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彩生活：從物業(yè)公司蛻變成互聯(lián)網(wǎng)公司
引導語：挑戰(zhàn)與機遇并存的當下，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化升級的過程還在進行中，一項永無止境的精進的過程，彩生活模式的發(fā)展落定，創(chuàng)新十足也面臨未來不確定性的挑戰(zhàn)，通向最終成就的道路崎嶇而漫長。
11月18日，中國物業(yè)服務第一股的彩生活在深圳召開發(fā)布會，宣布與上海銀灣物業(yè)集團展開戰(zhàn)略合作，這是繼前陣子收購萬達物業(yè)之后，彩生活在物業(yè)管理領域的再次大手筆的出手，通過此次戰(zhàn)略合作的達成，彩生活旗下直接和間接管理的物業(yè)面積已經(jīng)接近8億平米，是中國無可爭議的第一大物業(yè)管理公司，從規(guī)模上說，幾乎可以說是宇宙難尋同競爭對手了。
彩生活服務集團與上海銀灣物業(yè)達成戰(zhàn)略合作關系
然而，具體合作細節(jié)透露，此次戰(zhàn)略合作和萬達模式的重資產(chǎn)收購不同，主要采取的是戰(zhàn)略合作級別的，通過投資入股的方式，占有上海銀灣大致6%的股權(quán)，并針對業(yè)務進行戰(zhàn)略級別的具體合作。
首先是彩生活模式的整體輸出到上海銀灣以及旗下的銀鑰匙聯(lián)盟成員體系，其次是配套標準化服務的導入、業(yè)務合作收益分成、增量業(yè)務共同開拓，更為重要的是對于物業(yè)管理的具體介入變得輕便了很多，更多將聚焦點放在社區(qū)用戶而非物業(yè)面積上。
在發(fā)布會上，彩生活集團總裁唐學斌還宣布彩生活的互聯(lián)網(wǎng)平臺戰(zhàn)略的亮相，正式在世人面前闡明了彩生活從物業(yè)管理模式的互聯(lián)網(wǎng)化升級，機制體制創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的綜合運用，如今各方面的準備齊全，具備了一個基礎的互聯(lián)網(wǎng)平臺型企業(yè)的模式特征，成功上到了一個新的臺階——互聯(lián)網(wǎng)平臺階段，彩生活的企業(yè)新定位是一家提供社區(qū)B2F(BusinessTo Family)服務的綜合互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)。
一、彩生活互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)蛻變路徑回顧
在彩生活集團總裁唐學斌的內(nèi)心中，彩生活的發(fā)展軌跡大概可以分為四個階段，分別是2002-2010年的模式推廣發(fā)展階段;2011-2013年的產(chǎn)品孵化和平臺建設階段;2014-2015年的全面產(chǎn)品化發(fā)展階段;2016-2020年的社區(qū)平臺生態(tài)圈階段。
彩生活內(nèi)部對于發(fā)展軌跡的大致分類和階段性劃分
這是以彩生活的自然發(fā)展軌跡出發(fā)，以時間軸模式的概括總結(jié)，然而從互聯(lián)網(wǎng)的階段性特征上重新對其發(fā)展階段進行一個細微的區(qū)分，彩生活的發(fā)展軌跡大致可以分為三個階段，物業(yè)管理公司階段、物業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)階段、互聯(lián)網(wǎng)平臺階段，而每個階段又會分為不同的細節(jié)發(fā)展階段。
物業(yè)管理公司階段：
源自花樣年作為一個房地產(chǎn)開發(fā)商的基本特征，配套相關物業(yè)管理業(yè)務而建立起來的第三方屬性的基礎物業(yè)管理服務，這部分業(yè)務的展開也是彩生活的最原始起點，一方面決定了其從一個第三方物業(yè)管理公司起家的基本基因，另一方面也擁有了業(yè)務能力上的扎實積累，同時擁有第三方的視角去審視和觀察這個行業(yè)的發(fā)展，并尋機而動，進行果斷的業(yè)務轉(zhuǎn)型升級和變革，是典型的傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的整體發(fā)展方向和脈絡。
物業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)階段：
按照彩生活內(nèi)部的統(tǒng)一說法，彩生活為什么能在行業(yè)內(nèi)部率先倡導互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級，一方面源于其對于互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展大勢的整體判斷：互聯(lián)網(wǎng)將逐步的、深深的改變未來的每一個行業(yè)、每一個產(chǎn)業(yè)，物業(yè)服務也不例外，因此變革是必然的;另外一方面或許來自集團總裁唐學斌本身對于改變物業(yè)行業(yè)地位和從業(yè)者身份的樸素情懷，率先開始了轉(zhuǎn)型升級的實驗。
互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型階段：
整個過程大致分為了幾個基本階段：
其一，對傳統(tǒng)物業(yè)管理的基礎業(yè)務模式做了重新的梳理，對基礎服務業(yè)務進行了重新梳理和定位，比如物業(yè)保潔、維修業(yè)務、保安業(yè)務等等，確立了合理引入互聯(lián)網(wǎng)技術元素，降低整體的成本，提升效率，并且將富足人員投入到更加需要的領域的總體原則方針。
