淺談基于知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)并購過程研究

　　摘要：隨著經(jīng)濟(jì)和貿(mào)易的發(fā)展，越來越多的企業(yè)通過并購的方式獲取知識產(chǎn)權(quán)資源，從而創(chuàng)造新的價值。文章主要基于企業(yè)管理的視角，研究了基于知識產(chǎn)權(quán)的并購過程，認(rèn)為從企業(yè)資源觀點和過程管理出發(fā)，對并購前、并購中和并購后的有效管理，是并購成敗的關(guān)鍵，并分別分析和闡述了不同階段的管理內(nèi)容和要點，從而為我國企業(yè)有效地參與海外并購提供了理論指導(dǎo)。

　　關(guān)鍵詞：知識產(chǎn)權(quán) 并購 過程

　　隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)問的并購現(xiàn)象越來越多。尤其是在全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢下，外國企業(yè)并購我罔企業(yè)，或者我國企業(yè)海外的并購活動都越來越頻繁。在知識經(jīng)濟(jì)的浪潮下，眾多企業(yè)在并購活動中，專利、商標(biāo)、商業(yè)秘密等知識產(chǎn)權(quán)的因素起到越來越重要的作用。絕大多數(shù)的并購活動，都涉及到并購目標(biāo)企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)處置。而有些企業(yè)間的并購活動.甚至直接以知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)的獲取為并購目標(biāo)，稱之為基于知識產(chǎn)權(quán)的并購活動。如2008年初，美國PPG工業(yè)公司收購了位于美國科羅拉多州郎蒙特市的Nanproducts公司。Nan products是納米材料的生產(chǎn)商及納米技術(shù)的開發(fā)商，該公司在納米粒子技術(shù)方面享有多項核心專利，并擁有多處研發(fā)和生產(chǎn)獨特納米粒子的試點公司。 PPG收購Nan producls公司的主要目的在于獲取其在納米技術(shù)方面的專利，通過并購來使其成為全球領(lǐng)先的納米l丁程材料技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者。同樣的，我國的聯(lián)想集團(tuán)斥資 l7.5億美元收購IBM全球PC業(yè)務(wù)時，5億美元用于支付IBM公司因全球PC業(yè)務(wù)的負(fù)債，另外的12.5億美元用于收購IBM相關(guān)的經(jīng)營資產(chǎn)，其中包括IBM在PC領(lǐng)域的4000多項專利。而日本是知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域的先行者，根據(jù)統(tǒng)計，從2003年開始，日本企業(yè)收到的專利費第一次超過了其所支出的專利費，這與其在20世紀(jì)90年代并購了450家美國公司及其知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)密不可分。很多西方國家的領(lǐng)先企業(yè)也很成功地運用了并購來獲取知識產(chǎn)權(quán)的方法，如美國的思科系統(tǒng)公司和微軟公司，思科系統(tǒng)公司近二十年來并購了大大小小100家企業(yè)，其始終將并購小型企業(yè)的專利技術(shù)作為其保持技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢的基石之一;微軟公司的核心技術(shù)DOS和郵件處理技術(shù)OUTLOOK正是通過并購小型創(chuàng)新型技術(shù)業(yè)的方式獲取到的。

　　由此可見，知識產(chǎn)權(quán)貿(mào)易不僅僅靠知識財產(chǎn)權(quán)的許可、轉(zhuǎn)讓來實現(xiàn)，通過整體并購目標(biāo)企業(yè)而全盤獲得知識產(chǎn)權(quán)，是當(dāng)前越來越被利用的一種知識產(chǎn)權(quán)貿(mào)易方式與傳統(tǒng)的知識產(chǎn)權(quán)許可或轉(zhuǎn)讓相比較，旨在獲取知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)并購，不僅能夠獲得相應(yīng)的知識產(chǎn)權(quán)，還能夠同時獲得將這些知識產(chǎn)權(quán)迅速市場化的環(huán)境和條件。

