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企業(yè)供應(yīng)鏈管理問題分析
供應(yīng)鏈應(yīng)該是像網(wǎng)絡(luò)一樣聯(lián)系在一起的合作伙伴的聯(lián)合體。個體企業(yè)不再是以單獨的形式進行競爭，而是以供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的形式進行競爭。供應(yīng)鏈管理對我們的企業(yè)帶來了什么樣的影響和問題呢？我們一起來看看!
1 供應(yīng)鏈管理給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來的影響
從以上分析可以看出，供應(yīng)鏈管理是一種全新的管理模式，它從根本上改變了傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營觀念。
(1)供應(yīng)鏈管理改變了傳統(tǒng)的經(jīng)營意識，建立起新型的客戶關(guān)系。
信息技術(shù)使供應(yīng)鏈管理者通過與它的顧客和供應(yīng)商之間的信息流和知識流，建立起新型的客戶關(guān)系。它使企業(yè)意識到不能僅僅只依靠自己的資源來參與市場競爭，提高經(jīng)營效率，而要通過與供應(yīng)鏈參與各方建立共同利益的合作伙伴關(guān)系，消除企業(yè)間的隔閡，進行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的合作，追求雙方的利益，發(fā)展企業(yè)同供應(yīng)商與客戶之間穩(wěn)定的'、良好的、共存共榮的互助合作關(guān)系，實現(xiàn)雙贏。
(2)供應(yīng)鏈管理改變了傳統(tǒng)的經(jīng)營方式。
長期以來，企業(yè)是按照市場預(yù)測來制定生產(chǎn)計劃、組織生產(chǎn)經(jīng)營的，市場預(yù)測結(jié)果與實際需求往往不一致，風(fēng)險較大，容易造成產(chǎn)品的積壓與浪費。而在供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)是按照客戶實際需求來組織生產(chǎn)經(jīng)營的，它使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營真正建立在消費者的實際需求基礎(chǔ)之上。
(3)供應(yīng)鏈管理改變了傳統(tǒng)的庫存觀，提出了全新的庫存觀。
在傳統(tǒng)的“先生產(chǎn)，后推銷”的影響下，庫存是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)連接起來的潤滑劑，生產(chǎn)企業(yè)和銷售企業(yè)都必須保有一定量的庫存(即安全庫存)。傳統(tǒng)的交易習(xí)慣導(dǎo)致的不必要的過多庫存，給企業(yè)增加了成本，企業(yè)與客戶之間只是實現(xiàn)了庫存的轉(zhuǎn)移，而整個社會的庫存總量并未減少，這些成本最終將加到銷售價格上，降低了顧客的滿意度。而供應(yīng)鏈管理使參與各方結(jié)成了戰(zhàn)略同盟，它們之間不僅進行信息交換與共享，通過QR(快速反應(yīng))和ECR(有效客戶反應(yīng))進行庫存管理，使得供應(yīng)鏈的庫存總量大幅降低，減少了資金占用和庫存維持成本，還避免了缺貨現(xiàn)象的發(fā)生。庫存是供應(yīng)鏈管理的平衡機制。
現(xiàn)在有許多零售企業(yè)如沃爾瑪實施供應(yīng)商管理庫存(VMI)。供應(yīng)商時刻監(jiān)視其客戶(這里是指零售企業(yè))的庫存，當(dāng)庫存下降到一定水平的時候，供應(yīng)商會自動對其進行補倉。零售企業(yè)也會及時提供銷售數(shù)據(jù)給供應(yīng)商，為供應(yīng)商決定補倉數(shù)量提供決策依據(jù)。而零售企業(yè)本身則從繁重的庫存管理業(yè)務(wù)中解放出來，從而可以用更多的精力研究客戶需求，開發(fā)更多適銷對路的商品，為客戶提供更好的服務(wù)。
(4)供應(yīng)鏈管理改變了傳統(tǒng)的事務(wù)作業(yè)方式，實現(xiàn)了事務(wù)作業(yè)的無紙化和自動化。
供應(yīng)鏈管理摒棄了傳統(tǒng)的作業(yè)方式，通過應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)，如商品條形碼技術(shù)、物流條形碼技術(shù)(SCM)、電子定貨系統(tǒng)(EOS)、POS數(shù)據(jù)讀起系統(tǒng)、預(yù)先發(fā)貨清單(ASN)、電子支付系統(tǒng)(EFT)等，提高了事務(wù)處理的準(zhǔn)確性和速度，減少了人員，簡化了作業(yè)過程，提高了效率。
2 我國企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理中遇到的問題
(1)產(chǎn)品不規(guī)范。
