對現(xiàn)有的績效管理水平進行評估;此部分是基于評價企業(yè)績效管理體系的八個緯度來進行設(shè)計。這八大緯度分別是:戰(zhàn)略目標(biāo)、角色分工、管理流程、工具表格、績效溝通、績效反饋、結(jié)果運用、診斷提高。二是調(diào)查了解員工對績效管理的期望值。
4.2.2數(shù)據(jù)統(tǒng)計與結(jié)果分析
調(diào)查問卷采取全員發(fā)放、匿名填寫的方式。本次調(diào)查共發(fā)出問卷240份,其中員工問卷225份,中層以上管理人員問卷15份,最后回收的有效問卷為211份,有效問卷率為87.9%;中層以上管理人員有效回復(fù)11份,有效問卷為70%。問卷填答方式包含5個選項,其中1:非常不同意;2:不同意;3:部分同意;4:同意;5:非常同意。從統(tǒng)計數(shù)據(jù)看,管理者和基層員工在對現(xiàn)有績效制度理解評價和期望上,大家的想法很接近。
1.對現(xiàn)行績效管理制度的評估:
(1)員工對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的評估:
戰(zhàn)略目標(biāo)是績效管理制度實施的出發(fā)點;此部分設(shè)計了兩個題目,目的是了解員工對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的清楚程度及目標(biāo)的分解現(xiàn)狀,得分見表4-1所示:
可以看出,公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)宣傳到位,評分為4.127,但到員工對自己的目標(biāo)是通過戰(zhàn)略目標(biāo)分解而得的這項評分僅為2.445,可見員工并不清楚工作目標(biāo)是否從公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)分解得來的。
(2)員工對績效管理中角色分工的認知:
此項是想了解員工是否明白在績效管理中的分工及自己在績效管理中的作用。得分如表4.2所示:
此部分,得分為2.292處于部分同意/部分不同意和不同意之間,可以看出,員工認為績效管理僅僅是人力資源部的事情,這一方面反映出員工在績效管理中對人力資源部的依賴,同時也印證了訪談中,管理層及員工希望由人力資源部進行全權(quán)管理的說法�？梢�,員工在對績效考核角色分工的認識上存在著不足,需要大力改善。
(3)員工對績效管理流程的認知:
績效管理的內(nèi)容包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效評估這四個部分。
績效計劃部分共四題:明白績效計劃;理解績效指標(biāo);認可績效指標(biāo);明確績效數(shù)據(jù)收集;得分為1.977分,可以看出在績效計劃這塊,認同度較低。
績效輔導(dǎo)部分共設(shè)立兩個題目,分別是:清楚考核主體;得到指導(dǎo)、支持與幫助;得分為2.593,處于部分同意和不同意之間。
績效考核部分共設(shè)立兩個題目,分別是:認同考核結(jié)果;結(jié)果能真實反映自身水平;得分為2.786,部分人同意部分人不同意。
績效反饋部分有兩個題目,分別是:主管反饋;制定改進計劃:得分為2.104,部分人同意部分人不同意。
從以上得分可以看出,員工對績效管理流程的四個環(huán)節(jié)均有不同程度上的不滿意及不認同。
由此得出,B公司在進行績效計劃的制定階段缺乏與員工的充分溝通,只是管理者傳遞了公司的期望,而員工對自己目標(biāo)的認識和意見并沒有表現(xiàn)出來。績效計劃是績效考核的前提條件,如果員工都了解計劃如何被制定,其內(nèi)容就將會得不到雙方的一致認可,進而造成績效考核環(huán)節(jié)缺少有力的依據(jù)和保障。而績效計劃的主要表現(xiàn)形式和內(nèi)容就是績效考核。無論在訪談還是調(diào)查問卷的結(jié)果中,均明顯看出絕大部分員工對績效指標(biāo)的不認可。所以B公司現(xiàn)行的考核制度的優(yōu)化工作就顯得非常重要。
(4)對工具表格的理解:
作為績效管理過程的控制工具加以使用的表單,B公司并不多,故在此部分加入對同樣作為績效管理過程控制的績效管理制度的調(diào)查。得分如表4.4所示:
共5個題目:表單設(shè)計的合理性;理解績效制度;績效制度內(nèi)容的完整性;績效制度的執(zhí)行力度;績效制度的激勵作用;得分為2.452,可以得出B公司表單健全性相對較差。
(5)員工對績效溝通的認知:
績效管理對技術(shù)性要求較強,而如何進行人與人之間的有效溝通則是難點之一。
績效溝通卻始終貫穿在績效管理的過程中,重要性不可或缺。
此部分共設(shè)有1個題目:主管與您經(jīng)常進行績效溝通,得分為2.417(見表4.5),可以看出上下級之間缺乏進行績效溝通。
(6)對績效反饋的認知:
此部分共有2個題目:主管給予反饋;績效改進計劃;得分為2.104從問卷調(diào)查及訪談的結(jié)論分析得出:第一,大部分員工缺乏與上級溝通;第二,大部分員工在找上級溝通上缺乏主動性;第三,大部分員工其實心底是期望得到上級的反饋。故從調(diào)查結(jié)果來看,B公司在績效優(yōu)化的實施過程中,對過程的控制及績效反饋這兩個環(huán)節(jié)非常有必要改進。過程控制中,管理人員不僅要主動和員工進行溝通,更要鼓勵下屬主動與其溝通;績效反饋中,績效反饋和績效面談必須得到足夠重視。