　　近年來，隨著我國融入全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的縱深發(fā)展，我國企業(yè)面臨越來越嚴(yán)重知識產(chǎn)權(quán)網(wǎng)局。不少外國企業(yè)通過并購等方式迅速進(jìn)入我國市場，在我國擴(kuò)張其知識產(chǎn)權(quán)競爭優(yōu)勢，而我國企業(yè)的海外拓展卻因知識產(chǎn)權(quán)糾紛等原因?qū)覍沂艽�。雖然我國專利申請量在大幅增長，但相對于西方國家的領(lǐng)先企業(yè)，高質(zhì)量的專利和高信譽(yù)的品牌仍然較少，面臨著比較嚴(yán)峻的競爭壓力。而僅靠我國企業(yè)自身的研發(fā)能力，很難在較短的時間內(nèi)積累更多的知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn);同時，我國企業(yè)向外國申請專利不僅花費高，而且時間長。這些因素都導(dǎo)致，通過并購的方式來獲取知識產(chǎn)權(quán)資源及知識產(chǎn)權(quán)的經(jīng)營條件，成為我國企業(yè)突破當(dāng)前面臨的知識產(chǎn)權(quán)局的較好方式之一。另外，由于我國市場潛力巨大，而市場本身也越來越開放和成熟，導(dǎo)致大量的外國企業(yè)通過并購等方式進(jìn)入我國市場，通過并購來利用我國企業(yè)已有的專利、品牌和市場資源，快速占領(lǐng)和擴(kuò)張其在我國的市場份額。

　　但目前，無論是我國企業(yè)作為并購方，還是作為并購目標(biāo)，在并購過程中，都表現(xiàn)出了越來越多的與知識產(chǎn)權(quán)有關(guān)的問題。如我國的TCL公司收購Thomson 彩電部門的案例中，其并購的目標(biāo)之一在于獲取Thomson公司在彩電技術(shù)方面所擁有的專利。但由于TCL公司在并購前、并購中和并購后缺乏對目標(biāo)公司專利資產(chǎn)進(jìn)行有效的識別、轉(zhuǎn)移和整合策略，導(dǎo)致TCL彩電業(yè)務(wù)在海外的擴(kuò)張仍然因為專利權(quán)糾紛而屢屢受挫。同樣地，外資企業(yè)在并購我國企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)后，往往采取不同的方式謀求對我國企業(yè)的控制權(quán)，然后布局自己在全球的發(fā)展戰(zhàn)略，采用少開發(fā)甚至不開發(fā)的方式削弱、淡化我國企業(yè)的品牌，借機(jī)抬升外國企業(yè)品牌商品的市場地位，達(dá)到將我國企業(yè)和品牌排除出去的目的。如2003年發(fā)生的福建南孚電池股權(quán)并購案例，當(dāng)年，南孚電池已發(fā)展成為中國第一，世界第五大堿性電池生產(chǎn)商。南孚電池與摩根士丹利等三家外商合資組建“中國電池有限公司”。但在摩根士丹利陸續(xù)收購其他股東股權(quán)并取得公司控股權(quán)后，即刻改變了原定海外上市的計劃，轉(zhuǎn)手將所持中國電池股份全部賣給南孚電池市場競爭對手美國吉列公司。短短幾年的時間，南孚由中國電池生產(chǎn)業(yè)的頭變成了其競爭對手在中國的加工車間，一個很有希望的民族品牌也由此銷聲匿跡。

　　由此可見，我國企業(yè)在參與基于知識產(chǎn)權(quán)的并購活動時，往往忽略了知識產(chǎn)權(quán)問題。即使有一些企業(yè)已經(jīng)關(guān)注到知識產(chǎn)權(quán)因素在并購中的重要性，卻沒有一套完整的針對知識產(chǎn)權(quán)的處理機(jī)制和措施。同時，我國理論界對基于知識產(chǎn)權(quán)的并購研究不夠深入，缺乏系統(tǒng)的研究。本文正是基于此，結(jié)合已經(jīng)比較成熟的并購理論，具體對并購中的知識產(chǎn)權(quán)過程進(jìn)行全面的研究，為我國企業(yè)在開展海外并購，或者在被外國企業(yè)并購時，如何在知識產(chǎn)權(quán)方面主動地尋求長遠(yuǎn)利益，提供理論指導(dǎo)。