在這樣的方針指導下，優(yōu)化了原有物業(yè)管理業(yè)務的成本結(jié)構(gòu)，將保安等人員數(shù)量提高，一部分用智能設備替代，一部分用共享模式進行交叉優(yōu)化，在行業(yè)內(nèi)率先開展行業(yè)成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的變革，走出體制機制變革的第一步。
其二，在第一階段的積累基礎上，將高頻必須業(yè)務，進行了大膽的升級，改變過往總包的模式，采用互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)投孵化模式，將市場資源和服務需求作為核心資源，利用孵化機制模式，引入社會上的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團隊，加入自身的社區(qū)服務生態(tài)體系，成功孵化出E維修、E電梯、E裝修、E能源等等全套的滿足社區(qū)業(yè)主日常生活服務需求的系列生態(tài)圈內(nèi)企業(yè)，將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化這種典型的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式應用的物業(yè)行業(yè)之中，實現(xiàn)了借力發(fā)展模式，輕模式運營固有的傳統(tǒng)物業(yè)管理服務業(yè)務。
其三，根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)變革浪潮的核心邏輯，加強技術研發(fā)投入，充分利用技術變革對于行業(yè)成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的重要作用，以及在業(yè)務數(shù)據(jù)化、服務標準化、支撐SAAS化在傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)務發(fā)展中的重要作用，引進思科首席架構(gòu)師牽頭做整體IT支撐系統(tǒng)的架構(gòu)和建設，搭建一體化的物業(yè)管理服務的云平臺系統(tǒng)，鋪設底層的技術運作邏輯和模型，實現(xiàn)技術數(shù)據(jù)業(yè)務的底層架構(gòu)，為模式的確立提供真正是在的支撐系統(tǒng)。
其四，探索內(nèi)部的彩飯票模式，嘗試開發(fā)生態(tài)體系內(nèi)部商業(yè)服務的業(yè)務流轉(zhuǎn)以及價值流轉(zhuǎn)載體的實踐，打造生態(tài)體系內(nèi)部的價值流動模型和新秩序，嘗試用互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)邏輯來驗證整個生態(tài)體系的商業(yè)變現(xiàn)能力，以保證整個模式創(chuàng)新的真正價值，解決平臺變現(xiàn)賺錢的模式，實現(xiàn)商業(yè)價值的增量實現(xiàn)，而不是依然停留在傳統(tǒng)意義上的物業(yè)管理費為主體的商業(yè)模式。
如果說當下還可以認為彩生活是一個平臺企業(yè)的話，也無非是一個基于大的物業(yè)管理服務體系的SAAS平臺基礎上的，物業(yè)服務的綜合服務和管理平臺建設，其核心本性還是一個運用了互聯(lián)網(wǎng)技術的物業(yè)云平臺系統(tǒng)。
提供社區(qū)服務的互聯(lián)網(wǎng)平臺階段
然而要真正改變其屬性，進行業(yè)務模式和定位的再升級，就必然選擇革新商業(yè)模式的新定位。
在完成了物業(yè)云平臺的建設，嘗試了商業(yè)模式變現(xiàn)的新成果之后，彩生活開始進入第三階段發(fā)展，所謂的互聯(lián)網(wǎng)平臺發(fā)展階段。
其一，進行規(guī)模擴張，通過收購模式進行物業(yè)服務規(guī)模和面積的提升，經(jīng)過了多多少少的小規(guī)模收購，嘗試市場反應之后，得到了收購萬達物業(yè)的機會，最終一舉成為了行業(yè)的老大地位，加速了擴張的步驟。
并在此基礎上擴展推外擴張的模式，通過戰(zhàn)略合作的方式，引入輕模式的合作，與上海銀灣物業(yè)的合作就是典型代表。
而在這一過程中，隱藏在管理物業(yè)規(guī)模和面積擴大背后的暗線，支撐者這一階段互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)服務平臺模式打造的基礎支撐。
按照彩生活集團總裁唐學斌的說法，收購更多的物業(yè)管理公司，其表象在于擴大物業(yè)管理的規(guī)模，其背后的主觀選擇是進行物業(yè)管理體系背后的廣大用戶獲取，表面的物業(yè)收購，深層次的是以收購的方式進行社區(qū)用戶規(guī)模的擴張，所謂的用戶獲取，而非簡單的物業(yè)管理面積的擴張。
因為彩生活最終無法止步于一個物業(yè)管理公司的規(guī)模無止境的擴張，在規(guī)模擴張之后，要實現(xiàn)企業(yè)的真正升級，必然是進行物業(yè)服務的提供，而服務提供的核心對象一定是用戶而非物業(yè)實體本身，從死的物業(yè)對象到活的互聯(lián)網(wǎng)用戶為服務對象的轉(zhuǎn)變，是其進行互聯(lián)網(wǎng)化改造的核心邏輯。