(7)對結(jié)果運用的認知:
績效制度的實施能否成功,關(guān)鍵在于如何正確的使用績效考核的結(jié)果,大多數(shù)績效制度實施的失敗,原因就在于沒有對績效考核結(jié)果加以正確應(yīng)用。
此部分共有4個題目:明確考核結(jié)果調(diào)整薪酬待遇;明確考核結(jié)果加以相關(guān)培訓(xùn);明確績效考核結(jié)果進行相應(yīng)職位調(diào)整;滿意考核結(jié)果的應(yīng)用;此部分得分2.543(見表4-6)以上調(diào)查表明,第一,績效考核結(jié)果的運用以及績效制度的激勵作用上,員工的滿意度都不高。
第二,績效制度的激勵作用滿意度要低于績效考核結(jié)果運用的滿意度。故B公司在對績效制度優(yōu)化的實施過程中,必須要合理的使用考核結(jié)果,不僅可以鼓勵績效優(yōu)良的員工,激勵產(chǎn)生更好的績效;還要可以幫助績效不佳的員工,指出他們提升的方向,給予培訓(xùn)提升的機會,進而提高整體績效水平。
4.3B公司績效管理中存在的問題及原因分析
4.3.1問題總結(jié)
通過訪談可以得出,大多數(shù)中高層管理者對績效制度都缺乏正確的理解,進而對績效管理沒有產(chǎn)生足夠的重視,因為總管理者對績效管理的倡導(dǎo),所以繼續(xù)推進績效管理的優(yōu)化工作是可行的;而普通基層員工對績效管理制度的看法和理解則產(chǎn)生了不信任不贊同等很多的負面情緒。同時,調(diào)查問卷的結(jié)果分析更深一步突顯了B公司績效管理制度中的一些問題,在績效管理流程中,任何一個環(huán)節(jié)的實施都不流暢,不能獲得員工認可。
綜上所述,結(jié)合B公司績效管理現(xiàn)狀,目前存在的問題大致可以總結(jié)如下:
1.沒有導(dǎo)向相對明確的績效考核概念
把績效考核看成是單獨的工作,不是為提高員工業(yè)績和能力而考核。從訪談過程中可以看出,大部分員工都覺得績效考核的存在只是作為處罰手段;從問卷調(diào)查結(jié)果可以得出,員工認為績效制度不健全不完整,無法起到應(yīng)用的激勵作用。所以在實施績效考核優(yōu)化工作的過程中,需建立明確導(dǎo)向的績效考核概念。
2.考核指標(biāo)的制定針對性不強
B公司績效考核指標(biāo)陳舊,對不同工種的員工的考核內(nèi)容相差不大。從訪談中我們可以得出,大部分員工對自身的考核指標(biāo)不甚明白、認為難以反映自己的真實績效水平;從調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果中,我們可以得出類似的結(jié)論。這更加表明考核指標(biāo)的重新設(shè)計制定已經(jīng)刻不容緩。
3.績效管理制度缺乏健全性
現(xiàn)行的績效管理制度無法保證考核流程的規(guī)范性,從員工訪談及問卷調(diào)查的結(jié)果中也印證了這點。
4.有效的績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)的缺失
無論是從訪談還是問卷調(diào)查,結(jié)果中都能看出員工反應(yīng)他們?nèi)鄙倩蛉笔в行У目冃лo導(dǎo);而此環(huán)節(jié),可以使績效管理充分發(fā)揮其激勵、溝通等正面積極作用,所以績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)也應(yīng)加以優(yōu)化。
5.缺乏對考核結(jié)果的正確應(yīng)用
B公司缺乏科學(xué)完備的配套激勵措施;考核結(jié)果沒有正確運用在調(diào)薪、培訓(xùn)、崗位調(diào)整上,無法實現(xiàn)有效激勵員工的目標(biāo)。從調(diào)查可以看出,對員工來說最有效的激勵方式是深造機會、提升薪資、帶薪休假;所以B公司在績效管理過程中,應(yīng)該針對不同發(fā)展階段有區(qū)別的對待,而不是單一的物質(zhì)激勵。使用各種非物質(zhì)激勵,給員工創(chuàng)造提升的平臺,建立完善配套的激勵措施,才是正確的方法。
6.績效溝通的執(zhí)行力度較差
對績效考核結(jié)果溝通的力度差,未能通過對績效的開放式溝通來解決問題、改進工作方法與績效;績效管理作為管理者的職責(zé),未能成為常規(guī)性管理工作。同時存在著員工一方面期望主管來與其溝通并指導(dǎo)其的工作,一方面又不愿意主動與主管進行溝通的現(xiàn)象。
4.3.2原因分析
B公司的績效管理制度中如上所述問題的出現(xiàn),根本的原因是因為公司的管理者們并沒有真正理解績效管理制度的內(nèi)容和作用,并且擺脫不了很多陳舊管理思想的影響,造成某些工作流程在實際工作中無法得到有效的貫徹實施。
1.對績效管理概念在理解上的誤區(qū)