　　一、基于知識產(chǎn)權(quán)的并購過程分析

　　基于知識產(chǎn)權(quán)的并購以知識產(chǎn)權(quán)的獲取為直接目的，但其最終目的實際上是將并購目標(biāo)企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)資源轉(zhuǎn)移到并購后的新的企業(yè)中，而這種知識產(chǎn)權(quán)資源的轉(zhuǎn)移過程是一個復(fù)雜而系統(tǒng)的工程。在并購背景下的知識產(chǎn)權(quán)資源轉(zhuǎn)移，并不是等到并購交易結(jié)束之后，才開始轉(zhuǎn)移的。事實上，并購前就開始，從制定知識產(chǎn)權(quán)并購戰(zhàn)略，篩選目標(biāo)公司，評價目標(biāo)公司知識產(chǎn)權(quán)資源的價值，到并購談判和交易結(jié)束，以及再到并購后的知識產(chǎn)權(quán)整合過程，始終貫穿于藎于知識產(chǎn)權(quán)的并購活動令過程。當(dāng)然，并購前和并購中的工作為并購后知識產(chǎn)權(quán)整合過程中實現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)資源轉(zhuǎn)移作準(zhǔn)備�；�于知識產(chǎn)權(quán)的并購過程在分析，綜合和評估目標(biāo)公司知識產(chǎn)權(quán)資源價值的基礎(chǔ)上，假如我們能夠確定導(dǎo)致實現(xiàn)預(yù)期的知識產(chǎn)權(quán)協(xié)同效應(yīng)的并購過程，或者說實現(xiàn)預(yù)期的知識產(chǎn)權(quán)資源轉(zhuǎn)移，那么這可能表明是一項成功的基于知識產(chǎn)權(quán)的并購活動。

　　基于此，本文認(rèn)為一項成功的基于知識產(chǎn)權(quán)的并購活動的全過程分為并購前管理階段、并購中管理階段和并購后管理階段，每一個階段都對并購后的知識產(chǎn)權(quán)資源轉(zhuǎn)移產(chǎn)生重要影響。(1)并購前管理階段，包括知識產(chǎn)權(quán)并購戰(zhàn)略和選擇目標(biāo)公司標(biāo)準(zhǔn)，搜集、篩選和確定目標(biāo)公司，對目標(biāo)公司知識產(chǎn)權(quán)資源進(jìn)行盡職調(diào)查。 (2)并購中管理階段，包括并購談判、知識產(chǎn)權(quán)定價、并購融資和交易。(3)并購整合管理階段，包括知識產(chǎn)權(quán)整合方法，專利技術(shù)、商業(yè)秘密、著作權(quán)、商標(biāo)、知識產(chǎn)權(quán)人力與組織適應(yīng)性。那么，將并購過程與并購中知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移相結(jié)合，提出基于知識產(chǎn)權(quán)并購過程的觀點，具體如圖1所示。

　　二、基于知識產(chǎn)權(quán)的并購前管理分析

　　在基于知識產(chǎn)權(quán)并購前的管理階段中，假如并購者能夠確定和準(zhǔn)備并購前過程的許多要素，那么它就不僅能夠平穩(wěn)地實現(xiàn)并購后知識產(chǎn)權(quán)整合和并購公司與被并購公司之間的知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移，而且能夠使得并購績效最大化。

　　并購前的管理幾乎相當(dāng)于基于知識產(chǎn)權(quán)的并購戰(zhàn)略制定。假如并購者沒有確定和準(zhǔn)備并購中的詳細(xì)資料和一系列特定過程，那么，預(yù)期的知識產(chǎn)權(quán)協(xié)同效應(yīng)或者說知識產(chǎn)權(quán)資源的轉(zhuǎn)移就很難實現(xiàn)。一般來說，并購前的管理主要包括三個方面的內(nèi)容。

　　1.并購戰(zhàn)略：在基于知識產(chǎn)權(quán)的并購戰(zhàn)略制定中，首先要解決的就是并購意圖，也就是需要確定什么原因或者目標(biāo)促使并購者基于知識產(chǎn)權(quán)從事并購它的競爭對手或另一家公司。并購意圖的確定，有助于確定并購目標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，基于知識產(chǎn)權(quán)的并購意網(wǎng).可能是因為從外部獲取知識產(chǎn)權(quán)的交易成本過大，需要通過并購的形式從內(nèi)部獲取知識產(chǎn)權(quán)。如專利技術(shù)的外部交易成本過高，或者內(nèi)部創(chuàng)新的成本較高或者風(fēng)險較大等，通過并購擁有與并購者發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的知識產(chǎn)權(quán)資源的目標(biāo)公司，從而實現(xiàn)內(nèi)部的知識產(chǎn)權(quán)獲取或轉(zhuǎn)移。也可能是基于海外市場開拓的需要，通過并購海外擁有一定知名度的品牌及其營銷渠道，即獲取商標(biāo)及附著于商標(biāo)資產(chǎn)之上的市場資源.從而實現(xiàn)海外市場的快速開拓。