在傳統(tǒng)的物業(yè)管理服務中，更多時候?qū)⒆约憾ㄎ粸楣芾砦飿I(yè)的企業(yè)，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的本質(zhì)是運營用戶的企業(yè)，對于物的管理運營和對用戶(人)的運營，是傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的本質(zhì)區(qū)別，雖然起步于傳統(tǒng)物業(yè)管理公司，但是彩生活將自己的最終發(fā)展目標和愿景定位以社區(qū)這個場景為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、 精英用戶提供綜合服務的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
在與上海銀灣的合作中，更多體現(xiàn)在整體商業(yè)模式的被認同，并且以模式輸出為核心主體，再引入了戰(zhàn)略投資、業(yè)務合作分成、服務導入、增值價值聯(lián)合運營等新的概念理念，而對于用戶價值的深度挖掘一直是其基本的發(fā)展初衷。
在18日的發(fā)布會上，彩生活集團總裁唐學斌一方面正式向外闡釋了彩生活一個互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)的新定位，同時也設定了其最終演變成為一個互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)的，用戶規(guī)模底線要求，到2020年實現(xiàn)1億用戶群體的規(guī)模，才真正意義上完成一個互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)的，名副其實的定位，如今正是想一個互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)起步的初級階段，屬于蛻變期。
二、如何全面理解和準確描述和定位彩生活
如今，隨著彩生活做一個社區(qū)服務的互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)的愿景目標的確立，彩生活的整體戰(zhàn)略脈絡也清晰的展現(xiàn)在了世人面前，那就是一個由傳統(tǒng)的第三方物業(yè)管理公司轉(zhuǎn)變和蛻變而來，通過提供基礎的物業(yè)管理服務積累了豐富的行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，在互聯(lián)網(wǎng)大潮來襲的當下，率先開始引入互聯(lián)網(wǎng)技術、思維模式、商業(yè)模式、套路方法進行傳統(tǒng)“物業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”的升級改造，成功被市場認可，并實現(xiàn)了行業(yè)引領者的地位。
在此基礎上，開始對整個企業(yè)進行平臺化升級，在基礎層的互聯(lián)網(wǎng)技術支撐云平臺彩之云的升級，擁有了互聯(lián)網(wǎng)底層技術支撐能力，以及大數(shù)據(jù)等基礎服務提供能力，并在此基礎上圍繞用戶的規(guī)模擴展展開一系列的資本收購和戰(zhàn)略合作，進行整體模式的輸出的同時，低成本的大量的獲取社區(qū)用戶，并統(tǒng)一分布在彩之云平臺之上，開始互聯(lián)網(wǎng)用戶積累和服務的二次開發(fā)和基礎搭建，開始轉(zhuǎn)變業(yè)務模式主體，從提供物業(yè)管理服務的實體公司，轉(zhuǎn)變?yōu)闉樯鐓^(qū)用戶提供社區(qū)綜合配套服務的互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)。
當下，可以定位彩生活為一個提供社區(qū)服務的互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)，而曾經(jīng)的物業(yè)管理服務只是其切入互聯(lián)網(wǎng)平臺的起點和入口手段，如今也是其對于社區(qū)用戶提供的基礎服務的一部分，而圍繞社區(qū)場景的互聯(lián)網(wǎng)用戶的綜合服務需求的滿足，則是彩生活未來的核心業(yè)務落腳點，也是增量價值開發(fā)的金礦。
當下，實現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型過程中，一般都有“+互聯(lián)網(wǎng)”和“互聯(lián)網(wǎng)+”兩套方法兩種路徑，被通俗的稱為“南北坡理論”，無論何種出身的公司，都要經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)技術變革，將面向未來的企業(yè)發(fā)展成為一個新型的未來公司(現(xiàn)代型企業(yè))。
而互聯(lián)網(wǎng)出身企業(yè)要結(jié)合傳統(tǒng)實業(yè)業(yè)務的基礎，而傳統(tǒng)實業(yè)企業(yè)用用上互聯(lián)網(wǎng)的技術和方法，最終成就新型的后互聯(lián)網(wǎng)時代的現(xiàn)代型企業(yè)，而二者因為不同基因出身，會選擇不同的發(fā)展路徑方法，相當于大家都在攀爬珠穆朗瑪峰，而一種類型的企業(yè)選擇從北坡攀爬，一種類型的企業(yè)選擇從南坡攀爬，最終的目標歸宿都是頂峰。