很多B公司的管理者,本身對于績效管理的認識就有較大偏差,他們跟多的認為績效管理就幾乎等于績效考核,對其真正的目的和意義不甚了解。績效考核作為績效管理體系的一個環(huán)節(jié),其可以有效衡量各個員工的能力、業(yè)績等方面的表現(xiàn),并以此為依據(jù),做出培訓(xùn),調(diào)薪,調(diào)崗等方面的調(diào)整。而實施一套完整的績效管理體系,不單單可以有效評估員工的業(yè)績表現(xiàn),更可以促進員工的積極性,提高工作能力,從而提升組織整體績效水平,更為重要的是,在一個績效管理系統(tǒng)中,上下級雙方通過持續(xù)互相溝通環(huán)節(jié),可以就未來的工作目標(biāo)及表現(xiàn)、未來發(fā)展規(guī)劃等方面進行協(xié)商討論,員工可以清晰的理解獲知公司對自己的期望值,自己已完成工作的評價,不足之處和應(yīng)該如何做出改進計劃,如此員工便可以持續(xù)不斷的提高自己的能力,提升自己的績效水平,從而對公司整體績效水平起到促進作用,所以好的績效管理可以帶動企業(yè)及員工共同進步。
而B公司現(xiàn)行的這套績效管理制度在設(shè)計的時候,重點考慮的對員工工作表現(xiàn)的監(jiān)督及評估作用,很大程度忽視了通過這套體系促進對員工工作能力的提升以及如何實現(xiàn)提升。因此B公司的這套績效管理制度實際的作用更多是停留在結(jié)果評估階段,未能起到真正提高員工個人績效以及公司整體績效水平的作用。
從這套績效體系中可以清楚的看出,從工作目標(biāo)的明確一直到最后績效反饋環(huán)節(jié),大部分的工作內(nèi)容都需要各部門管理者承擔(dān)完成,但實際上,這套體系推進實施前B公司并沒有組織對管理者們進行有針對性的培訓(xùn),很多管理者完全沒有搞懂績效管理真正的意義所在以及實施績效管理的目的為何。他們更多的認為績效管理僅僅人事部承擔(dān)的工作內(nèi)容,其他人都只是被動的接受做出相應(yīng)的配合,更是有些部門領(lǐng)導(dǎo)認為績效管理工作的推行實施已經(jīng)干擾影響了自己所在部門的正常工作,績效管理制度反而成為了一種負擔(dān)。
鑒于以上這些真實的情況,B公司人事部有必要先針對公司的管理者們組織進行相關(guān)培訓(xùn),培訓(xùn)的核心目的是要使管理者理解績效管理制度真正的作用和意義,學(xué)會運用績效管理制度在工作對員工進行科學(xué)的管理。
2.績效制度實施中的態(tài)度問題
B公司在創(chuàng)立起初的只有幾十人的規(guī)模,很長時間以來權(quán)力主要集中在少數(shù)人身上,任務(wù)往往是從上至下一層層的分派,作為基層員工來說更多的只能被動的接收工作任務(wù),就算是對被安排的工作內(nèi)容有異議或者不知道如何使用正確的工作方法完成工作,也很少有機會提出自己的看法和意見。公司多年來早就了“家長式”管理模式,對于很多員工來說,早就習(xí)慣了按照領(lǐng)導(dǎo)們的指示去開展工作,即使對自己的考核指標(biāo)、考核結(jié)果有意見有看法也不愿說出來,懷著多一事不如少一事的想法者不在少數(shù)。所以,在這樣的背景之下,雖然在設(shè)計制定績效管理制度體系的時候也制定了員工提出異議進行申訴的通道,但事實上B公司的很多管理者從根源上從思想上幾乎不重視員工提出的想法和異議,在績效管理制度實施的過程中,非常缺乏基層員工的參與,自然也就無法最大程度上激發(fā)員工的工作積極性,績效目標(biāo)和考核指標(biāo)的確定更多的僅僅是由上而下的分派和指定,員工基本沒有參與的空間。
由于在績效管理體系實施過程中,B公司的管理層并沒有調(diào)整好對待下屬員工的態(tài)度,因此在績效目標(biāo)、考核指標(biāo)的確定、績效實施和反饋等這些環(huán)節(jié)都缺乏管理者和員工間的有效的雙向溝通,員工都覺得所謂的績效管理灰度只不過是公司的一種管理手段,都缺乏積極參與的熱情并且?guī)в械钟|等負面情緒,所以這樣的績效管理制度自然無法取得原先預(yù)想的效果。
績效管理是否能獲得成功,最關(guān)鍵在于員工能否在績效計劃實施以及績效評價反饋整個過程中做到全程參與�？冃Ч芾硎巧舷录壷g持續(xù)雙向溝通的過程,有效的績效溝通可以促進員工主動的參與到企業(yè)的績效管理制度中來,進而提高他們對績效管理的認同度,而缺乏雙向溝通的績效管理就只能停留在制度層面,而且在管理者帶有強制性的向下屬員工分配任務(wù)的前提下,員工特別容易產(chǎn)生抵觸情緒。
管理者的行為沒有得到根本的改變,員工也依然是帶著舊的觀念認為說多錯多,就算對分配給自己的工作目標(biāo)及任務(wù)不認同或者是有意見有想法,也僅僅是停留在私下報怨的層面,很少會通過申訴通道表達出自己內(nèi)心真實的看法。并且因為B公司的管理者們長期缺少績效溝通方面的培訓(xùn)機會,所以在向下屬員工安排他們的工作任務(wù)的時候,其實并沒有能夠清晰明了的讓員工明白公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo),至于個人工作目標(biāo)與公司整體目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性,員工更是不清楚不理解,于是管理者們通常只是機械的將任務(wù)分解后強行直接分給下屬員工,由此可見B公司的績效溝通環(huán)節(jié)只是流于形式,遠遠沒有做到全員參與,更是很難充分激發(fā)員工的工作積極性。
