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2017高級(jí)會(huì)計(jì)師考試備考題及答案
備考題一：
案例1
飛達(dá)健身器材制造有限公司專業(yè)生產(chǎn)各種健身器材，幾年來(lái)，公司業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，逐漸成為業(yè)內(nèi)知名企業(yè)。最近一個(gè)時(shí)期，公司業(yè)績(jī)欠佳，管理層經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)別的健身器材制造企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格較自己低，但原材料、人工工資、動(dòng)力費(fèi)等，與本公司處于同一種水平，而如果按兄弟企業(yè)的價(jià)格銷售，企業(yè)就會(huì)發(fā)生虧損。管理層意識(shí)到，本企業(yè)的成本管理出了問(wèn)題。
為此，公司特意高薪聘請(qǐng)了高級(jí)會(huì)計(jì)師范某為公司進(jìn)行作業(yè)分析，同時(shí)派主管會(huì)計(jì)劉某陪同。
(1)范高級(jí)會(huì)計(jì)師和劉某首先調(diào)查了公司的供產(chǎn)銷，將企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，經(jīng)查，增值作業(yè)的比重為80%，非增值作業(yè)的比重為25%,范高級(jí)會(huì)計(jì)師認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)將成本控制的重點(diǎn)放在非增值作業(yè)上。而劉某則認(rèn)為，增值作業(yè)的比重大，而且可調(diào)控、操作的空間大，將成本控制的重點(diǎn)放在增值作業(yè)上才有意義，公司一直也是這樣處理的。
(2)經(jīng)過(guò)調(diào)查，范高級(jí)會(huì)計(jì)師認(rèn)為，企業(yè)的資源消耗并非都是合理、有效的，應(yīng)該提高資源的有效性，為此，范高級(jí)會(huì)計(jì)師認(rèn)為有必要對(duì)本企業(yè)進(jìn)行資源動(dòng)因分析。特請(qǐng)劉某幫助設(shè)計(jì)一套資源動(dòng)因分析程序。
(3)在進(jìn)行資源動(dòng)因分析的同時(shí)，范高級(jí)會(huì)計(jì)師也進(jìn)行了作業(yè)動(dòng)因分析，認(rèn)為企業(yè)原來(lái)對(duì)增值作業(yè)、非增值作業(yè)的劃分存在不正確之處，提出對(duì)企業(yè)原來(lái)劃定的增值作業(yè)、非增值作業(yè)進(jìn)行重新認(rèn)定，并提出了增值作業(yè)應(yīng)該滿足的三大條件。
(4)通過(guò)上述系列的分析，范高級(jí)會(huì)計(jì)師向公司提出了改進(jìn)作業(yè)的五個(gè)方法，圓滿地幫助企業(yè)解決了問(wèn)題。
要求：
1.請(qǐng)分析(1)中哪種觀點(diǎn)正確。
2.假定你是劉會(huì)計(jì)主管，請(qǐng)幫助范高級(jí)會(huì)計(jì)師設(shè)計(jì)一套資源動(dòng)因分析的程序。
3.范高級(jí)會(huì)計(jì)師提出的增值作業(yè)應(yīng)該滿足的三大條件分別是什么?