　　當(dāng)然，在確立基于知識產(chǎn)權(quán)并購的戰(zhàn)略意圖之后，就是以并購意圖或者說是并購動機(jī)為基礎(chǔ)確立并購目標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)。這有利于并購后整合管理階段的工作，減少了一些問題。那么，在基于知識產(chǎn)權(quán)的并購日標(biāo)選擇中，一般要考慮如下幾個因素：(1)選擇目標(biāo)公司的何種關(guān)鍵要素，如專利技術(shù)、商標(biāo)還是商業(yè)秘密等，或者把其中的幾種要素同時作為考慮的標(biāo)準(zhǔn)。

　　(2)選擇何種類型的目標(biāo)公司，一般來說，如果以專利技術(shù)為并購的關(guān)鍵要素，往往會選擇小型創(chuàng)新性公司作為目標(biāo)公司;如果是以商標(biāo)為并購的關(guān)鍵要素，往往會選擇大型高知名度公司作為目標(biāo)公司。當(dāng)然，以大型高知名度公司作為目標(biāo)公司時，可能只需要并購其與市場開拓相關(guān)的一部分業(yè)務(wù)，但這也會為并購后的知識產(chǎn)權(quán)整合帶來許多閑難和失敗的風(fēng)險。

　　2.搜集、篩選信息：基于知識產(chǎn)權(quán)的并購交易取得成功依賴于并購者如何有效地評價并購目標(biāo)的價值和潛在的知識產(chǎn)權(quán)協(xié)同效應(yīng)。搜集廣泛的、準(zhǔn)確的、必要的信息對成功并購起到了關(guān)鍵的作用。信息在這里可以被界定為對維護(hù)和增強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)并購決定起必要作用的一系列事實和資料。應(yīng)該說，基于知識產(chǎn)權(quán)的并購是企業(yè)基于資源觀點的發(fā)展，并購者必須了解目標(biāo)公司是否擁有有價值的知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)。且這些有價值的知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)的價值性，必須強(qiáng)調(diào)其與并購者的發(fā)展戰(zhàn)略，無論是技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略還是市場拓展戰(zhàn)略的需要相匹配。也就是說，在進(jìn)行信息的搜集和篩選時，必須注重目標(biāo)公司的知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)與并購者之間的適配性和互補(bǔ)性。

　　3.知識產(chǎn)權(quán)調(diào)查：為了確保一項基于知識產(chǎn)權(quán)的并購活動能夠取得成功，并購者必須根據(jù)公司戰(zhàn)略和并購戰(zhàn)略，對篩選和確定的日標(biāo)公司及其所擁有的知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)進(jìn)行盡職調(diào)查，以便能夠正確制定合適的并購整合策略，從而減少并購風(fēng)險，為并購協(xié)商知識產(chǎn)權(quán)并購交易條件和確定知識產(chǎn)權(quán)價格提供參考。如對企業(yè)所擁有的專利資產(chǎn)進(jìn)行調(diào)查時，至少需要從如下幾個方面展開：(1)專利所有權(quán)調(diào)查，即調(diào)查專利權(quán)的歸屬;(2)專利有效性評價，即專利的有效時問、地域等的調(diào)查與評估;(3)專利的保護(hù)范圍評價，即專利覆蓋的有效技術(shù)領(lǐng)域;(4)專利的侵權(quán)調(diào)查，即是否存在對有效專利的侵犯等;(5)專利的法律狀態(tài)，即專利處于申請中、實質(zhì)審查中、或者授權(quán)后的何種法律階段;(6)專利的預(yù)期收益期限，即專利的剩余保護(hù)年限等;(7)專利的實施狀態(tài)，即專利處于自己實施、許可他人實施等不同的實施狀態(tài)中。

　　三、基于知識產(chǎn)權(quán)的并購中管理分析

　　并購中管理是基于知識產(chǎn)權(quán)并購過程的重要內(nèi)容之一，其主要涉及兩個問題，即并購談判與并購價格。并購談判是并購成功的基礎(chǔ)，而并購談判中首先要考慮的問題便是并購價格。