績效評價后的反饋是整個績效管理體系最后的關(guān)鍵一步,針對評定出的績效考核結(jié)果,管理者必須要和下級員工面對面進行有效的雙向溝通,這樣才能確保績效管理體系能夠改進和提提升員工及公司績效這個終極目標(biāo)的實現(xiàn),并且也可以體現(xiàn)績效制度中以人為本的理論精髓。
B公司將績效考核后的績效面談環(huán)節(jié)設(shè)定為正式的績效溝通,但在實際實施過程中,面談環(huán)節(jié)遠遠沒有受到足夠的重視,很多時候面談只是草草的走個過場,下級員工經(jīng)過面談后也根本無法正確意識到到自己已取得的成績和存在的問題不足,那就更不可能對工作中的行為做出改進,結(jié)果就是,無法實現(xiàn)提升個人工作績效水平這個根本目的。在績效期末,B公司的管理者只是按照慣例將績效考核結(jié)果告知每一位員工,但是他們更應(yīng)該做的是跟員工交代講明取得成績的依據(jù)在哪,并且和員工一起分析在本次績效期內(nèi)的工作情況,接著上下級雙方應(yīng)就績效評價的最終結(jié)果開展討論,發(fā)現(xiàn)存在的問題并針對問題制定出合理的解決方案。在實際工作中,甚至有些管理者和員工雙方都不愿意針對考核的結(jié)果開展反饋溝通,從而員工無法真正明白自己在工作中存在的問題,更加不知道應(yīng)該如何去改進自己的工作能力和提升自己的績效水平,所以B公司的績效管理制度失去了其真正的作用
5B公司績效管理體系整體改進方案
5.1對B公司績效管理體系的改進建議
5.1.1績效目標(biāo)制定方法的改進
(1)分解戰(zhàn)略目標(biāo)
B公司目前各部門績效目標(biāo)是由各部門管理者設(shè)定,之后提報公司總管理者確定。由此可見公缺少統(tǒng)一的計劃和調(diào)整,這種做法對戰(zhàn)略目標(biāo)和績效目標(biāo)兩者的掛鉤是不利的。要確定部門及員工的目標(biāo),首先就該確定組織整體的戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃,根據(jù)整體戰(zhàn)略目標(biāo)確定各部門的工作目標(biāo),進而確定部門內(nèi)員工的工作目標(biāo),如此確定出的績效目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)則會更加匹配,為公司整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)打下好的基礎(chǔ),并且員工工作目標(biāo)可以以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,為公司整體目標(biāo)服務(wù)。
(2)員工參與制定目標(biāo)的過程
組織的戰(zhàn)略目標(biāo)必須為員工充分了解,同時員工還應(yīng)對自己的個人目標(biāo)充滿認同感,才能更好的去實現(xiàn),因此組織不僅應(yīng)該大力宣揚整體戰(zhàn)略目標(biāo),更應(yīng)主動的征求員工的看法和意見,讓全體員工和管理者共同制定工作目標(biāo),如此員工從開始就對自己個人的目標(biāo)有充分的認同,在今后的工作中自然會更有目標(biāo)和動力。
5.1.2績效考核指標(biāo)的改進
(1)設(shè)定有針對性的考核指標(biāo)
很多公司在制定考核指標(biāo)時,都希望有一套考核制度能將情況全方位反映出來,而事實上指標(biāo)應(yīng)該從公司運營的整體目標(biāo)出發(fā)進行制定,不應(yīng)該是面面俱到,而是應(yīng)突顯考核重點。
在企業(yè)發(fā)展的不同時期,整體經(jīng)營目標(biāo)肯定是不盡相同的,故考核目標(biāo)也應(yīng)跟隨變化。以銷售部員工舉例,在新市場開發(fā)階段,目標(biāo)是快速搶奪市場份額,此階段對考核目標(biāo)應(yīng)是積極擴充客戶數(shù)量,提升市場銷量,故在制定考核指標(biāo)時,對銷售額的考核應(yīng)該要占有較大權(quán)重。而在市場成熟階段,銷額會相對穩(wěn)定,組織整體目標(biāo)應(yīng)轉(zhuǎn)變成維持市場占有率并設(shè)法提升整體銷售利潤率,此階段考核的目的變?yōu)樵谕卣故袌龅耐瑫r做好老客戶的維護,控制銷售成本并且確保款項及時回收,故應(yīng)加大諸如利潤率、客戶滿意程度等指標(biāo)所占權(quán)重。只有突出重點考核項目,這樣才能讓績效考核為員工工作指明方向。
同時,不同職能的員工也應(yīng)該根據(jù)各自工作內(nèi)容的特殊性而有不同的考核指標(biāo),不能采取大鍋端的辦法一概而論。以研發(fā)部員工為例,他們的考核指標(biāo)更多的應(yīng)該是以項目為基礎(chǔ),保證研發(fā)進度,保證開發(fā)產(chǎn)品的有效性等。
(2)設(shè)定對行為有引導(dǎo)作用的考核指標(biāo)