在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一方，擁有互聯(lián)網(wǎng)技術優(yōu)勢，擅長經(jīng)營線上業(yè)務，實現(xiàn)用戶的運營和服務提供，擁有與用戶的粘性連接和互動優(yōu)勢，而傳統(tǒng)企業(yè)擁有基礎的落地服務優(yōu)勢，擁有實體產(chǎn)品生產(chǎn)和實在服務的優(yōu)勢，而在效率提升，客戶運營以及二次價值挖掘上欠缺基本的方法手段，因此被認為是經(jīng)營模式傳統(tǒng)的傳統(tǒng)企業(yè)。
然而基于社區(qū)場景的服務提供過程中，基于標準品商品銷售，所謂的電商模式，以及非標服務提供，所謂的O2O服務模式，不同類型的企業(yè)都采取了不同的策略。諸如京東等互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)，通過線上流量入口用戶導入，交易促成之后，最終選擇將落地商品進行配送服務，完成商業(yè)閉環(huán)，并且不斷提升自身在社區(qū)線下場景的落地和覆蓋，包括合作店，以及自營自提點等的開發(fā)。
而在另外一個層面，過往更多的社區(qū)服務，諸如停車、家政、洗衣等服務也因為互聯(lián)網(wǎng)技術的改造，開始萌生出諸如家政無憂、阿姨幫、e袋洗、ETCP等眾多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，從線上線下互為滲透的方向開始服務落地，而物業(yè)管理服務作為基礎的線下服務業(yè)務，也開始進行互聯(lián)網(wǎng)化改造升級，開始啟動新一輪的服務優(yōu)化升級服務，大家從不同的切入口滲透到社區(qū)服務大市場中來。
三、以“情懷”起點的彩生活模式
在眾多的物業(yè)管理公司中，長期以來其價值實現(xiàn)一直無法得到普遍的認可。
一方面，在房地產(chǎn)企業(yè)的視野里，賺足了快錢的開發(fā)商，享受著政策和市場紅利的他們，通過簡單粗放的模式就已經(jīng)賺得盆滿缽滿，對于精細化的物業(yè)服務提供根本不感冒，也只是定位其對于其售后服務的一部分，一個成本中心，往往以補貼的形式在運作，其地位定位一直存在尷尬局面。
另一方面，在普通社區(qū)用戶心目中，物業(yè)管理就是收錢，而且收錢多服務質(zhì)量不匹配，對于物業(yè)的更多反饋往往都是謾罵和不滿，而對于其行業(yè)從業(yè)者的傷害是深層次的，同樣都為服務行業(yè)，飛機上的服務人員被稱為“空姐”，而地面上的物業(yè)服務人員被稱為“保安”，“空姐VS保安”在諸多層次細節(jié)上存在的太大的差別，無論從待遇上還是在社會地位上還是其它各個層面上。
而同時，在價值創(chuàng)造方面，物業(yè)管理費幾乎都是保本收入，增值收入都來自各種的所謂的灰色地帶，并且物業(yè)管理服務作為房地產(chǎn)開發(fā)后續(xù)服務的重頭戲，其獨立的價值無法被社會認可，一直以來都被包含在房價的一次性定價，往往無法被獨立定價，其獨立價值不被分離確立也困擾著行業(yè)的諸多從業(yè)者。
傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)出身的唐學斌在行業(yè)里面一直被冠以有情懷的物業(yè)行業(yè)從業(yè)者身份，在無數(shù)次的場合中，都表達了通過自身的努力改變物業(yè)行業(yè)價值不被社會認可，從業(yè)者無法得到應有的尊嚴的現(xiàn)實，因此在引入創(chuàng)新機制，借助互聯(lián)網(wǎng)技術變革浪潮的推動，實現(xiàn)翻身一直成為其起步的初心。
要改變的現(xiàn)實主要體現(xiàn)在：
其一，價值創(chuàng)造不對稱，不被獨立確立的局面;其二，從業(yè)者一直都是幕后服務提供者身份面對世人，缺少正面世人的場景;其三，物業(yè)服務反饋多數(shù)是負面的投訴，而缺乏正向的激勵，無法體現(xiàn)其資產(chǎn)管理者角色的應有地位和身份;其四，一個與用戶深度接觸卻缺乏基本的創(chuàng)新元素，屬于創(chuàng)新洼地的局面。
唐學斌擁有如此的情懷初衷，除了進行自身的創(chuàng)新實踐之外，還廣泛連接更多的資源，在入學中歐商學院的第一天，同學們自我介紹的時候，當唐學斌介紹自己是做物業(yè)管理的時候，整個課堂的氣氛有些怪怪的，所有的同學都若有所思，當時的唐學斌顯得十分的尷尬，若干年后，當彩生活模式的案例成為眾多商學院的課本教材內(nèi)容的時候，當時的中歐同學表達了當初驚愕一個物業(yè)管理公司老總讀中歐商學院對他們產(chǎn)生沖擊的本質(zhì)原因。
如今，唐學斌和他的彩生活已經(jīng)從根本上改變了當下物業(yè)管理行業(yè)的整體社會地位，在于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)圈，在于傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級的“互聯(lián)網(wǎng)+”圈，這一點從彩生活模式被不斷的持續(xù)的關注、學習、模仿的事實已經(jīng)能夠看出來。
這一切來自于一種不斷變革創(chuàng)新的初初理念，堅持“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我新”的不斷探索進步的路徑，任何看似低端的行業(yè)，都會迎來互聯(lián)網(wǎng)大潮帶動下的新轉(zhuǎn)機。
四、“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”不是終點只是起點
