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精細(xì)化管理之細(xì)節(jié)決定成敗
近年來(lái)，從各國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展中，可以看到這些商業(yè)巨擘們的商業(yè)邏輯和管理邏輯越來(lái)越精細(xì)化。本報(bào)采訪了具有海內(nèi)外諸多實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的鄒志英女士，她現(xiàn)為美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)全球理事、中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、志英工作室創(chuàng)始人，同時(shí)也是“中國(guó)管理會(huì)計(jì)會(huì)員形象大使獎(jiǎng)”、“2011年優(yōu)秀CFO獎(jiǎng)”以及“2011年財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理專家獎(jiǎng)”的獲得者，她向記者闡述了是如何做到細(xì)節(jié)決定成敗的。
管理會(huì)計(jì)思維
曾在德國(guó)默克制藥集團(tuán)擔(dān)任中國(guó)區(qū)CFO的鄒志英，有著18年的企業(yè)實(shí)戰(zhàn)工作經(jīng)驗(yàn)，在多家跨國(guó)公司任職，涉及英、美、德不同文化背景以及多個(gè)不同行業(yè)的企業(yè)，無(wú)論是在美國(guó)通用電氣、生命科學(xué)企業(yè)做亞太區(qū)財(cái)務(wù)及運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，抑或是在IT企業(yè)做亞太地區(qū)的集團(tuán)執(zhí)行副總裁，鄒志英都以飽滿的激情和雷厲風(fēng)行的干練創(chuàng)造著佳績(jī)。
2009年，鄒志英離開(kāi)工作多年的德國(guó)默克制藥公司，加入聯(lián)想投資的PRE-IPO的創(chuàng)業(yè)型公司———騰創(chuàng)科技(北京)有限公司，任執(zhí)行副總裁兼CFO。跟CEO/COO以及團(tuán)隊(duì)成員們一起幫助公司在不到3年的時(shí)間里從最初四千多萬(wàn)的年收入快速增長(zhǎng)到年收入約15個(gè)億，并使得騰創(chuàng)2011年成功進(jìn)入了IT零售連鎖業(yè)的前10強(qiáng)。
鄒志英詳解了管理會(huì)計(jì)在工作實(shí)踐中的應(yīng)用。“我在外企就職時(shí)會(huì)單獨(dú)成立一個(gè)叫計(jì)劃與分析的部門，其實(shí)就是管理會(huì)計(jì)中心，我在兩家民企工作時(shí)，也單獨(dú)成立了管理會(huì)計(jì)中心，管理會(huì)計(jì)在我就職的幾家公司都扮演著十分重要的角色。”“我是從三個(gè)維度理解管理會(huì)計(jì)的：一是時(shí)間維度，拉一根線，管理會(huì)計(jì)基于歷史的數(shù)據(jù)，剖析過(guò)去，掌握現(xiàn)在，洞察未來(lái)，通過(guò)全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理以及經(jīng)營(yíng)分析與預(yù)警系統(tǒng)等管理工具更好地立足現(xiàn)在、預(yù)測(cè)未來(lái)。”鄒志英詳解了自己對(duì)管理會(huì)計(jì)的認(rèn)知和實(shí)踐。
據(jù)鄒志英介紹，管理會(huì)計(jì)的第二個(gè)維度是從職能維度講：管理會(huì)計(jì)是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、人力、財(cái)務(wù)一體化的驅(qū)動(dòng)器。第三個(gè)維度是作用緯度，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)相當(dāng)于照相機(jī)，而管理會(huì)計(jì)是基于照相機(jī)的基礎(chǔ)上做到顯微鏡、放大鏡和望遠(yuǎn)鏡的三鏡合一。
跨國(guó)企業(yè)對(duì)CFO的要求
“在德國(guó)默克公司做CFO時(shí)，德國(guó)人要求我們做CFO的必須要有國(guó)際化視野、從戰(zhàn)略角度思考問(wèn)題，立足于整個(gè)行業(yè)以及公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，同時(shí)要做到精細(xì)化管理，這相當(dāng)于‘T’字形結(jié)構(gòu)，即橫向和縱向的有效結(jié)合。”接著，鄒志英解釋縱向指的是精細(xì)化管理，精細(xì)化的實(shí)戰(zhàn)模型是2135：“2”是兩個(gè)點(diǎn)，從戰(zhàn)略角度出發(fā)基于數(shù)據(jù)核算的及時(shí)性和準(zhǔn)確性;“1”是以內(nèi)部和外部客戶滿意度為前提條件;“3”是三個(gè)原則：數(shù)字化、流程化、還有標(biāo)準(zhǔn)化;“5”是五個(gè)環(huán)節(jié)，即精細(xì)團(tuán)隊(duì)管理、精細(xì)技能建設(shè)、精細(xì)作業(yè)過(guò)程、精細(xì)現(xiàn)場(chǎng)管理、精細(xì)績(jī)效管理。
“拿‘標(biāo)準(zhǔn)化’來(lái)細(xì)說(shuō)，做財(cái)務(wù)管理很重要的一點(diǎn)是人員配置。舉例來(lái)說(shuō)，在我們的案例企業(yè)，我們把人分為三類即技術(shù)、銷售、后平臺(tái)等，對(duì)于銷售人員我們重點(diǎn)考核的是人均產(chǎn)能、人均費(fèi)用、人力成本效益，對(duì)于工程師無(wú)論是售前還是售后的工程師，我們采用工時(shí)來(lái)考核，拿某個(gè)事業(yè)部做例子，如果加入公司半年以上的工程師的工時(shí)是在0.70-0.92之間，就是正常的，低于0.70意味著工作量是不飽和的，如超過(guò)0.92意味著工作量超負(fù)荷。后平臺(tái)是用FTE來(lái)衡量，一個(gè)月22天工作日對(duì)應(yīng)著10560分鐘的工作時(shí)間。”鄒志英清晰地講解了如何精細(xì)化管理到人員配置。