制定考核指標(biāo)不應(yīng)該只看重員工做過些什么,同時也要思考員工是如何做的,一個組織一旦過于看重結(jié)果而缺少對員工行為的考核,則很容易造成短視的現(xiàn)象,嚴重的極有可能會造成為實現(xiàn)考核目標(biāo)而不擇手段。故考核指標(biāo)應(yīng)是目標(biāo)導(dǎo)向結(jié)合行為導(dǎo)向,考核指標(biāo)不僅可以確定員工個人工作目標(biāo),同時還可以引導(dǎo)他們的行為方式。遵照以上的原則,本文對B公司銷售部和研發(fā)部的績效考核表進行了相關(guān)修改。
修改后的績效考核表見表5-1和表5-2。
(3)設(shè)定定義式評價的考核指標(biāo)
針對B公司績效考核指標(biāo)體系,需要對難以量化的行為性指標(biāo)采取定義式的評價,這種評價尺度比量詞式及數(shù)量式的評價尺度復(fù)雜,但是評價標(biāo)準(zhǔn)更具體同時具有針對性,可以更好地實現(xiàn)以績效評價引導(dǎo)行為的作用。
以“工作具有計劃性,各項工作按計劃推進”這一指標(biāo)為例,考核者在打分時很難對其量化,于是可以為此指標(biāo)的各評價等級設(shè)定定義,作為打分的參考,使評分更客觀。以某個指標(biāo)的定義評價尺度舉例如下。
5.1.3績效溝通的改進
一、考核結(jié)果的反饋
管理者可以通過績效反饋對員工工作加以管控,所以績效反饋可應(yīng)用于績效管理的全過程,以下針對B公司在考核后的反饋也就是績效面談,提出相關(guān)改進辦法。
(1)考核后與員工的績效面談。
在很多企業(yè)中,考核之后的面談都得不到應(yīng)有的重視,而實際上考核后的面談在績效管理制度體系中是不可或缺的一個環(huán)節(jié)。在管理者和部門員工充分有效的交流溝通后,可以最大程度上消除彼此隔閡,進而對考核結(jié)果形成一致意見,同時為接下來的績效周期內(nèi)的工作做好良好鋪墊。富有成效的面談進行后,可以指出員工工作中的問題,確定改進的方法,進而提升員工的績效。
鑒于B公司的管理者在績效面談的方面經(jīng)驗的明顯不足,故建議人事部采用以下步驟用來改進績效面談的工作。
1)設(shè)定相關(guān)工作程序、編制績效面談表
人事部要制定《績效面談表》,并確定相關(guān)的所有工作流程,使管理者能有指導(dǎo)性的系統(tǒng)開展績效面談工作�？冃嬲劰ぷ鞅仨氃谥睂偕舷录夐g開展,每位管理者負責(zé)直接下屬�？冃嬲剳�(yīng)該包含面談前的準(zhǔn)備、面談過程的實施、面談后的總結(jié)這三個環(huán)節(jié)。
績效面談前的準(zhǔn)備包括:采集面談中必要的資料,計劃面談內(nèi)容。管理者及其下屬在面談之前也必須要做些必要的準(zhǔn)備,管理者應(yīng)該準(zhǔn)備以下:績效評估表、下屬員工工作計劃、員工工作情況記錄、本績效周期內(nèi)員工獎懲記錄。要完成的其他準(zhǔn)備工作包括:針對不同員工工作完成度、獲得的成績進行總結(jié)分析,有計劃的確定與下屬員工的面談內(nèi)容,確定合適的面談時間和場所,通知員工并要求其做好相關(guān)準(zhǔn)備。下屬員工在面談前要準(zhǔn)備以下:證明自身績效的材料。其他準(zhǔn)備工作包括:思考規(guī)劃個人發(fā)展目標(biāo),準(zhǔn)備在面談中需要像上級提出或溝通的問題。
績效面談的實施過程:在績效周期末,管理者及其直接下屬應(yīng)該針對考核結(jié)果開展單獨的談話,在面談時上級不能僅僅自己表明看法和意見,更應(yīng)該主動引導(dǎo)下屬員工提出想法及意見。管理者在表明自身的看法及態(tài)度的同時必須要坦誠,若管理者的確存在相關(guān)問題也不該推卸自己的責(zé)任,應(yīng)該盡可能的引導(dǎo)下屬多提出意見。管理者必須要把控面談時的氣氛,上下級應(yīng)該不帶包袱的坦誠溝通,形成對考核結(jié)果的一致看法意見,同時為下一考核期制定改進提升計劃。在績效面談過程中,管理者應(yīng)該在《績效面談表》上詳細記錄下屬員工的看法和意見、雙方面談的主要內(nèi)容以及面談后的結(jié)果反饋等情況。
績效面談后的總結(jié):績效面談進行完畢后,若達成雙方的意見一直,雙方應(yīng)在《面談記錄表》上簽字加以確認,將相關(guān)材料交至人事部作為績效管理的檔案存檔。
(2)績效面談培訓(xùn)
為了讓管理者更好地進行績效面談,人事部需要針對面談的目的、面談程序等內(nèi)容對管理者們開展培訓(xùn),使各個管理者意識到績效面談必須要達到以下目的:第一,上下級要就考核的結(jié)果形成一致意見。第二,管理者應(yīng)該在下屬在本次績效期內(nèi)獲得的成績和提升給予表揚,形成一定的激勵的作用。第三,管理者有義務(wù)指明下屬員工的不足,幫助他們更好的分析,進而一起設(shè)計下一績效考核期的工作改進措施。第四,管理者和下屬共同制定下個績效期的績效目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn),為今后的工作打好基礎(chǔ)。
此外,人事部還應(yīng)該跟各部門管理者講解績效面談的必須的內(nèi)容和環(huán)節(jié),讓管理者們清楚到底該做什么工作。
(3)監(jiān)督執(zhí)行
經(jīng)過相關(guān)培訓(xùn),管理者可以開始進行績效面談,為了保證面談的效果,把控面談的質(zhì)量,人事部可以通過查看《績效面談表》等一系列手段,監(jiān)督的績效面談的實施過程。
(4)接受申訴
