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如何應(yīng)對員工的個人職業(yè)發(fā)展訴求
在人力資源管理中，有一項很重要的工作是協(xié)助員工制定個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，此項工作非常重要。
一方面是公司人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè)有效途徑;
另一方面也是“感情留人、待遇留人、發(fā)展留人”三項留住優(yōu)秀人才的措施中重要的一項。
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在公司管理中，我們希望充分發(fā)掘員工的潛能，在很多場合下，鼓動員工向更高層的崗位或級別去努力，甚至描述出該崗位給個人帶來的待遇和發(fā)展宏偉藍圖。從激勵員工的角度上，此類做法，無可厚非，但我們要清醒的認識到，其實真正能做到中層，甚至是高層的畢竟是少部分人，如果對員工的個人職業(yè)發(fā)展沒有正確的引導(dǎo)的話，會引起員工的期望值和現(xiàn)實的差異，也會造成有些人員急功近利，一旦沒有滿足到這部分人的要求時，他們往往會選擇離開，去尋求更好的發(fā)展。
想要解決此類矛盾，主要從以下幾個方面考慮：
1、對員工的情況要深入了解，每位員工有自己獨立的個性，需要我們用心去理解，尋找適合公司發(fā)展需要的人才，同時予以引導(dǎo)。作為公司領(lǐng)導(dǎo)要充分認識到，不是每位員工都會成為公司的棟梁，都必須委以重任，我們很多基礎(chǔ)工作需要員工在基層持續(xù)努力完成。能成為培養(yǎng)對象的畢竟是少數(shù)，所以不必在很多場合下許太多的愿;
2、公司需清晰描述出各崗位人員的素質(zhì)要求和用人標準，包括根據(jù)發(fā)展的需要，在未來新增崗位的需求，同時把這些要求向所有員工公布，讓所有人清楚各崗位標準，不要使級別成為個人腦海中的概念。就比如講，“不想當將軍的士兵，不是好士兵”，如果士兵連如何成為將軍和將軍的標準是什么都不清楚的話，那這個士兵一定是個空想家;
3、作為公司培養(yǎng)的中層，對崗位職責履行要求外，還必須要對企業(yè)忠誠、穩(wěn)定。此項會涉及到很具體的一些內(nèi)容，包括性別、年齡、婚姻狀況等等。一員工很有上進心，表示要成為科室負責人，但因其是未婚女孩，同時非本地人，也未有堅定的長期在本地發(fā)展的意志，這樣就無法成為重點培養(yǎng)對象。這種情況下，需要我們與該員工深入溝通，肯定其成績，闡明公司的顧慮，使其理解，同時在感情和待遇上鼓勵，使得她在當前的工作中繼續(xù)努力;
4、建立標準的員工工作評估和晉級機制，根據(jù)明確的崗位標準和員工的正確個人職業(yè)發(fā)展訴求，需要對員工平時的工作評估，結(jié)合晉級機制，當達到“天時、地利、人和”的條件，員工的個人職業(yè)發(fā)展訴求自然是水到渠成，個人發(fā)展了，公司、企業(yè)才可能順利發(fā)展。
綜上所述，我們需要重視員工的個人職業(yè)發(fā)展訴求，我們要把個人發(fā)展和公司利益結(jié)合起來，加以對員工的正確引導(dǎo)，同時講究方法和技巧，和員工開誠布公，才能形成個人發(fā)展與公司雙贏的局面。
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