當我們在談論傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化升級的時候，無論是“互聯(lián)網(wǎng)+”模式還是“+互聯(lián)網(wǎng)”模式，都將立意設定在一個企業(yè)的原始基因之上，而忽略了整體性特征，諸如，傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，我們稱之為“+互聯(lián)網(wǎng)”，終點也就是一個企業(yè)度過了自身發(fā)展的挑戰(zhàn)和困境，在總結(jié)規(guī)律的時候，大致會談到利用了互聯(lián)網(wǎng)技術工具，實現(xiàn)了企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。
而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)深入到一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，對其進行深入變革改變之后，所謂的“互聯(lián)網(wǎng)+”的時候，其終點大致是希望能夠形成新的壟斷，擠壓傳統(tǒng)線下缺少互聯(lián)網(wǎng)元素和基因的企業(yè)，最終形成新的企業(yè)巨頭，所謂的顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，所謂的生死替代關系的做派。
然而，其實沒有過程中的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型，也沒有嚴格上的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)，面對互聯(lián)網(wǎng)技術變革帶來的挑戰(zhàn)和改變，未來的企業(yè)無論其出身如何，都將是現(xiàn)代企業(yè)，經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)技術大潮變革后，適應當下和未來一段時間發(fā)展的現(xiàn)代型企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)工具手段，思維模式，傳統(tǒng)實業(yè)的生產(chǎn)與支撐，都不再被單獨作為評價企業(yè)屬性的考量因素，而綜合運營其中的核心點的企業(yè)才是面向未來的后互聯(lián)網(wǎng)時代的現(xiàn)代型企業(yè)。
所謂的傳統(tǒng)企業(yè)“+互聯(lián)網(wǎng)”的步伐不是重點，以彩生活的發(fā)展歷程為例，雖然起步于物業(yè)管理這樣比較傳統(tǒng)的企業(yè)，所謂的互聯(lián)網(wǎng)化升級是將，互聯(lián)網(wǎng)技術、模式、生態(tài)、開放、產(chǎn)品化、平臺化等技術和理念，全部用在了企業(yè)的發(fā)展變化上，形成了物業(yè)行業(yè)面向未來的生態(tài)平臺的建設。
此時，雖然依然擁有傳統(tǒng)物業(yè)服務的基礎業(yè)務，但是會隨著互聯(lián)網(wǎng)思維模式等的運用，從物業(yè)平臺到聚焦社區(qū)服務的互聯(lián)網(wǎng)平臺，從經(jīng)營物業(yè)服務到運營互聯(lián)網(wǎng)用戶的改變依然在發(fā)生，升級還在繼續(xù)，永遠沒有止境。
“南北坡”理論其實不是割裂的，爬上珠穆朗瑪峰才是最終的歸宿，也無論中間的路線方法如何差異。
在這個過程中，如果以中間節(jié)點為聚焦點，則存在差異性，如果聚焦到頂峰一刻，則二者的過往路徑選擇已經(jīng)不再擁有這樣那樣的差異，無論是傳統(tǒng)企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都本質(zhì)上是現(xiàn)代型企業(yè)，擁有互聯(lián)網(wǎng)基因和要素的現(xiàn)代型企業(yè)。
“互聯(lián)網(wǎng)+”理念的基本方式是以運營用戶為主，在線上產(chǎn)生滿足用戶需求的產(chǎn)品和服務，并進行精細化的運營形成良好的口碑，最終將這種服務的質(zhì)量進一步閉環(huán)，則需要進行落地配套服務部分的擴展，最終走向線下。
而“+互聯(lián)網(wǎng)”理念的基本方式是以經(jīng)營傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品和服務為主，在線下進行渠道銷售和服務升級，隨著互聯(lián)網(wǎng)因素的引進，對其服務進行升級優(yōu)化，形成良好的用戶體驗，并最終俘獲了自己的用戶，將客戶變用戶開始經(jīng)營起來互聯(lián)網(wǎng)模式業(yè)務，從商品售賣和服務提供變成對于互聯(lián)網(wǎng)用戶的深度運營。
而最終二者的融合決定了一個現(xiàn)代型企業(yè)蛻變的整個過程，以及其存在的所有元素的集合。
彩生活模式的核心點(關鍵詞)
技術平臺：能夠?qū)崿F(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模效應的底層基礎是互聯(lián)網(wǎng)技術平臺，一個從基礎設施、數(shù)據(jù)層、支撐層、應用層、用戶層全面覆蓋的技術支撐平臺，要實現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的效率提升，可以優(yōu)化的除了原有的組織流程之外，更多時候是信息化、數(shù)據(jù)化帶來的技術紅利對于成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，進一步提升產(chǎn)業(yè)整體效率和效能，技術平臺的價值不可忽略。并且，在進行平臺化運作，生態(tài)模式構(gòu)建過程中，一個基礎的技術支撐平臺，進行綜合效能提升和規(guī)模復制的底層邏輯，也都是必不可少的部分。