4.簡(jiǎn)述改進(jìn)作業(yè)五個(gè)方法的具體內(nèi)容。
案例2
某制造廠甲、乙兩種產(chǎn)品，有關(guān)資料如下：
(1)甲、乙兩種產(chǎn)品2010年1月份的有關(guān)成本資料如下表所示：
單位：元
|
產(chǎn)品名稱 |
產(chǎn)量（件） |
直接材料單位產(chǎn)品成本 |
直接人工單位產(chǎn)品成本 |
|
甲 |
200 |
80 |
60 |
|
乙 |
300 |
100 |
50 |
(2)月初甲產(chǎn)品在產(chǎn)品制造費(fèi)用(作業(yè)成本)為7 300元，乙產(chǎn)品在產(chǎn)品制造費(fèi)用(作業(yè)成本)為10 600元;月末在產(chǎn)品數(shù)量，甲為40件，乙為60件，總體完工率均為50%;按照約當(dāng)產(chǎn)量法在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間分配制造費(fèi)用(作業(yè)成本)，本月發(fā)生的制造費(fèi)用(作業(yè)成本)總額為80000元，相關(guān)的作業(yè)有4個(gè)，有關(guān)資料如下表所示：
|
作業(yè)名稱 |
成本動(dòng)因 |
作業(yè)成本（元） |
甲耗用作業(yè)量 |
乙耗用作業(yè)量 |
|
質(zhì)量檢驗(yàn) |
檢驗(yàn)次數(shù) |
4 000 |
5 |
15 |
|
訂單處理 |
生產(chǎn)訂單份數(shù) |
4 000 |
30 |
10 |
|
機(jī)器運(yùn)行 |
機(jī)器小時(shí)數(shù) |
40 000 |
200 |
800 |
|
設(shè)備調(diào)整準(zhǔn)備 |
調(diào)整準(zhǔn)備次數(shù) |
32 000 |
6 |
4 |
要求：
1.用作業(yè)成本法計(jì)算甲、乙兩種產(chǎn)品的單位成本;
2.以機(jī)器小時(shí)作為制造費(fèi)用的分配標(biāo)準(zhǔn)，采用傳統(tǒng)成本計(jì)算法計(jì)算甲、乙兩種產(chǎn)品的單位成本;
3.假設(shè)決策者計(jì)劃讓單位售價(jià)高于傳統(tǒng)成本計(jì)算法計(jì)算的單位成3元，根據(jù)第(2)問(wèn)的結(jié)果確定甲和乙的銷售單價(jià)，試分析可能造成的不利影響。
案例1
【分析提示】
1.范高級(jí)會(huì)計(jì)師的說(shuō)法正確。作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，增值作業(yè)的功能是明確的，能為最終產(chǎn)品或勞務(wù)提供價(jià)值，而且增值作業(yè)在企業(yè)的整個(gè)作業(yè)鏈中是必需的，不能隨意去掉、合并或被替代。比如，在制造企業(yè)中，采購(gòu)訂單的獲取、在產(chǎn)品的加工以及完工產(chǎn)品的包裝均屬于增值作業(yè)。而非增值作業(yè)并非是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所必需的，不能為顧客帶來(lái)價(jià)值的作業(yè)。比如，倉(cāng)儲(chǔ)、搬運(yùn)、檢驗(yàn)以及供產(chǎn)銷中任一環(huán)節(jié)的等待、延誤等，都是非增值作業(yè)。由于非增值作業(yè)并非是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所必需的，因此非增值作業(yè)是企業(yè)作業(yè)成本控制的重點(diǎn)。
2.資源動(dòng)因分析的程序包括：首先，調(diào)查產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、試制、生產(chǎn)、儲(chǔ)備、銷售、運(yùn)輸直到客戶使用的全過(guò)程，在熟悉產(chǎn)品生命周期的基礎(chǔ)上識(shí)別、計(jì)量作業(yè)，并將作業(yè)適當(dāng)合并，建立作業(yè)中心;其次，歸集資源費(fèi)用到各相應(yīng)的作業(yè);最后，分析執(zhí)行作業(yè)消耗資源的情況，確定作業(yè)的有效性。
3.一般來(lái)說(shuō)，增值作業(yè)必須同時(shí)滿足以下條件：(1)該作業(yè)的功能是明確的;(2) 該作業(yè)能為最終產(chǎn)品或勞務(wù)提供價(jià)值;(3)該作業(yè)在企業(yè)的整個(gè)作業(yè)鏈中是必需的，不能隨意去掉、合并或被替代。
4.改進(jìn)作業(yè)的方法主要有：
(1)消除不必要作業(yè)以降低成本
例如，在選擇高品質(zhì)原料供應(yīng)商的情況下，材料入庫(kù)檢驗(yàn)的作業(yè)不是必要的，應(yīng)當(dāng)消除。另外，由于非增值作業(yè)不能為顧客增加價(jià)值，類似材料的多次搬運(yùn)作業(yè)等也應(yīng)予以消除。
(2)在其他條件相同時(shí)選擇成本最低的作業(yè)
企業(yè)可以通過(guò)選擇成本最低的方案，即選擇成本最低的作業(yè)組合，實(shí)現(xiàn)降低成本的目的。企業(yè)不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)會(huì)有不同的作業(yè)(鏈)，從而產(chǎn)生不同的成本，企業(yè)要通過(guò)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)測(cè)算比較，以選擇成本最低的作業(yè)(鏈)。
