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奔跑的紅孩子：用戶體驗不是空話
2004年創(chuàng)立，以連年翻番的增長率，達到如今近20億的年銷售額；在母嬰、食品、保健幾個專業(yè)領(lǐng)域皆做到B2C行業(yè)的第一名，北京紅孩子公司的發(fā)展不可謂不快。而互聯(lián)網(wǎng)B2C的江湖，顯然進入一個群雄逐鹿、跑馬圈地的時代，紅孩子還將面臨一場場赤膊的紅海廝殺。如何實現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)跑，成為一家具有持久生命力的快公司？紅孩子CEO徐沛欣接受了《經(jīng)理人》的獨家專訪。
“整個B2C的市場份額只占到中國零售市場的百分之一點幾 ，這是一個很窄的空間，而有幾千家企業(yè)在其中爭奪。”徐沛欣表示，國內(nèi)B2C依舊還未到火爆的局面，但競爭的壓力則不言而喻，而他正在分秒必爭的為紅孩子的飛越裝上引擎。
B2F（family）
紅孩子以銷售母嬰用品起家，它的核心用戶群是女性，這塊的銷售占到總收入的80％.
徐沛欣稱其市場定位是一部分“有錢沒閑”的人-那些時尚、前瞻、注重生活品質(zhì)的女性白領(lǐng)。紅孩子為她們提供快速高效的網(wǎng)購服務(wù)，讓她們把時間花到其他更有價值的地方。而更關(guān)鍵的一點是，徐沛欣認為一個家庭的購物決策權(quán)在于女性，她們會為孩子購買嬰兒用品，同時也會為自己購買化妝品、為丈夫購買生活用品、為老人購買保健品。由此，一個全新的市場概念油然而生：B2F（family）-打造一個家庭一站式的購物商城。
圍繞這個概念，紅孩子不斷擴寬自己的產(chǎn)品線，實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。從最初單一的母嬰用品，如今已拓寬到化妝品、食品、保健品、家居用品等6大品類。建立起一個以女性為中心，以家庭生活為半徑的購物圈。其產(chǎn)品的多元化是以母嬰用品的龐大用戶群和用戶粘性作為底層依托的，這種裂變具有強大的內(nèi)生力量。
事實上，當前B2C領(lǐng)域，例如京東、當當、卓越等也在進行多元化戰(zhàn)略，向不同的品類挺進，跨界爭奪用戶。徐沛欣說，整個B2C的空間很擁擠，由于需求的限制或資本方的要求，促使大家變著招數(shù)做大蛋糕，而紅孩子是整個行業(yè)首先做多元化的。
“目錄 網(wǎng)站”雙引擎
B2C企業(yè)相對于實體零售最大的優(yōu)勢是成本低、資產(chǎn)輕、顧客規(guī)�？梢匝杆俪蕩缀渭壴鲩L，這也意味著營銷成為B2C企業(yè)的死穴。這點上，紅孩子的招數(shù)顯得別具一格，它采用“目錄直投 網(wǎng)站營銷”的雙輪驅(qū)動模式。
徐沛欣說，做母嬰市場有一個非常好的地方就是，很容易找到自己的用戶群。紅孩子在創(chuàng)始之時，就成立專門的編輯部，制作DM目錄，投放到婦幼醫(yī)院、生活社區(qū)中。今天，紅孩子的直投產(chǎn)品目錄每期印數(shù)高達120至150萬冊，平均轉(zhuǎn)閱率3.3人，影響人數(shù)達500萬人。當然，如此量級的目錄營銷，將花費巨大的制作和印刷成本，讓人驚訝的是，紅孩子并沒有為之增加費用，原來隨著目錄影響力的增大，它順勢在目錄中投放例如產(chǎn)后健美、早教、婦幼醫(yī)院等商業(yè)廣告，依賴于廣告的收入而將這塊成本填平。
徐沛欣對《經(jīng)理人》表示，如今目錄直投和網(wǎng)站展示兩塊的銷售各占據(jù)半壁江山，但網(wǎng)站的增長每年達到200％，公司的未來會是網(wǎng)站，也將花費更多的資源投入到網(wǎng)站上。產(chǎn)品目錄退為輔助，但兩種方式組合營銷的策略依然會延續(xù)下去。
用戶體驗不是空話
“以客戶為中心，圍繞客戶的需求變化而不斷變化，打造最好的客戶體驗”，這是徐沛欣所認為的紅孩子的核心競爭力。“在過去，零售商是為廠家做銷售，現(xiàn)在應(yīng)當是為客戶做買手、替客戶做采購！這是一種思維方式的轉(zhuǎn)變”.徐沛欣說，現(xiàn)在紅孩子的產(chǎn)品數(shù)量約5萬種，這是圍繞家庭消費需求，經(jīng)過專業(yè)團隊在數(shù)十萬種商品中挑選出來的高品質(zhì)產(chǎn)品。同時，紅孩子在2006年建立了“紅媽媽社區(qū)”，這是一個懷孕、育兒的交流平臺，讓其近300萬的會員在社區(qū)中分享信息，從中也接受客戶的質(zhì)疑和建議，以改善產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)�！ �
關(guān)注用戶的體驗，還體現(xiàn)在紅孩子龐大的自建物流團隊和呼叫中心上。為保證配送的效率和質(zhì)量，紅孩子成立之初就自建物流，并推出貨到付款和無條件退換貨政策，當前其物流團隊有1700多人，絕大部分的配送由這個統(tǒng)一著裝和佩戴紅孩子胸標的團隊完成，小部分偏遠地帶的物流外包-這是中國B2C企業(yè)中最大的自有物流公司。紅孩子曾要求配送人員在顧客收到貨物時，為顧客鞠一個躬，以傳達企業(yè)對顧客的一種尊重之情，但徐沛欣坦誠，由于近年物流的人力成本大幅上升、人員流動率加大，這個要求的實施已無法繼續(xù)。此外，紅孩子高達500坐席的呼叫中心也是B2C企業(yè)中規(guī)模最大的。
這些基于用戶體驗而設(shè)置的大布局，讓紅孩子遭受到來自于成本的質(zhì)疑。徐沛欣表示，在零售市場，中國是一種三到五級的分銷制度，復(fù)雜的分銷體系拉長了中間鏈條，導(dǎo)致零售成本大幅上升。而紅孩子沒有實體店，且從生產(chǎn)商處直接采購，兩級的分銷降低了成本。其市場定位是“有錢沒閑”的相對高端客戶群，紅孩子在退貨、換貨、拒收三項比例上不超過2％，在同行中幾乎最低。
徐沛欣堅持一個理念就是：不在乎掙了客戶多少錢，而在于能掙客戶多少次錢。維持一種低利潤率的經(jīng)營，讓重復(fù)購買和口碑相傳成為持續(xù)經(jīng)營的引擎。
徐沛欣說，電子商務(wù)僅僅是一個工具，紅孩子的本質(zhì)是零售企業(yè)，將來要在訂單、物流、結(jié)算、供應(yīng)鏈管理這“四條腿”上發(fā)力，提高整個零售體系的效率。這位勤奮的CEO，他眼中的對手并非你想象中的淘寶、卓越、京東-而是沃爾瑪！
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