探析事業(yè)部制財務管理體制

　    論文摘 要：西方學者威廉姆森從組織體制的角度將公司內部管理的組織體制分為U型、H型和M型。M型組織體制也稱事業(yè)部制組織體制，是U型與H型兩種結構和演變的產物。本文主要分析事業(yè)部制的財務管理體制。
　　論文關鍵詞：事業(yè)部制 財務 管理體制
　　
　　一、事業(yè)部制組織體制
　　事業(yè)部制組織體制，實行集權與分權程度介于前兩者之間的體制。公司關鍵性的決策和經營活動高度集中于母公司，母公司進行戰(zhàn)略控制；非關鍵性經營決策則下放給子公司，由子公司全權處理，子公司擁有經營自主權。
　　采用該體制時，母公司的戰(zhàn)略控制集中在子公司的高層人事安排、研究開發(fā)、投資、分紅方案以及自有資本的籌集等方面，子公司的經營自主權表現在員工培訓、生產進度安排、廣告形式選擇、外部資金籌措等方面。
　　事業(yè)部制結構最早起源于美國的通用汽車公司。本世紀20年代初，當時擔任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆杜邦化學公司的經驗，以事業(yè)部制的形式完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司獲得了很大的成功，成為實行事業(yè)部制的典型。
　　二、基于事業(yè)部制組織結構的財務管理體制
　�。ㄒ唬┦聵I(yè)部制的特點
　　事業(yè)部制就是按照所經營的事業(yè)，包括按產品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領導下，擁有一定的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產和管理的職能，又是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產制造及銷售活動負有統(tǒng)一領導的職能。
　　事業(yè)部制組織結構由三個相互關聯的層次組成。第一個層次是由董事會和經理班子組成的總部；第二個層次由職能、支持和服務部門組成，事業(yè)部制結構的財務是中央控制的，子公司的財務只是一個核算單位；第三個層次是互相依存又互相獨立的子公司，每個子公司都是一個單元型結構。公司的內部資源配置和交易協調不僅考慮各個子公司的財務業(yè)績，更重要的是體現公司的戰(zhàn)略重點和整體優(yōu)化。
　　（二）事業(yè)部制下的財務管理體制
　　一般來說，與事業(yè)部制組織形式相匹配的財務管理體制有兩種類型。一種是實行分公司領導下的事業(yè)部體制，財務由分公司經理和集團總部的財務部“雙重”領導。另一種是實行集團總部領導下的事業(yè)部制，財務實行“統(tǒng)一領導、分級核算與管理”。
　　從財務上看，事業(yè)部及其財務機構的設置，使得總部的財務組織與管理活動更具戰(zhàn)略性�；�于行業(yè)或區(qū)域戰(zhàn)略管理的需要，總部對事業(yè)部大多采取“集中決策、分散管理”體制，即在重大事項的決策上實行高度的集權模式，在財務上也實施嚴格的資金控制與預算控制，但在生產經營上則較多地采用靈活的管理方式。在集團戰(zhàn)略和政策框架內，總部一般不直接干預事業(yè)部的日常管理工作。
　　（三）事業(yè)部財務機構及其職責權限
　　事業(yè)部財務機構是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份：一方面作為母公司財務部的派出機構；另一方面，它又是事業(yè)部下屬子公司的財務組織領導和管理控制機構事業(yè)部的財務職能主要包括：負責事業(yè)部戰(zhàn)略預算的編制、上報與組織實施；貫徹執(zhí)行集團總部的財務戰(zhàn)略、財務政策與基本財務制度；實施對事業(yè)部下屬子公司的財務運作過程的控制；依據總部業(yè)績衡量標準，強化對子公司的管理績效考核；規(guī)劃與調控事業(yè)部范圍內各子公司之間的資金調劑與配置等。
　　在事業(yè)部制下，各事業(yè)部實際上是分行業(yè)子公司的業(yè)務管理部門，并沒有真正的人事、財務管理權，對各子公司的財務管理實際上都集中在母公司的財務管理部。對于投資控股型公司來說，財務管理部實際上是對不同行業(yè)的子公司進行直接財務管理的，這就需要有足夠的人力，并且有豐富的行業(yè)知識和較高的財務管理水平。如果是子公司制，則由各子公司按照行業(yè)對三級公司分類進行管理，母公司只對有限的幾個全資二級子公司進行管理即可。
　�。ㄋ模┦聵I(yè)部制下財務管理權限的劃分
　　企業(yè)組織結構和管理體制的轉型涉及深層次的權利再分配。以通用公司為例，在具體的財務管理權限劃分上，遵循了如下原則：
　　1、集中籌資、融資權
　　資金籌集是集團公司資金運作的起點，為尋求最低的籌資成本，集團公司統(tǒng)一籌集資金，各事業(yè)部有償使用。
　　2、集中投資權
　　集團公司統(tǒng)一投資決策，集團內部所有的對外投資，可實行限額管理，超過限額的投資決策權屬母公司。
　　3、集中擔保和資金調配權
　　大額資金撥付嚴格監(jiān)督，建立審批手續(xù)。集團內部所有資金應由公司集中統(tǒng)一管理，通過資金結算中心對內部各單位統(tǒng)一結算和收付；各二級單位在資金結算中心開立內部結算賬戶，并執(zhí)行資金的有償占用；各事業(yè)部不得以集團名義提供對外擔保。
　　4、集中收益分配權
　　收益分配影響到各方面的利益關系，由集團總部統(tǒng)一行使收益分配權。一方面，各事業(yè)部必須及時、真實地反映其財務狀況及經營成果；另一方面，在杜絕相互侵占的基礎上，按貢獻與收益大小分配。
　　5、集中發(fā)票購領和固定資產購置權
　　發(fā)票管理也屬財務管理的一項重要內容。集團公司必須集中發(fā)票購（領）管理權，各事業(yè)部所需發(fā)票應及時到集團財務部領取。
　　6、分散經營自主權、人力資源管理權
　　集團總部只負責各事業(yè)部“一把手”的聘用。其他管理人員的任用由各事業(yè)部經理全面負責。但事業(yè)部的財務主管必須報經集團財務部批準后才能任免，屬于集團財務部派出人員，其工資由集團財務部核定，并與其所在事業(yè)部的效益考核相掛鉤。年終考核時，由集團財務部在聽取事業(yè)部匯報的基礎上，負責對外派財務主管進行工作業(yè)績考核。
　　7、適度分散費用開支審批權
　　所謂“適度分散”就是各事業(yè)部必須遵循集團公司統(tǒng)一的財務制度，而且其范圍只能限定在本年度預算之內。在具體操作上，各種用于公司經營管理的合理費用開支，必須經由各事業(yè)部的財務主管審核，方能報銷。為及時溝通信息，實施有效控制，集團公司可以實行“財務月度例會”制度。由財務部負責人主持，負責和布置集團公司財務工作。本地財務主管必須參加，異地可通過書面形式電傳例會內容。

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