(3)提高作業(yè)效率并減少作業(yè)消耗
它要求企業(yè)提高必要的增值作業(yè)或短期內(nèi)無(wú)法消除的非增值作業(yè)的效率，減少作業(yè)消耗的時(shí)間和資源。比如，生產(chǎn)加工作業(yè)是增值作業(yè)，可以通過(guò)更高效組織協(xié)調(diào)來(lái)降低成本;再如，車間通過(guò)對(duì)員工加工動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)化、加工流程的重新編排，以縮短加工時(shí)間提高加工效率，從而減少資源耗費(fèi)。
(4)作業(yè)共享
利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)提高必要作業(yè)的效率，降低作業(yè)動(dòng)因的分配率。例如，利用模塊化、材料或產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)等實(shí)現(xiàn)材料、零配件等的共享，從而降低采購(gòu)作業(yè)、設(shè)計(jì)作業(yè)等的成本。
(5)利用作業(yè)成本信息編制資源使用計(jì)劃并配置未使用資源。
案例2 ：
【分析提示】
1.質(zhì)量檢驗(yàn)的成本動(dòng)因分配率
=4 000/(5+15)=200(元/次)
訂單處理的成本動(dòng)因分配率
=4 000/(30+10)=100(元/份)
機(jī)器運(yùn)行的成本動(dòng)因分配率
=40 000/(200+800)=40(元/小時(shí))
設(shè)備調(diào)整準(zhǔn)備的成本動(dòng)因分配率
=32 000/(6+4)=3 200(元/次)
甲產(chǎn)品分配的本月發(fā)生作業(yè)成本：
200×5+100×30+40×200+3 200×6=31 200 (元)
單位作業(yè)成本：
(31 200+7 300)/(200+40×50%)=175(元/件)
單位成本：80+60+175=315(元/件)
乙產(chǎn)品分配的本月發(fā)生作業(yè)成本：
200×15+100×10+40×800+3200×4=48800(元)
單位作業(yè)成本：
(48 800+10 600)/(300+60×50%)=180(元/件)
單位成本：100+50+180=330(元/件)
2.本月發(fā)生的制造費(fèi)用分配率：
80 000/(200+800)=80(元/小時(shí))
曱產(chǎn)品分配本月發(fā)生的制造費(fèi)用：
80×200=16 000 (元)
甲產(chǎn)品單位制造費(fèi)用：
(16 000+7 300)/(200+40×50%)
= 105.91(元/件)
甲產(chǎn)品單位成本：
80+60+105.91=245.91(元/件)
乙產(chǎn)品分配本月發(fā)生的制造費(fèi)用：
80×800=64 000(元)
乙產(chǎn)品單位制造費(fèi)用：
(64 000+10 600)/(300+60×50%)
= 226.06(元/件)
單位成本：100+50+226.06=376.06(元/件)
3.與傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法相比，作業(yè)成本法能夠提供更加真實(shí)、準(zhǔn)確的成本信息。因此，本題中甲產(chǎn)品的真實(shí)單位成本應(yīng)該是315元，而決策者制定的單位售價(jià)為245.91+30= 275.91 (元)，如果與傳統(tǒng)的單位成本(245.91元)比較，好像是有利可圖，結(jié)果實(shí)際上是在暢銷的同時(shí)，每銷售一件產(chǎn)品，就要虧損315 -275.91=39.09 (元)，如果按照作業(yè)成本法計(jì)算，則會(huì)避免這個(gè)決策失誤;對(duì)于乙產(chǎn)品而言，真實(shí)單位成本應(yīng)該是330元，顯然376.06+30=406.06 (元)的定價(jià)偏高，會(huì)對(duì)銷量產(chǎn)生負(fù)面影響，給企業(yè)造成損失。而如果按照作業(yè)成本法計(jì)算，把單位售價(jià)降低一些，則會(huì)避免這個(gè)損失的發(fā)生
備考題二：
案例1
甲公司是全球信息技術(shù)行業(yè)中的一家大型交換機(jī)制造商，總部設(shè)在中國(guó)上海市，并在美國(guó)紐約證券交易所上市。2010年由于受到金融危機(jī)的影響，公司股票連續(xù)下降，同時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售大幅度下降，給公司經(jīng)濟(jì)狀況帶來(lái)重創(chuàng)。公司董事會(huì)多次召開(kāi)會(huì)議討論危機(jī)防范與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，在2010年7月針對(duì)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題召開(kāi)專題會(huì)議，側(cè)重于聽(tīng)取公司總經(jīng)理和各個(gè)部門負(fù)責(zé)人的意見(jiàn)，擬加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，提高公司風(fēng)險(xiǎn)控制。有關(guān)發(fā)言人員的意見(jiàn)和建議摘錄如下：