“我在騰創(chuàng)做CFO時(shí)，公司是開(kāi)IT零售4S店的，我們?cè)O(shè)立財(cái)務(wù)人員的標(biāo)準(zhǔn)是，我們店面收入600萬(wàn)元，店面在10家以下，設(shè)2名財(cái)務(wù)人員。店面收入1000萬(wàn)元以上，店面數(shù)量10家以上，再設(shè)3名財(cái)務(wù)人員。”鄒志英說(shuō)。
據(jù)她介紹，財(cái)務(wù)人員數(shù)量設(shè)置的方法是：具體看五個(gè)維度，不相容職責(zé)設(shè)置、銷售額、店面數(shù)量、收款方式是現(xiàn)銷還是賒銷以及賬期。如果是現(xiàn)銷，銷售額小于200萬(wàn)，店面數(shù)量10家以下，設(shè)0.5個(gè)應(yīng)收賬款會(huì)計(jì)。銷售額在200萬(wàn)到500萬(wàn)，店面數(shù)量在20家以內(nèi)，設(shè)1個(gè)應(yīng)收賬款會(huì)計(jì)。每增加500萬(wàn)，增加10家店面，增加0.3-0.5個(gè)應(yīng)收賬款會(huì)計(jì)。
第二個(gè)維度是賒銷，賒銷數(shù)量在10個(gè)以內(nèi)，設(shè)0.5個(gè)應(yīng)收賬款會(huì)計(jì)，賒銷數(shù)量在30個(gè)以內(nèi)，設(shè)0.8個(gè)應(yīng)收賬款會(huì)計(jì);賒銷數(shù)量在50個(gè)以內(nèi)，設(shè)0.9個(gè)應(yīng)收賬款會(huì)計(jì);賬期10天，工作量增加兩倍，賬期45天，工作量減少30%-50%。這叫財(cái)務(wù)人員設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)化。
接著，鄒志英對(duì)“數(shù)字化”進(jìn)行了舉例，比如公司開(kāi)會(huì)的會(huì)議成本問(wèn)題，開(kāi)一個(gè)季度總結(jié)會(huì)，共50人參加，則一天8小時(shí)的會(huì)議成本是213408元。通過(guò)流程化可以計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間，公式是用有價(jià)值的時(shí)間(VT)除以流逝的時(shí)間(ET)，在一個(gè)順利運(yùn)行的流程操作中，它應(yīng)該等于1。然而，現(xiàn)實(shí)中得到的比值往往小于0.05，也就是有超過(guò)95%的時(shí)間白白流逝掉了。
鄒志英的工作理念是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，精細(xì)化可以明確哪些環(huán)節(jié)是增值的還是不增值的。
“螞蟻理論”的應(yīng)用
鄒志英講了她多年實(shí)踐“螞蟻理論”的幾個(gè)經(jīng)典案例。“比如通過(guò)分析，我發(fā)現(xiàn)，如果公司的現(xiàn)金周期加速一天，我之前就職的一家企業(yè)可以增加凈利30萬(wàn)元，而在我就職的另外一家企業(yè)，如果降低5%的應(yīng)收賬款，可以降低資金占用成本459萬(wàn)元，如果加速現(xiàn)金周期一天，可以降低資金占用成本70萬(wàn)元。凈利潤(rùn)下降的驅(qū)動(dòng)因子又是什么呢?”鄒志英提出問(wèn)題。
“在我們的企業(yè)里，我們著重建立了經(jīng)營(yíng)分析與預(yù)警體系，以價(jià)值樹(shù)的形式來(lái)體現(xiàn)，影響凈利潤(rùn)下降的驅(qū)動(dòng)因子是收入下降和成本費(fèi)用上升兩大驅(qū)動(dòng)因子。”緊接著，鄒志英談到影響銷售收入下降的下一層驅(qū)動(dòng)因子就是銷售量和銷售價(jià)格下降，而銷售量下降可能是外部競(jìng)爭(zhēng)格局改變、替代者出現(xiàn)、宏觀經(jīng)濟(jì)因素等，內(nèi)部因素可能是產(chǎn)品創(chuàng)新不夠、銷售激勵(lì)機(jī)制不合理、產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題等。
對(duì)應(yīng)的可能是采購(gòu)到現(xiàn)金的流程有問(wèn)題，比如說(shuō)沒(méi)有招投標(biāo)的流程和分析，導(dǎo)致了一系列的低級(jí)錯(cuò)誤的產(chǎn)生，接著找對(duì)應(yīng)的責(zé)任部門和責(zé)任人。當(dāng)我們建立了這個(gè)體系化的機(jī)制后，我們的CEO對(duì)管理會(huì)計(jì)的作用作了一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)，即能幫助不成熟的管理者變得成熟起來(lái)，幫助公司快速適應(yīng)市場(chǎng)，并體系化、根結(jié)化地找到驅(qū)動(dòng)因子。
她說(shuō)，所謂“螞蟻理論”講的就是把每個(gè)影響公司競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值因子找到，比如降低各項(xiàng)成本費(fèi)用、提高凈利潤(rùn)有若干個(gè)關(guān)注因素和關(guān)注指標(biāo)，如果要改善其中的3項(xiàng)的話，那么，就要搞清楚這3項(xiàng)對(duì)應(yīng)的措施是什么，誰(shuí)來(lái)牽頭、誰(shuí)來(lái)配合，節(jié)省的量化目標(biāo)是多少，負(fù)責(zé)的部門是哪些，對(duì)應(yīng)的人和流程是什么。
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