績效面談后,如果下屬員工對自己的績效考核結(jié)果不滿意,公司有義務(wù)提供申訴的平臺,下屬員工被允許可以向部門最高負責(zé)人進行申訴,或向人事部的管理者進行申訴。
二、針對問題提出建設(shè)性意見
考核完成后,管理者應(yīng)針對下屬員工在本次績效期內(nèi)存在的問題,給出具有建設(shè)的建議,幫助下屬員工提升�，F(xiàn)實情況是,在很多企業(yè)中,績效考核最后的結(jié)果只是被看作是獎金分配的依據(jù),事實上績效管理體系最重要的作用是提高下屬員工的績效和對產(chǎn)生行之有效的激勵作用。獎金的分配僅僅是考核結(jié)果合理運用的某個方面而已�？冃Ч芾砀镜哪康膹膩矶疾皇且迅鱾�員工的績效水平評出高低,最重要的是促進其工作能力的提升和績效的改進,推動員工的工作能力不斷發(fā)展,績效持續(xù)提升,體驗到成功的樂趣,這樣員工對績效管理制度才會產(chǎn)生更高的認可度,同時還可以打消下屬員工對績效制度的對抗逃避抵觸情緒。所以,考核結(jié)果能否合理應(yīng)用就尤為關(guān)鍵,任何公司都不能單單重視獎勵和懲罰而忽視更深層的目的。B公司眾多管理者長期對下屬員工的不足進行一味的批評,他們必須改進現(xiàn)行的工作方法,不能一直帶著挑錯誤的心態(tài),一定要肯定員工的做出的成績,當(dāng)然同時也要指出他們欠缺的地方,幫助他們找到產(chǎn)生這些問題的根本原因,進而尋求最終的解決措施。
此外,本著鼓勵員提升績效的目的,B公司一方面可以對考核結(jié)果不佳的員工進行相關(guān)必要的培訓(xùn),另一方面也有必要對考核結(jié)果優(yōu)良的員工提供更多學(xué)習(xí)提升的機會,為員工提供各種組織內(nèi)、外部培訓(xùn)。
5.2B公司績效管理方案的實施
有了績效管理制度,只是有了基本規(guī)則和制度保證,但在實施時還一定要有具體的實施細節(jié)方案,需要規(guī)定包括實施時間點、參加者的責(zé)任、評估內(nèi)容、實施程序等內(nèi)容。
因此,為了B公司更加順暢的執(zhí)行績效管理制度,以下是制定出的配套實施方案:
(1)績效管理的理論依據(jù)
本次績效管理的理論依據(jù)為《績效管理方案》。
(2)績效考核的項目構(gòu)成
5.3B公司績效管理系統(tǒng)實施的保障措施
要確保B公司績效管理制度可以順暢的實施,還需要有一系列的保證實施的保障措施,本文提出如下控制方法,并且強調(diào)培訓(xùn)在績效方案具體實施中的不可忽視的保障作用。
(1)績效管理制度實施的控制措施
為了確保B公司績效管理制度的實施取得應(yīng)有的效果,在過程中必須采用有效的控制方法,本文提出動態(tài)控制和溝通兩種基本方法。
a.動態(tài)控制方法
績效管理制度從本質(zhì)上說是一個可以使員工的績效得到不斷改進提升的系統(tǒng)。
在這個運行體系中,績效改進子系統(tǒng)是員工績效管理制度順暢運行的重要的動力,目標(biāo)子系統(tǒng)則是有效運行的基礎(chǔ),評估子系統(tǒng)是提升改善績效管理系統(tǒng)的周期性總結(jié),而報酬子系統(tǒng)則是系統(tǒng)改進的強化力量。
子系統(tǒng)是績效管理制度順暢運行的動力,通過績效改進系統(tǒng)可以促進員工績效的持續(xù)上升:目標(biāo)子系統(tǒng)是改進系統(tǒng)運行的依據(jù),在績效管理系統(tǒng)的運行過程中,會引導(dǎo)績效能力的不斷提升,目標(biāo)體系也會是一個逐漸上升的過程;此外,評估子系統(tǒng)和報酬子系統(tǒng)也會隨著組織運營能力的提升呈現(xiàn)出螺旋上升的趨勢。
下文將對具體的控制方式進行分析。
(1)根據(jù)組織外部環(huán)境、市場機遇等外部的條件,以及組織內(nèi)部自身具有的資源確定組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo),進而制定出具有執(zhí)行性的運營目標(biāo)。根據(jù)目標(biāo)管理理論設(shè)定出從上至下的體系。此體系將會是員工績效管理系統(tǒng)的引導(dǎo)機制。通過員工績效管理系統(tǒng)的運行實現(xiàn)目標(biāo),同時伴隨著績效能力的提升再次設(shè)定更貼切的目標(biāo),最終達到目標(biāo)的持續(xù)螺旋上升。
目標(biāo)體系與評估體系之間是雙向反饋的關(guān)系。目標(biāo)體系是評估體系的根據(jù),它對評估體系具有指向作用,而評估的指標(biāo)則是在目標(biāo)體系基礎(chǔ)之上。評估體系對目標(biāo)體系會產(chǎn)生兩個作用:第一,它可以對目標(biāo)進展的程度進行有效界定,因此可以確保目標(biāo)的階段性達成;第二,它對目標(biāo)的反饋可以用來審視判定目標(biāo)是否科學(xué),對目標(biāo)的做出有可能的有效調(diào)整。
(2)評估體系是對目標(biāo)實現(xiàn)情況進行的階段性總結(jié),以此用來界定員工目標(biāo)的達成度和對組織的貢獻度。評估體系和報酬體系之間也是雙向反饋的關(guān)系。評估的結(jié)果可以為員工的報酬提供績效上的依據(jù)。反之,報酬體系對評估的結(jié)果又會起著強化作用,用來強化員工下個階段的績效付出,而且報酬體系還影響評估體系的側(cè)重點。