總經(jīng)理：公司內(nèi)部控制目標(biāo)制定的不夠準(zhǔn)確，應(yīng)該更加強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制在企業(yè)危機(jī)情況下的重要性，在制定之初就應(yīng)該加強(qiáng)在危機(jī)環(huán)境下如何應(yīng)對(duì)的措施和規(guī)定，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容，一定要做到通過(guò)內(nèi)部控制的制定，回避和避免一切風(fēng)險(xiǎn)的存在。為了實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，建議由總經(jīng)理帶頭，內(nèi)部審計(jì)部門作為主力，制定和執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部控制政策，其他各部門一律不得介入。
財(cái)務(wù)部經(jīng)理：在危機(jī)情況下，我們應(yīng)該更加注重成本的控制和節(jié)約思想的提倡。公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)龐大，浪費(fèi)太多的人力物力，所以我建議，取消機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置，通過(guò)裁員來(lái)達(dá)到降低成本的目標(biāo)。首先對(duì)于審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)部門就屬于是重疊設(shè)置的職能機(jī)構(gòu)，建議取消審計(jì)委員會(huì)，以后內(nèi)部審計(jì)部門直接向董事會(huì)報(bào)告工作。
采購(gòu)部經(jīng)理：采購(gòu)控制對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常重要的內(nèi)部控制之一。公司之前制定的采購(gòu)控制，控制設(shè)計(jì)雖然細(xì)致，但是不夠靈活。在某些特殊情況發(fā)生時(shí)，缺乏靈活的應(yīng)對(duì)措施。例如，突發(fā)的金額較大的采購(gòu)業(yè)務(wù)，需要管理層集體決議，非常浪費(fèi)時(shí)間，也非常有可能造成商機(jī)的丟失，建議取消采購(gòu)控制的集體決議控制，改為總經(jīng)理審批，或者改為采購(gòu)經(jīng)理預(yù)先審批，然后由總經(jīng)理補(bǔ)簽字的方式。再比如，采購(gòu)貨款支付時(shí)，往往由于出納外出造成無(wú)法及時(shí)支付的問(wèn)題，建議將出納保管的保險(xiǎn)柜的鑰匙交給會(huì)計(jì)一把，在出納外出的情況下，由會(huì)計(jì)辦理付款業(yè)務(wù)，然后由出納核實(shí)。
投資部經(jīng)理：由于之前在投資業(yè)務(wù)的控制中存在管理不嚴(yán)格等問(wèn)題，造成公司近兩年的投資業(yè)務(wù)中錯(cuò)誤決策時(shí)有發(fā)生，為了杜絕這種情況的發(fā)生，建議加強(qiáng)對(duì)外投資的內(nèi)部控制。提出建議如下：
(1)加強(qiáng)對(duì)外投資業(yè)務(wù)的不相容崗位分離的內(nèi)部控制。在投資部現(xiàn)有人數(shù)20人的基 絀上，建議增加50人，達(dá)到對(duì)外投資業(yè)務(wù)中所有崗位均進(jìn)行分離，并使每個(gè)崗位上配備2 〜3人，避免出現(xiàn)突發(fā)情況，以及1人判斷過(guò)于主觀的問(wèn)題。
(2)明確對(duì)外投資業(yè)務(wù)的授權(quán)審批控制。預(yù)先明確審批人的授權(quán)審批方式、權(quán)限、程序、責(zé)任及相關(guān)控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人員的職責(zé)范圍和工作要求。為體現(xiàn)公正、公開(kāi)、公立的原則，上述審批人的授權(quán)由公司股東大會(huì)做出。
(3)指定專人負(fù)責(zé)對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤管理，及時(shí)掌握被投資單位的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)情況，定期組織投資質(zhì)量分析，發(fā)現(xiàn)異常情況，應(yīng)當(dāng)及時(shí)向投資部經(jīng)理及總經(jīng)理報(bào)告，并采取相應(yīng)的措施。
(4)加強(qiáng)對(duì)外投資業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算。為加強(qiáng)對(duì)外投資業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)核算的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，建議由投資部負(fù)責(zé)對(duì)外投資業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算，每月末將核算資料提供給財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一匯入財(cái)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)中。