用戶中心：以人為中心的思維理念，運營用戶是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心特征，而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)更多時候是運營產(chǎn)品本身，在工業(yè)化時代，產(chǎn)品的關注度超越消費者的被關注度，而互聯(lián)網(wǎng)賦權(quán)個體消費者，所謂的人的解放，讓經(jīng)營商業(yè)市場的標的發(fā)生了巨大變化，從產(chǎn)品到用戶的轉(zhuǎn)化。而彩生活進行規(guī)模擴張的核心訴求是互聯(lián)網(wǎng)用戶的獲取，通過收購和戰(zhàn)略合作的方式，帶動線下用戶池的增量帶動，最終成就互聯(lián)網(wǎng)用戶平臺的搭建，其升級的最終支撐點一定是用戶中心的邏輯。
單點突破：與一般的齊頭并進的企業(yè)發(fā)展模式不同，彩生活切入社區(qū)服務的市場，堅持的是從一個細分品類切入，通過物業(yè)服務的垂直入口，延伸出基于社區(qū)用戶的綜合服務，這一方面源于其傳統(tǒng)的物業(yè)管理公司出身，另一方面也源于互聯(lián)網(wǎng)平臺發(fā)展邏輯模式的基本套路，即從單一人群的單一聚焦需求滿足作為切入口，小入口撬動大市場，經(jīng)濟又實惠。
開放理念：在支撐核心業(yè)務發(fā)展的技術平臺實現(xiàn)了開放，包括設置的開放平臺的微服務邏輯模式，以及基于規(guī)模擴張過程中的投資并購、戰(zhàn)略合作、業(yè)務合作等諸多模式，還有開放平臺理念下的生態(tài)圈的服務內(nèi)容的不斷擴展，從基礎的物業(yè)管理服務到社區(qū)服務，從物業(yè)管理服務到互聯(lián)網(wǎng)用戶服務，從單一服務模式到生態(tài)服務模式，無一不得益于開放的發(fā)展理念，支撐業(yè)務體系的全面展開。在資本運作方面，將公司業(yè)務放置于資本市場的做法，同樣是陽光物業(yè)管理服務，以及向普通投資者進行開放的具體舉措，在收獲品牌效應的同時，也使得資本杠桿在公司業(yè)務發(fā)展過程中所起的作用越來越大。
生態(tài)閉環(huán)：在整個的商業(yè)模式設計過程中，通過飯票的串聯(lián)，實現(xiàn)了體系內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)的融合打通，助力生態(tài)閉環(huán)的形成，與此同時與諸多的開放主體的利益捆綁，堅持利益共享優(yōu)勢互補的理念避免到零和游戲，實現(xiàn)共贏。
以上海銀灣的合作為例，生態(tài)合作伙伴原有業(yè)務的利益不被影響，而基于戰(zhàn)略合作關系增量部分，基于生態(tài)布局而產(chǎn)生的增量價值進行利益共沾，使得生態(tài)體系內(nèi)部利益格局的穩(wěn)定，保證生態(tài)閉環(huán)的最終形成。
戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的齊頭并進才造就今天的完整意義上的彩生活模式。
五、擺在彩生活面前的巨大發(fā)展挑戰(zhàn)
從物業(yè)管理公司起點進行互聯(lián)網(wǎng)化改造，到今天的社區(qū)服務互聯(lián)網(wǎng)化平臺的初步搭建完成，彩生活已經(jīng)在傳統(tǒng)物業(yè)管理公司的互聯(lián)網(wǎng)化升級改造，以及一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)進行“互聯(lián)網(wǎng)+”探索中的諸多奇跡，其顛覆的模式，善用互聯(lián)網(wǎng)技術手段等的先天特征具有十分強的開創(chuàng)性和示范效應。
然而，在其業(yè)務迅猛發(fā)展的背后，依然存在諸多的挑戰(zhàn)，一些是共性挑戰(zhàn)，一些是個性化的挑戰(zhàn)，無論與否都將是客觀存在，需要直面的挑戰(zhàn)。
1、開放平臺迅速擴張帶來的消化問題
包括在實體物業(yè)管理業(yè)務收購萬達以及和上海銀灣物業(yè)過程中的細節(jié)消化問題，任何企業(yè)之間的并購，業(yè)務的深度合作，涉及到新模式與傳統(tǒng)模式的交鋒和斗爭都是自然而然存在的。
在物業(yè)管理領域，更多的復雜問題會隨著收購合并之后產(chǎn)生諸多的變數(shù)的可能性，用戶的認可，模式固有利益格局打破和變化帶來的新挑戰(zhàn)，都將挑戰(zhàn)整個模式的深度運營發(fā)展。
2、互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)服務企業(yè)平臺的正面競爭
基于互聯(lián)網(wǎng)基因建立起來的注入58到家等的平臺，提供社區(qū)服務的線上模式到線下模式的落地過程中，基于其對于線上用戶經(jīng)營的口碑效應等優(yōu)勢，在落地過程中會于傳統(tǒng)場景控制主體，注入彩生活的業(yè)務發(fā)生一定的競爭關系，正面競爭過程中的沖擊一定是不小的。
當下，彩生活還在物業(yè)管理平臺領域深耕，正在邁向社區(qū)服務的互聯(lián)網(wǎng)平臺搭建，一旦跨界進入社區(qū)服務大領域，進行互聯(lián)網(wǎng)平臺搭建，其競爭對手將不再是傳統(tǒng)的物業(yè)公司，而是擁有更多互聯(lián)網(wǎng)理念和技術優(yōu)勢，流量優(yōu)勢的互聯(lián)網(wǎng)平臺，競爭格局迅速變化，能否經(jīng)得起與跨界對手的競爭關系還有待檢驗。