　　首先，基于知識產(chǎn)權(quán)的并購中，從并購談判的角度來說，并購者獲得必要的決定并購日標(biāo)公司價格的準(zhǔn)確信息和其他重要資料是十分重要的。根據(jù)對潛在的知識產(chǎn)權(quán)協(xié)同效應(yīng)的準(zhǔn)確評估，并購者可以把最后的并購決策決定下來。同時，并購談判中需要確定并購協(xié)議的內(nèi)容。在并購協(xié)議中，以知識產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的并購談判需要明確目標(biāo)公司所具有的知識產(chǎn)權(quán)，包括專利、商標(biāo)、軟件等所有知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)，并在協(xié)議中確保目標(biāo)公司以最佳的方法為并購者對這些資產(chǎn)進(jìn)行的保留，如專利年費的繳納、商標(biāo)權(quán)的續(xù)展等。當(dāng)然，并購交易的方式、支付方式以及目標(biāo)公司的人員及整合計劃也是并購談判中的內(nèi)容，其在基于知識產(chǎn)權(quán)的并購中同樣重要，也是影響未來并購后知識產(chǎn)權(quán)資源整合績效或者說知識產(chǎn)權(quán)資源轉(zhuǎn)移效果的重要方面。

　　基于知識產(chǎn)權(quán)的并購，除了并購談判及其協(xié)議外，在并購中進(jìn)行的管理，還涉及到目標(biāo)公司的定價問題應(yīng)該說，并購價格的計算與確定對并購者在并購后的績效產(chǎn)生巨大影響。一般來說，并購價格決定于目標(biāo)公司所擁有的知識產(chǎn)權(quán)資源量，包括數(shù)量和質(zhì)量。不同于外部知識產(chǎn)權(quán)交易的是，這里不是以知識產(chǎn)權(quán)為交易標(biāo)的，而是以擁有知識產(chǎn)權(quán)資源的目標(biāo)公司整體作為交易標(biāo)的。因此，其定價方式和內(nèi)容自然不同于一般的外部知識產(chǎn)權(quán)交易兩者最大的不同點在于，在定價過程中，除了對知識產(chǎn)權(quán)資源進(jìn)行評估外，還需要對目標(biāo)公司所擁有的其他資產(chǎn)進(jìn)行評估。盡管，獲取目標(biāo)公司所擁有的知識產(chǎn)權(quán)資源是并購的目的，也是目標(biāo)公司價值評估中的首要內(nèi)容。這里需要注意的是，基于知識產(chǎn)權(quán)的并購中，并購價格往往是溢價交易，雖然溢價交易與并購是否為并購者創(chuàng)造價值之問沒有明顯的相關(guān)性，但從并購績效的角度，并購者必須考慮并購后所獲得的知識產(chǎn)權(quán)能產(chǎn)生的預(yù)期協(xié)同的當(dāng)前價值大于支付溢價。

　　四、基于知識產(chǎn)權(quán)的并購后整合分析

　　基于知識產(chǎn)權(quán)的整個并購過程中，并購后的整合無疑是最重要的階段。而大多數(shù)的知識產(chǎn)權(quán)并購失敗的案例中，往往忽略了從過程的觀點來看待并購整合的問題。從企業(yè)資源觀點的角度，并購后的知識產(chǎn)權(quán)整合戰(zhàn)略實質(zhì)上是目標(biāo)公司與并購者之間的知識產(chǎn)權(quán)資源轉(zhuǎn)移及價值創(chuàng)造過程。在這個過程中，應(yīng)該從并購的開始階段進(jìn)行管理和規(guī)劃。并購后的整合階段使新公司成為成熟和進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展?fàn)顟B(tài)，管理并購后的知識產(chǎn)權(quán)整合也是被并購組織在并購后如何融人并購企業(yè)組織整個系統(tǒng)中的過程，從而實現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)的順利轉(zhuǎn)移及價值創(chuàng)造。因此，在并購后的整合過程中，除了涉及主要的知識產(chǎn)權(quán)資源的整合外，有效地整合與知識產(chǎn)權(quán)相關(guān)的人力資源及組織也是并購成敗的關(guān)鍵。在并購后的整合管理中，雖然知識產(chǎn)權(quán)資源的匹配與轉(zhuǎn)移總是被認(rèn)為是并購者的事情，而實際上可能是涉及到并購者與被并購者兩者之間的一個復(fù)雜而相互作用的調(diào)整過程。那么，基于并購后兩者之間的關(guān)系，派生出了三種不同的知識產(chǎn)權(quán)資源整合方法。