要求：
從企業(yè)內(nèi)部控制理論和方法角度，指出總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、采購(gòu)部經(jīng)理和投資部經(jīng)理在會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)有何不當(dāng)之處，并分別簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。
案例2
甲國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司控股的A股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“A公司”)為在美國(guó)紐約證券交易所上市的公司。A公司在2005年的年報(bào)中聲明，公司2005年?duì)I業(yè)收入25 000萬(wàn)元，稅后利潤(rùn)1600萬(wàn)元，主要經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)范圍為石油貿(mào)易中的重油、原油、石化產(chǎn)品和石油衍生品。公司在航空用油的生產(chǎn)中有獨(dú)特的技術(shù)特點(diǎn)，在國(guó)際市場(chǎng)中占有很大的份額，市場(chǎng)前景樂(lè)觀。同時(shí)在衍生市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)期貨交易和外幣交易。2008年，A公司向美國(guó)證券交易所遞交申請(qǐng)，由于公司在衍生品交易中蒙受巨額虧損，不得不申請(qǐng)停牌，引起市場(chǎng)嘩然。
甲國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司組成專門的審查小組，對(duì)A公司的情況進(jìn)行了全面的調(diào)查，對(duì)于A公司發(fā)生巨額損失的原因，分析主要來(lái)源于以下四個(gè)方面：
(1)董事會(huì)。A公司董事長(zhǎng)由集團(tuán)公司張副總經(jīng)理兼任，但是其主要的精力集中在集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上，對(duì)于A公司的經(jīng)營(yíng)難以顧及。并授權(quán)將A公司內(nèi)部控制和經(jīng)營(yíng)管理全部交給A公司的管理層負(fù)責(zé)。由于比較信任自己的親屬，張副總經(jīng)理安排自己的妹夫李某擔(dān)任A公司的首席執(zhí)行官。
(2)經(jīng)理層。A公司的首席執(zhí)行官長(zhǎng)期由李某擔(dān)任，由于董事長(zhǎng)的信任和缺少管理，李某在決策和管理上擁有不容質(zhì)疑的絕對(duì)權(quán)力。對(duì)于集團(tuán)連續(xù)三次派任的財(cái)務(wù)部經(jīng)理，李 某均可以隨時(shí)調(diào)任他職，并堅(jiān)持任用自己認(rèn)為可靠的人員擔(dān)任財(cái)務(wù)部經(jīng)理。同時(shí)，李某私自授權(quán)證券部門全權(quán)負(fù)責(zé)期貨交易的全程業(yè)務(wù)，.要求其利用場(chǎng)外的期權(quán)交易來(lái)填補(bǔ)期權(quán)交易的虧損，既沒(méi)有向董事會(huì)報(bào)告，也沒(méi)有采用任何形式予以披露。
(3)內(nèi)部審計(jì)部門。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人由A公司首席執(zhí)行官李某兼任。受到李某的制約，內(nèi)部審計(jì)部門沒(méi)有定期向董事會(huì)下屬的審計(jì)委員會(huì)報(bào)告工作，即使偶然的報(bào)告工作，也僅僅是簡(jiǎn)單的內(nèi)容的重復(fù)，報(bào)喜不報(bào)憂。
審查小組根據(jù)發(fā)現(xiàn)A公司存在的問(wèn)題，向甲集團(tuán)公司提交了審查報(bào)告，針對(duì)A公司存在的內(nèi)部控制方面的問(wèn)題，甲集團(tuán)公司召開(kāi)了集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各子公司 負(fù)責(zé)人參加的專門會(huì)議進(jìn)行研究，在討論過(guò)程中，有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：
甲集團(tuán)公司董事長(zhǎng)何某：A公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國(guó)家財(cái)產(chǎn)均造成了重大的損失，教訓(xùn)極其深刻，也非常值得反思。集團(tuán)公司和各子公司今后要將內(nèi)部控制作為重點(diǎn)工作來(lái)抓，將保護(hù)資產(chǎn)安全作為唯一的目標(biāo)來(lái)抓。
甲集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師孫某：A公司發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題是內(nèi)部審計(jì)部門管理薄弱，對(duì)于這點(diǎn)，要求今后各子公司和集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)人不能夠由總經(jīng)理或首席執(zhí)行官兼職，必須由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一負(fù)責(zé)，統(tǒng)一管理，加強(qiáng)向董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)報(bào)告的制度，不能每次的報(bào)告內(nèi)容相同，必須要有不同之處。