(3)報酬體系是根據(jù)考核結(jié)果,明確相應(yīng)的報酬類型和程度,并設(shè)定員工的發(fā)展計劃,并且通過相應(yīng)的措施來保證員工的發(fā)展。報酬體系和目標(biāo)體系也是雙向反饋的關(guān)系,目標(biāo)是報酬的依據(jù),這在目標(biāo)體系已經(jīng)界定的很明確,這也是管理者和下屬員工兩方都認可的。報酬體系也會進一步使員工對努力產(chǎn)生績效,績效產(chǎn)生相應(yīng)報酬這個過程的產(chǎn)生更強的認知,對下階段的目標(biāo)確定具有重大的促進作用。
(4)改進體系則是整個績效管理系統(tǒng)的源動力,在改進體系的作用下實現(xiàn)員工績效的持續(xù)提升。改進體系和其他子系統(tǒng)都有著密不可分的關(guān)系,通過改進體系可以保證目標(biāo)、評估和報酬的螺旋上升。
b.溝通方法
美國學(xué)者奈斯比特說過:“未來的競爭等同于管理的競爭,焦點在于每一個組織內(nèi)部成員之間及其和外部組織的有效溝通之上。”在績效管理系統(tǒng)中,溝通具有不可替代的核心作用,有效的溝通和反饋機制是員工績效管理系統(tǒng)運行的最重要的保證。
通過溝通,員工可以得到解決工作中困難的有效辦法,可以從上級處得到所需的資源。通過溝通,員工可以獲知工作結(jié)果成效的反饋信息。這種持續(xù)的反饋,也可以促使員工持續(xù)的提升自己的績效和工作能力。此外,管理者通過溝通,能夠及時把握員工的工作開展程度,獲知他們的工作表現(xiàn)和產(chǎn)生的困難,以此作為依據(jù)更好的協(xié)調(diào)管理本部門的日常工作。
(2)針對績效管理的相關(guān)培訓(xùn)
如果要改善現(xiàn)狀,加強全員對績效管理的深層認識,順暢推進新績效管理制度,對于新制度知識的各種培訓(xùn)是非常重要的。只有做好一系列的相關(guān)培訓(xùn),加強大家對績效管理的認識,避免造成各種誤會及其他不良情緒,同時將績效管理的精髓傳授給所有員工,才可以確保新的績效管理制度能取得被期待的效果。所以,有針對性的培訓(xùn)的作用不言而喻,它是重要的保障性措施,也是前提條件,全體員工都必須要嚴格的慎重對待。因此,關(guān)于B公司績效管理的培訓(xùn),也制定了一系列的詳細培訓(xùn)課程設(shè)計,詳見附錄2。
5.4B公司績效管理實施應(yīng)注意的問題
員工績效管理制度是一個具有制度化的系統(tǒng),同樣也是一個員工自我的管理系統(tǒng)。但是在實際使用和運行過程中,有些問題還是應(yīng)該要被注意并且得到重視:
(1)讓員工自己收集各自績效的數(shù)據(jù)
在員工績效管理系統(tǒng)中,采集和評估相關(guān)數(shù)據(jù)工作量很大,如果部門管理者負責(zé)收集這些數(shù)據(jù),一定會占用很多的時間管理者,同時這些數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確性也很容易造成員工的爭議。所以如果員工自己來采集各自績效相關(guān)數(shù)據(jù),不僅會很大程度上省去管理者的時間精力,而且因為員工自己親身參與這個過程,也不會造成對有關(guān)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的質(zhì)疑。這樣效果會更好,當(dāng)然這樣的舉措不可避免的也需要相應(yīng)的監(jiān)督控制措施,一旦發(fā)現(xiàn)作假行為的產(chǎn)生,就必須要給予嚴厲的處罰,以此用來確保絕大部分員工可以提供真實的績效相關(guān)數(shù)據(jù)。
(2)內(nèi)部的透明和公開將會促進績效管理制度的有效實施
績效管理實施過程中,作為員工,最大的擔(dān)心莫過于自己不清楚情況,害怕被隱瞞。所以,向組織內(nèi)員工無隱瞞的公開績效管理的相關(guān)事宜就非常有必要。公開方式的選擇可以有很多種,既可以是上下級之間的直接面對面溝通,也可以是通過會議通過電子郵件等方式。目的是使員工理解即將要實施開展的是怎樣的工作以及為什么要這些,做這些會有如何的影響等等。
(3)從上至下的實施績效管理同樣也具有風(fēng)險性
從上至下的實施績效管理,那么第一步就是要讓公司的管理層們掌握幫助他們各自部門的下屬員工創(chuàng)建績效標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)技能,還要對部門下屬的績效實施合理有效的評估。如此執(zhí)行,下屬員工就會參照上級的行為,根據(jù)上司的做法去設(shè)定建立相關(guān)績效的標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)從上至下的方式的確可以使績效管理相對順暢的實施執(zhí)行。但是風(fēng)險在與,若領(lǐng)導(dǎo)層中出現(xiàn)對績效管理制度理解欠缺、亦或者是存在負面的情緒,向下推行就會受阻。
(4)要培養(yǎng)并鼓勵員工扮演積極的角色