　　1.知識產(chǎn)權(quán)資源的吸收型整合。在吸收整合過程中，目標(biāo)企業(yè)的組織獨立性要求較低，在這種整合方法下，被并購公司的組織完全融入并購公司中。隨著組織的轉(zhuǎn)移，目標(biāo)公司所擁有的知識產(chǎn)權(quán)資源也隨之轉(zhuǎn)移到并購公司中，與并購者之間的知識產(chǎn)權(quán)資源形成互補(bǔ)優(yōu)勢，從而創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。一般來說，以商業(yè)秘密的獲取為并購意圖的并購比較適合吸收型整合方法。隨著研發(fā)或者營銷團(tuán)隊的轉(zhuǎn)移和融合，與研發(fā)或者營銷相關(guān)的商業(yè)秘密也隨之轉(zhuǎn)移到并購者一方。

　　2.知識產(chǎn)權(quán)資源的控制型整合。在控制型整合中，并購者與被并購者的戰(zhàn)略依賴性不強(qiáng)，組織獨立性也不強(qiáng)。通常情況下，由于這種不強(qiáng)的依賴性和獨立性，導(dǎo)致目標(biāo)公司的組織可能很難真正融入并購公司中。那么，并購者的知識產(chǎn)權(quán)資源也因此喪失了其市場作用，包括其在并購前對并購者造成的威脅。一般來說，以掃除技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新中的專利阻礙或者市場開拓中的商標(biāo)障礙為并購意圖的并購比較適合采用這種整合方法，從而消除其對并購者可能存在阻礙。如大量的小型創(chuàng)業(yè)型創(chuàng)新公司，由于擁有阻礙大公司發(fā)展的障礙專利而可能被并購，并購后的整合往往采取控制型的整合方法。

　　3.知識產(chǎn)權(quán)資源的共生型整合。在共生型整合過程中，并購者與被并購者之間的戰(zhàn)略依賴度較強(qiáng)，同時，兩者的組織獨立性也要求較強(qiáng)。這就使得各自所擁有的知識產(chǎn)權(quán)資源依然在不同的組織中進(jìn)行運作，只是在不斷的組織協(xié)調(diào)過程中，發(fā)生知識產(chǎn)權(quán)資源的優(yōu)化配置和融合，從而慢慢實現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)資源的轉(zhuǎn)移和價值創(chuàng)造的過程。應(yīng)該說，這種整合方法最復(fù)雜，但也是最有價值的。而這種整合方法也隱藏著較大的危機(jī)，如果整合不當(dāng)，不能統(tǒng)一調(diào)配各自所擁有的知識產(chǎn)權(quán)資源，可能導(dǎo)致整合效率為負(fù)。一般來說，在原有的技術(shù)基礎(chǔ)上進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品的新開發(fā)或者新市場的開發(fā)，如海外市場的開拓中，為了獲取新的研發(fā)資源或者市場資源而進(jìn)行的以獲取專利技術(shù)或者商標(biāo)為并購意圖的并購活動適合于此種并購整合方法。隨著并購者在新技術(shù)領(lǐng)域或者市場領(lǐng)域的擴(kuò)展，目標(biāo)公司所擁有的知識產(chǎn)權(quán)資源優(yōu)勢在發(fā)揮作用的同時，并購者不斷對其進(jìn)行戰(zhàn)略整合，使兩者之間達(dá)到最終的融合。

　　為了達(dá)到預(yù)期的并購收益，并購者必須謹(jǐn)慎地根據(jù)不同的并購目標(biāo)和并購環(huán)境，選擇不同的并購后的知識產(chǎn)權(quán)整合資源，從而達(dá)到并購績效的最優(yōu)化。

　　基于以上分析，我們知道，知識產(chǎn)權(quán)的并購過程是一個復(fù)雜而系統(tǒng)的過程，不僅涉及到知識產(chǎn)權(quán)單獨的價值評估和整合，而且涉及到與知識產(chǎn)權(quán)相關(guān)的組織和人力資源的價值評估與整合過程。為了達(dá)到預(yù)期的并購目標(biāo)，必須在考慮并購者與被并購者各自擁有的知識產(chǎn)權(quán)資源及其相關(guān)的組織特性的基礎(chǔ)上，在不同的并購階段進(jìn)行有效的管理。忽略其中某一個環(huán)節(jié)的管理，必然會給并購后的知識產(chǎn)權(quán)資源的轉(zhuǎn)移和價值創(chuàng)造帶來損害，從而降低并購績效。

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