甲集團(tuán)下屬B公司總經(jīng)理：經(jīng)過(guò)A公司的這次事件，使我們接受教訓(xùn)，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理部門的設(shè)置非常重要，但是更加重要的是風(fēng)險(xiǎn)管理部門職責(zé)的實(shí)施，同時(shí)也要加大對(duì)風(fēng) 險(xiǎn)管理部門權(quán)力的下放，讓其有尚方寶劍可以直接進(jìn)行管理，今后要求其定期與各個(gè)主要職能部門的高級(jí)管理人員進(jìn)行會(huì)談，可以定期核查他們是如何管理風(fēng)險(xiǎn)的，并對(duì)應(yīng)做出有 效的措施。
要求：
(1)根據(jù)內(nèi)部控制的規(guī)定，分析公司董事會(huì)、經(jīng)理層、內(nèi)部審計(jì)部門在公司內(nèi)部控制 中承擔(dān)的職責(zé)，并結(jié)合A公司的具體情況做出簡(jiǎn)要的分析。
(2)從內(nèi)部控制角度分析、判斷甲集團(tuán)公司各位領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)存在哪些不當(dāng)之處?并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由?
案例1
【分析提示】
1.總經(jīng)理：
(1)認(rèn)為內(nèi)部控制的目標(biāo)應(yīng)更加強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。
理由：內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證單位經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)單位實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，并不是主要強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是內(nèi)部控制的要素之一，但并不是內(nèi)部控制的目標(biāo)。
(2)認(rèn)為內(nèi)部控制的制定，可以回避和避免一切風(fēng)險(xiǎn)存在的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。
理由：有效內(nèi)部控制的制定和執(zhí)行可以有效的控制風(fēng)險(xiǎn)，但是并不能夠回避和避免一切的風(fēng)險(xiǎn)。
(3)認(rèn)為內(nèi)部控制政策的制定和執(zhí)行只有總經(jīng)理和內(nèi)部審計(jì)部門介入，其他部門不得介入的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。
理由：內(nèi)部控制是由單位中各個(gè)層次的人員共同實(shí)施，涉及單位負(fù)責(zé)人到各業(yè)務(wù)分部、職能部門的負(fù)責(zé)人，直至單位每一個(gè)普通員工，僅僅只有總經(jīng)理和內(nèi)部審計(jì)部門介入是不可能的。
2.財(cái)務(wù)部經(jīng)理：
取消審計(jì)委員會(huì)，內(nèi)部審計(jì)部門直接向董事會(huì)報(bào)告工作的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。
理由：審計(jì)委員會(huì)與內(nèi)部審計(jì)部門的工作并不重疊，審計(jì)委員會(huì)直接由董事會(huì)負(fù)責(zé)，其工作的本質(zhì)是對(duì)公司的財(cái)務(wù)報(bào)告和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行獨(dú)立的評(píng)價(jià)，從而對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理層進(jìn)行有效的監(jiān)督，達(dá)到有效控制代理人的目的。內(nèi)部審計(jì)部門是在授權(quán)的范圍內(nèi)，對(duì)公司的具體經(jīng)濟(jì)活動(dòng)等進(jìn)行審計(jì)。同時(shí)對(duì)于內(nèi)部審計(jì)部門直接向董事會(huì)報(bào)告工作的方式也存在處理問(wèn)題不及時(shí)性等問(wèn)題，董事會(huì)的召開(kāi)往往一年只有幾次，內(nèi)部審計(jì)部門直接向其報(bào)告工作，可能存在多項(xiàng)工作處理滯后的問(wèn)題，也存在管理不暢等問(wèn)題，所以恰當(dāng)?shù)墓芾矸绞绞嵌聲?huì)通過(guò)審計(jì)委員會(huì)來(lái)管理內(nèi)部審計(jì)部門，內(nèi)部審計(jì)部門受管理層與審計(jì)委員會(huì)雙向管理的模式。
3.采購(gòu)部經(jīng)理：