績效管理對于管理者和員工來說,雙方都負有責(zé)任。很多時候總是有錯誤的看法,覺得績效管理就只是管理者對員工應(yīng)做的工作,而下級員工僅僅出于被動的地位,只能被上級領(lǐng)導(dǎo)評價。如果存在這樣的想法,那么在實施過程中就會出現(xiàn)為管理者把自己設(shè)定的績效實施標(biāo)準(zhǔn)強行施加給下級員工,進而造成員工產(chǎn)生很強的負面抵觸情緒。因此,非常有必要促使員工能夠主動的介入到整個績效管理實施過程中,這樣才能更好地達成績效管理的目的。
(5)效管理系統(tǒng)的作用顯現(xiàn)往往是需要時間的
在最開始實施績效管理系統(tǒng)的時候,一定是需要占用大量的精力和時間設(shè)定計劃、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),這些事項很容易讓人感覺枯燥,又不會立馬產(chǎn)生明顯的作用,經(jīng)常讓人覺得沮喪。但是當(dāng)經(jīng)過一次或者兩次績效面談,只有在員工真正體會到績效管理給自己帶來的益處,才會對績效管理產(chǎn)生認可和肯定,滿意度也會持續(xù)得到提升。
(6)非常有必要開展階段性的績效回顧和績效溝通
如果設(shè)定一年作為一個績效回顧和績效溝通的周期,一定會有很多的被評估者產(chǎn)生不滿的情緒,他們會埋怨為什么自己沒有被早一點告知各自績效的情況。事實上,在一年里面,如果員工的確在績效上存在一些問題,那也意味著同樣會有很多改進提升的機會,所以讓他們及時地獲知績效情況并加以改進,是非常有必要的。
5.5B公司績效管理實施的評價
到本文結(jié)稿時為止,針對B公司重新設(shè)計的績效管理方案已推行數(shù)月,并且在實際工作中,也的確起到了較大的一些作用:
(1)明確定位了公司的績效管理
B公司原先的績效管理方案單單是以獎懲為目的的考核,這是非常不科學(xué)的。所以,現(xiàn)行的新績效管理方案中對績效管理進行了重新的定位,把績效管理作為提高員工工作績效和工作能力的手段,同時也是公司員工發(fā)展規(guī)劃和實施培訓(xùn)的根據(jù)。
(2)強調(diào)績效管理過程中的溝通
在新的績效管理方案中,對溝通的強調(diào)主要體現(xiàn)在以下的方面:
1)強調(diào)通過績效管理,促進管理者和下級員工雙方間的溝通。
2)強調(diào)了在績效管理中進行公開性溝通的原則。
3)在績效管理的實施過程中,最后的考核結(jié)果是由上級雙方進行交流最終才形成的一致意見。
4)被評估者可以就自己對考核結(jié)果產(chǎn)生的異議提出申訴。
5)上下級進行績效溝通的時候,不光是針對本階段工作目標(biāo)的完成進度,還要針對下個周期內(nèi)的績效改進措施進行溝通。
(3)強調(diào)了目標(biāo)管理和計劃
以往B公司都是到年終才開始做績效評估,很大程度上忽視了和原先設(shè)定好的目標(biāo)的之間聯(lián)系。而在新的績效管理體系中已經(jīng)提出明確要求,一定要在績效周期開始前設(shè)定相關(guān)績效目標(biāo)并制定標(biāo)準(zhǔn),作為理論依據(jù)用來在期末進行合理有效的績效評估。
(4)公司管理思想出現(xiàn)了轉(zhuǎn)變
B公司管理層已經(jīng)逐漸體會到,健全的績效制度的作用比早期的所謂的說服式教育更加富有成效,于是公司整體的管理模式已經(jīng)從傳統(tǒng)的“人治”逐漸轉(zhuǎn)變成了“法治”。這種可喜的轉(zhuǎn)變必定會促進公司整體管理水平提升至一個更高的臺階。
(5)員工積極性明顯增強,個人績效水平得到顯著提高
通過新的績效管理,員工可以清晰的理解公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)以及個人績效目標(biāo),進而對自身的職責(zé)也理解的更加透徹,改變了過去職責(zé)分不清,重點不突出的情況。
并且,通過新的績效管理體系,員工的績效和報酬得以有效結(jié)合,這在很大程度上提升了員工的積極性,進而提升個人工作績效水平。
(6)管理氛圍大幅度改善,離職率大幅度降低
在新績效管理體系實施執(zhí)行過程中,績效反饋溝通的作用明顯,管理者在與下屬充分溝通的基礎(chǔ)上,給予他們相應(yīng)的工作指導(dǎo);同時員工也更加清晰的了解公司的期望和自己身存在的不足,同時也更加明確了努力提升的方向和目標(biāo)。這樣可以極大激發(fā)員工的積極性和主動性,產(chǎn)生公司內(nèi)部的良好氛圍,極大增強了凝聚力。根據(jù)人事部相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計,從2013年2月到2014年1月,離職率同比從30%降低到了15%,效果顯著。
不可否認的是,在某些方面B公司現(xiàn)行的績效管理制度依然存在一定的欠缺和不足。
有的部門設(shè)定出的某些考核指標(biāo)缺乏客觀性,部分管理者陳舊的老觀念還難以完全轉(zhuǎn)變。并且,由于B公司實施新的績效管理制度時間不算太久,整體業(yè)績的提高效果還并不是特別顯著。實際上,將一整套績效管理制度全在公司內(nèi)部全面推行并取得被期待的效果,的確需要很長的時間,欲速則不達。所有以上的這些都必須要有耐心的等待。
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