3、用戶運營模式創(chuàng)新帶來的新挑戰(zhàn)
一個互聯(lián)網(wǎng)平臺的核心業(yè)務是對用戶進行深度運營，這一項本來屬于互聯(lián)網(wǎng)平臺的優(yōu)勢業(yè)務，會因為彩生活一個傳統(tǒng)物業(yè)管理企業(yè)起家的平臺的業(yè)務擴展，必然面對的一項技能。
而對于過往物業(yè)公司的出身，其核心服務人員思維理念無法瞬間接入互聯(lián)網(wǎng)平臺生態(tài)理念的情況下，如何在1億用戶面前樹立其在用戶深度運營領域的優(yōu)勢和地位，被信任，被認可，被接受，被買單也是一個嚴峻的挑戰(zhàn)。
于此同時，在方式方法選擇上，是通過復制互聯(lián)網(wǎng)平臺的用戶運營模式，進行垂直領域的學習和競爭還是進行全新模式的創(chuàng)新，都是一個選擇問題，同樣帶來的一定的不確定性。
4、大平臺帶來的用戶活躍度的挑戰(zhàn)
目前，彩生活核心流量入口(2C)平臺彩之云擁有注冊用戶300萬，活躍用戶200萬(截止10月數(shù)據(jù))，核心高頻剛需的停車服務，門禁拜訪服務等具體業(yè)務模式帶動了良好的用戶活躍度，然而，隨著更多商圈服務業(yè)務的引入，一些圍繞社區(qū)用戶的多元服務需求引入，新增的用戶，新增的業(yè)務看似會增加平臺的整體活躍度，然而平臺提供服務的增多，必然從客觀上分散用戶的需求，或許能夠引發(fā)逆向作用。
而諸如彩之云平臺3.5所言，引入的諸如叫餐服務等業(yè)務模式，因為垂直細分領域的諸如美團、餓了嗎的垂直平臺的用戶習慣養(yǎng)成以及細分需求流量集中度的形成，諸如彩生活平臺的更多需求業(yè)務拓展過程中，在爭奪同樣一群用戶的注意力和流量的過程中，能夠體現(xiàn)的優(yōu)勢并不明顯。
未來基于場景的入口壟斷，諸如彩生活、樓小二等垂直平臺所擁有的流量優(yōu)勢，會隨著垂直細分服務平臺的用戶習慣養(yǎng)成逐漸變得難以被改變，相對而言其平臺的流量優(yōu)勢便在細分領域不占優(yōu)勢。
即使通過垂直平臺服務直接引入的方式，也會因為垂直平臺服務的相對獨立性而干擾到彩生活原有平臺生態(tài)圈的一致性。
最終引發(fā)的所謂塵歸塵、土歸土的現(xiàn)象業(yè)務在無形之中稀釋彩生活這類平臺的總和價值，特別是增量價值。
5、商業(yè)模式集中度困境和主體支撐業(yè)務的確立難題
對于互聯(lián)網(wǎng)平臺模式的確立，雖然能夠?qū)崿F(xiàn)平臺的健康發(fā)展，但是除了傳統(tǒng)的物業(yè)管理服務收費業(yè)務之外，平臺之上的增量商業(yè)模式的變現(xiàn)呈現(xiàn)多元模式，這種多元模式帶來的直接結(jié)果是無法形成一個聚焦的，集中度相對較高的主營業(yè)務模式，或者說主營變現(xiàn)模式。
圍繞社區(qū)服務這一巨大的市場，已經(jīng)能夠衍生出諸多的提供垂直細分服務的平臺級企業(yè)，其服務模式各有特色，而且都相對垂直集中，而彩生活模式提供的諸多服務擁有綜合平臺的鮮明特征，是否能夠在垂直細分領域的聚焦服務中取得優(yōu)勢，實現(xiàn)被認可的目標，是一個嚴峻的挑戰(zhàn)，也直接帶來了營收模式分散不夠聚焦，或許缺乏強有力的業(yè)務模式支撐的困境。
雖然金融服務是所有多元服務中的共性特征，是否能夠在這一垂直領域利用規(guī)模優(yōu)勢產(chǎn)生主支柱地位的營收模式，只能待時間的驗證。
挑戰(zhàn)與機遇并存的當下，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化升級的過程還在進行中，一項永無止境的精進的過程，彩生活模式的發(fā)展落定，創(chuàng)新十足也面臨未來不確定性的挑戰(zhàn)，通向最終成就的道路崎嶇而漫長。
引路上市
2001年，唐學斌遇到了自己的伯樂--花樣年董事會主席潘軍，兩人對物管行業(yè)的發(fā)展前景有著共識�！拔覀冋J為物業(yè)管理不僅僅是管理公共區(qū)域、公共秩序，它還服務著千家萬戶，為巨大資產(chǎn)提供服務。”
按照國外經(jīng)驗，在一個物業(yè)生命周期里所投入的成本，房款只占到整個成本的七分之一，另外七分之六是需要用來滿足房子“長住長新”的需求。所以，唐學斌和潘軍都認為，與房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的一錘子買賣相比，物業(yè)管理的存量加增量市場要更大。
唐學斌的心中還有另一個夢想�！拔飿I(yè)管理對房地產(chǎn)開發(fā)其實很重要，很多開發(fā)商房子賣得好、價格高，是因為物業(yè)管理好。但當時物業(yè)行業(yè)的從業(yè)者收入很低，社會地位也不高，同時沒有尊嚴和成就感，我希望去改變這一狀況，讓物業(yè)人過上體面的生活�！�
時任中海物業(yè)副總經(jīng)理的唐學斌毅然決定放棄央企的“金飯碗”，于2002年創(chuàng)立了花樣年旗下的彩生活服務集團。“我們當時的團隊有一個習慣，就是經(jīng)常到茶館去喝茶，聊許多公司未來發(fā)展的問題，‘彩生活’這個名字也是大家一起碰撞出來的。”
彩生活在成立之初就確定了要成為一個以互聯(lián)網(wǎng)思維為導向和以“免費”為目標的社區(qū)服務公司�！爱敃r想到，我們要達成這一目標，首先必須要有海量的業(yè)主，其次要有一個可以和業(yè)主接觸的互聯(lián)網(wǎng)平臺，最后要有能讓業(yè)主接受的一些有粘性的產(chǎn)品和服務。”唐學斌表示。