(1)突發(fā)較大金額的采購(gòu)，由總經(jīng)理單獨(dú)審批或采購(gòu)經(jīng)理預(yù)批準(zhǔn)，總經(jīng)理補(bǔ)批的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。
理由：對(duì)于例外情況下的突發(fā)采購(gòu)業(yè)務(wù)，可以制定特殊采購(gòu)處理程序，但是不能夠采取由總經(jīng)理一個(gè)人審批，或者在業(yè)務(wù)發(fā)生后由總經(jīng)理補(bǔ)批的方式，這樣非常容易出現(xiàn)虛假采購(gòu)，或不恰當(dāng)采購(gòu)的行為。
(2)將出納的保險(xiǎn)柜鑰匙交一把給會(huì)計(jì)，由會(huì)計(jì)在出納外出的情況下代行其職的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。
理由：出納與會(huì)計(jì)屬于不相容崗位，會(huì)計(jì)不能夠執(zhí)行出納業(yè)務(wù)，且將保險(xiǎn)柜的鑰匙交給兩個(gè)人同時(shí)保管的方式也不便于劃分雙方的責(zé)任。
4.投資部經(jīng)理：
(1)為實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制牽制的目的，增加投資部門人員的說(shuō)法不恰當(dāng)。
理由：內(nèi)部控制的制定還需要考慮成本效益原則，不能夠一味的追求內(nèi)部牽制，而無(wú)限制的提高內(nèi)部控制成本。
(2)投資業(yè)務(wù)審批人的授權(quán)由公司股東大會(huì)做出不恰當(dāng)。
理由：對(duì)于內(nèi)部控制的人員授權(quán)，屬于公司內(nèi)部控制的日常運(yùn)行，應(yīng)該由管理層負(fù)責(zé)，并不屬于股東大會(huì)的職責(zé)范圍。建立健全和完善內(nèi)部控制是董事會(huì)的責(zé)任，管理層負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運(yùn)行。股東大會(huì)享有的是依法行使企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、籌資、投資、利潤(rùn)分配等重大事項(xiàng)的表決權(quán)。
(3)對(duì)外投資業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算由投資部負(fù)責(zé)，且每月末匯總報(bào)財(cái)務(wù)部門不恰當(dāng)。
理由：在內(nèi)部控制設(shè)計(jì)中，應(yīng)當(dāng)盡量避免同一個(gè)部門負(fù)責(zé)某類內(nèi)部控制的全過(guò)程，如果對(duì)外投資業(yè)務(wù)由投資部門自行負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算，容易出現(xiàn)缺乏監(jiān)督的內(nèi)部控制缺陷，同時(shí)其每月末匯總報(bào)財(cái)務(wù)部門一次的方式，也存在入賬不及時(shí)的問(wèn)題。
案例2：
【分析提示】
1.董事會(huì)、經(jīng)理層、風(fēng)險(xiǎn)管理部門、內(nèi)部審計(jì)部門在內(nèi)部控制中有非常重要的作用，并應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任：
董事會(huì)。董事會(huì)直接影響內(nèi)部環(huán)境這一控制基礎(chǔ)，其在內(nèi)部控制中的職責(zé)表現(xiàn)為：科學(xué)選擇經(jīng)理層并對(duì)其實(shí)施有效監(jiān)督;清晰了解企業(yè)內(nèi)部控制的范圍;就企業(yè)的最大風(fēng)險(xiǎn)承受度形成一致意見(jiàn);及時(shí)知悉企業(yè)最重大的風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)理層是否恰當(dāng)?shù)赜枰詰?yīng)對(duì)。董事會(huì)對(duì)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施負(fù)總責(zé)。
A公司董事會(huì)的失誤在于將自己負(fù)責(zé)的監(jiān)督職能不恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)給A公司的管理層，缺乏有效的監(jiān)督，同時(shí)在選擇和授權(quán)方面也存在問(wèn)題，董事會(huì)應(yīng)該根據(jù)科學(xué)的方法選擇管理層， 在選擇管理層時(shí)采用親屬關(guān)系作為標(biāo)準(zhǔn)是不恰當(dāng)?shù)模瑢?duì)于其授權(quán)也存在不恰當(dāng)之處。另外存在對(duì)李某沒(méi)有將發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題向董事會(huì)做出報(bào)告的行為屬于雙方溝通不暢通造成的。
經(jīng)理層。經(jīng)理層直接對(duì)一個(gè)單位的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)負(fù)責(zé)。總經(jīng)理在內(nèi)部控制中承擔(dān)重要責(zé)任，其職責(zé)包括：貫徹董事會(huì)及其審計(jì)委員會(huì)對(duì)內(nèi)部控制的決策意見(jiàn);為其他高級(jí)管理人員提供內(nèi)部控制方面的領(lǐng)導(dǎo)和指引;定期與采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人事等主要職能部門和業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人進(jìn)行會(huì)談，對(duì)他們控制風(fēng)險(xiǎn)的措施及效果進(jìn)行督導(dǎo)和核查等。管理層負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)單位內(nèi)部控制的日常運(yùn)行。
A公司管理層的缺陷，主要是在兩個(gè)方面，一個(gè)是首席執(zhí)行官李某誠(chéng)信和道德價(jià)值的扭曲，第二個(gè)方面部分高級(jí)管理人員存在缺失，例如財(cái)務(wù)經(jīng)理存在嚴(yán)重失職。
內(nèi)部審計(jì)部門。內(nèi)部審計(jì)部門在評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性，以及提出改進(jìn)建議等方面起著關(guān)鍵作用。企業(yè)應(yīng)當(dāng)授予內(nèi)部審計(jì)部門適當(dāng)?shù)臋?quán)力以確保其獨(dú)立地履行審計(jì)職責(zé); 對(duì)內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)人的任免應(yīng)當(dāng)慎重;內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)人與董事會(huì)或?qū)徲?jì)委員會(huì)應(yīng)保持順暢溝通;應(yīng)當(dāng)賦予內(nèi)部審計(jì)部門追查異常情況的權(quán)力和提出處理處罰建議的權(quán)力。
A公司內(nèi)部審計(jì)部門的缺陷在于由首席執(zhí)行官直接負(fù)責(zé)，使其在設(shè)置上就缺乏了有效的監(jiān)督，同時(shí)內(nèi)部審計(jì)部門與審計(jì)委員會(huì)之間也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)有效的溝通，造成沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制方面存在的問(wèn)題。
2.甲集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)存在的不當(dāng)之處包括：
甲集團(tuán)公司董事長(zhǎng)何某：
不當(dāng)之處：集團(tuán)公司和各子公司今后要將內(nèi)部控制作為重點(diǎn)工作來(lái)抓，將保護(hù)資產(chǎn)安全作為唯一的目標(biāo)來(lái)抓。
理由：內(nèi)部控制的目標(biāo)并不僅僅是保護(hù)資產(chǎn)安全，應(yīng)該是促進(jìn)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、促進(jìn)提高經(jīng)營(yíng)效率和效果、促進(jìn)提高信息報(bào)告質(zhì)量、促進(jìn)維護(hù)資產(chǎn)安全和促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)五個(gè)方面。
甲集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師孫某：
不當(dāng)之處：要求今后各子公司和集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)部門的負(fù)責(zé)人不能夠由總經(jīng)理或首席執(zhí)行官兼職，必須由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一負(fù)責(zé)，統(tǒng)一管理，加強(qiáng)向董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)報(bào)告 的制度，不能每次的報(bào)告內(nèi)容相同，必須要有不同之處。
理由：內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)該相對(duì)獨(dú)立，不能夠與財(cái)務(wù)部門一同歸財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理，同時(shí)對(duì)于每期報(bào)告的內(nèi)部要求不同，過(guò)于苛刻，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況詳細(xì)報(bào)告。
甲集團(tuán)下屬B公司總經(jīng)理：
不當(dāng)之處：要加大對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理部門權(quán)力的下放，讓其有尚方寶劍可以直接進(jìn)行管理，今后要求其定期與各個(gè)主要的職能部門的高級(jí)管理人員進(jìn)行會(huì)談，可以定期核查他們是如何管理風(fēng)險(xiǎn)的，并對(duì)應(yīng)做出有效的措施。
理由：風(fēng)險(xiǎn)管理部門的職責(zé)并不是管理職責(zé)，讓其承擔(dān)管理層的職責(zé)是不恰當(dāng)?shù)摹?/p>
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