然而，21世紀初，互聯(lián)網(wǎng)技術的應用還不像今天這樣普遍和成熟，彩生活的平臺理念未能立即實施，所做的工作主要還是圍繞擴大規(guī)模展開。2005年6月22日，彩生活以1.58元/平方米的超低價格和深圳在建樓盤“左庭右院”的開發(fā)商正式簽約。
在物理管理費用創(chuàng)新低的同時，唐學斌還提出，物業(yè)管理應該從管理轉(zhuǎn)向服務，如果增值服務做得好，物業(yè)管理費用甚至可能“零費用”。該觀點在當時引發(fā)熱議，有一些人覺得唐學斌的說法過于聳人聽聞，其它物業(yè)公司則覺得他擾亂了市場秩序。
然而，事實證明唐學斌的策略是可行的，彩生活在2013年成為中國最大的物業(yè)公司，次年成功在香港上市，成為內(nèi)地第一家上市的物業(yè)公司。唐學斌坦言，彩生活上市時曾受到外界質(zhì)疑，他們不理解一個不盈利的公司為什么要上市。
上市后的彩生活開始進入規(guī)模擴張的快車道。從2014年到2017年，彩生活物業(yè)管理面積的年復合增長率高達37%，其99%以上的項目是由第三方開發(fā)的。截至2018年底，彩生活的物業(yè)管理面積達到5.5億平方米，凈利潤為4.85億元。
彩生活的上市對整個物管行業(yè)的示范效應明顯。唐學斌開玩笑地說，“碧桂園服務的總經(jīng)理李長江每一次大會小會都會‘感謝彩生活，感謝唐學斌’，因為沒有彩生活，大家根本不知道把物業(yè)公司上市，也不知道物業(yè)管理有這么大價值�！�
近年來，國內(nèi)物業(yè)公司掀起上市潮，雅居樂，碧桂園、新城控股、佳兆業(yè)、旭輝、奧園、濱江、保利等相繼分拆物業(yè)上市。面對激烈的競爭環(huán)境，唐學斌很從容，“本質(zhì)上我們跟他們沒有競爭的關系。”
終極命題
在彩生活的發(fā)展過程中，“平臺化”是其終極命題。2010年，移動互聯(lián)網(wǎng)興起，彩生活開始思考如何利用互聯(lián)網(wǎng)技術來改造物業(yè)管理，唐學斌指出，“我們要做一個平臺，把所有的數(shù)據(jù)打通，把社區(qū)所有的人、才、物、事都關聯(lián)起來。”
2013年，彩生活首款社區(qū)服務應用“彩之云”APP正式上線。彩之云的核心是具有入口概念的服務，例如繳費、投訴、維修、租房、裝修等，這些都是用戶必然會和彩生活發(fā)生連接的服務。同時還有與用戶生活緊密相關的服務，例如微商圈、便民服務等。
為了增加用戶粘性，彩生活開始建立生態(tài)圈。在2014年增加了理財板塊，并和嘿客、京東、海外直購網(wǎng)站等建立了合作。在2015年，增加了“鄰里”模塊。通過“鄰里”，同一小區(qū)的用戶可以互相交流，還可以按照不同興趣加入不同的圈子，從而重溫街坊鄰居的溫情。
但這些在唐學斌看來還遠遠不夠，為了將平臺和用戶真正地鏈接起來，彩生活在2018年開始推出新產(chǎn)品-彩惠人生。社區(qū)住戶在“彩之云”平臺上的“彩惠人生”購買日常生活所需的商品和服務，可以獲得對應額度的抵扣權(quán)益，用來減免物業(yè)費和停車費。
“我們現(xiàn)在已經(jīng)把京東、58到家、機票購買、電話充值等等供應商連接進彩惠人生�！驶萑松プ×宋覀兾飿I(yè)公司和業(yè)主之間的核心關系，即‘我們向業(yè)主提供物業(yè)管理，業(yè)主向我們繳納物業(yè)費’。原來的一錘子買賣，轉(zhuǎn)變成一個社區(qū)服務的場景�！�
從規(guī)模化到平臺化，未來擺在彩生活面前的還有變現(xiàn)的問題。唐學斌透露，彩生活在這方面已經(jīng)做了一些嘗試，比如彩住宅、彩車位、彩富人生，“基于用戶對我們的了解和信任，類似高信用的大宗買賣在我們這里很方便就能達成，是我們未來社區(qū)變現(xiàn)的通道。”
事實上，早在2016年底，彩生活就主張轉(zhuǎn)型做互聯(lián)網(wǎng)平臺，通過培育高毛利率的增值服務挖掘利潤空間。在唐學斌看來，未來的企業(yè)都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)就像空氣和水一樣�！斑^去彩生活一直都是利用互聯(lián)網(wǎng)技術來解決物業(yè)管理的問題，從2016年開始我們就要從一家物業(yè)公司逐漸轉(zhuǎn)變成互聯(lián)網(wǎng)技術公司�！�
截至2019年6月30日，彩生活平臺的服務面積達到12.1億平方米，生態(tài)圈注冊用戶達到約3200萬，其中活躍用戶達到約1640萬，活躍度維持在51.3%的高位。預計到2020年，彩生活的服務面積將達到25億平米，注冊用戶達一個億。
在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的道路上，彩生活一路疾馳。2019年7月19日，彩生活引進京東、360作為戰(zhàn)略合作股東。京東、360將分別以3.71億港元、1.2億港元認購彩生活定向增發(fā)的71149000股及22956000股新股股份。
唐學斌透露，此次京東和360所提供資金將主要用于兩個方面，40%用于平臺的開發(fā)和建設，60%用來投資那些即將上市的物業(yè)公司，如果這些公司沒有自己的平臺，且愿意和彩生活合作，那么彩生活會成為他們的基石投資者。
與京東的合作能夠給彩生活帶來流量，唐學斌認為，這是比彩生活上市還要重要的里程碑事件。流量的注入能夠使得彩生活平臺化的齒輪加速轉(zhuǎn)動，進入一個發(fā)展的新階段。
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