在實施供應(yīng)鏈管理的過程中，目的之是就是使用規(guī)范化的管理手段，有效協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)行為，整合資源，形成整體優(yōu)勢，而產(chǎn)品的原材料至產(chǎn)成品到最終消費品必然采用標(biāo)準(zhǔn)化形式則成為供應(yīng)鏈管理的必要條件。目前我國企業(yè)生產(chǎn)制造的產(chǎn)品缺乏規(guī)范性、標(biāo)準(zhǔn)化程度低已成為一個不容忽視的問題，其中尤其以飲食等行業(yè)為甚。
(2)各企業(yè)間未形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立，也成為我國企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理的一大障礙，在以往低層次的競爭當(dāng)中，企業(yè)間形成一種你死我活，兩敗俱傷的企業(yè)關(guān)系。
(3)信息滯后。
建設(shè)物質(zhì)技術(shù)設(shè)施，是企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理的.硬件保證。已有的信息反饋系統(tǒng)不外乎一些財務(wù)、統(tǒng)計報表及指標(biāo)，且偏重于事后分析，反饋不及時，致使決策失誤增多。
(4)管理不規(guī)范化。
各實體企業(yè)在內(nèi)部實行畫地為牢的管理模式，企業(yè)內(nèi)部各車間、班組條塊分割嚴重，利益趨動的短視化行為明顯，難以形成強勁的核心競爭力，企業(yè)之間亦無法形成統(tǒng)一的宏觀調(diào)控系統(tǒng)。管理機構(gòu)龐大重疊，效率低下，沒有明確的績效評估體系。
3 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個問題
(1)從整體上把握工作流程的重新設(shè)計。
過去企業(yè)在進行組織變革的過程中，往往把注意力放在提高某個瓶頸環(huán)節(jié)的效率上，很少從整體上考慮整個流程是否合理。BPR(業(yè)務(wù)流程重組)則不同，它一切從“零”開始，從企業(yè)整體來考慮流程的再設(shè)計。因此，以BPR為指導(dǎo)的企業(yè)組織變革設(shè)計策略強調(diào)首先在人們頭腦中樹立起對整體流程重新設(shè)計的概念。供應(yīng)鏈管理理念的核心是將資源配置從一個企業(yè)擴展到多個企業(yè)，因此，在這種環(huán)境下的工作流程設(shè)計不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的部門重組，而且要把流程的工作特征考慮到相關(guān)企業(yè)中去。
(2)確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項目。
企業(yè)中有各種各樣的作業(yè)流程，結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜。全面鋪開勢必分散力量，難以取得成功。應(yīng)該首先選擇一些關(guān)鍵性的作業(yè)流程作為實施BPR的項目，以關(guān)鍵流程帶動一般流程的重構(gòu)。
(3)分析和評價現(xiàn)行作業(yè)流程。
分析現(xiàn)行作業(yè)流程是為了找出存在的問題，以免在將來的流程中重新出現(xiàn);評價現(xiàn)行作業(yè)流程是為了對將來的改進找到一個“比較”的基準(zhǔn)。例如，如果目標(biāo)是縮短生產(chǎn)周期和降低成本，就要測出現(xiàn)行作業(yè)流程下生產(chǎn)周期和成本的準(zhǔn)確值，作為將來評價供應(yīng)鏈管理模式實施后在這兩個目標(biāo)上取得績效的`基準(zhǔn)。
(4)選擇合適的信息技術(shù)手段。
現(xiàn)行的作業(yè)流程都是在傳統(tǒng)管理模式下設(shè)計出來的，因而企業(yè)在工作流程上并沒有與供應(yīng)鏈管理及其信息支持體系有多大的關(guān)系�，F(xiàn)在，在引入信息技術(shù)時，首先要明確定義企業(yè)職能部門和作業(yè)流程的實體，明確企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式下運作的要求，然后再選擇計算機系統(tǒng)和管理軟件的開發(fā)環(huán)境。BPR強調(diào)在作業(yè)流程設(shè)計的初始階段就考慮信息技術(shù)的作用，根據(jù)信息技術(shù)的能力確定新的作業(yè)流程。因此信息技術(shù)不僅是供應(yīng)鏈管理的支持系統(tǒng)，而且還影響著新流程的構(gòu)成。當(dāng)前許多人都認為電子商務(wù)是21世紀企業(yè)經(jīng)營的一個理想信息平臺，因此在對供應(yīng)鏈管理企業(yè)流程的重新設(shè)計時也要考慮這一問題。
(5) 設(shè)計和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)。
在對作業(yè)流程進行分析的基礎(chǔ)上，用現(xiàn)代計算機輔助軟件工具建立原型系統(tǒng)。這里所說的原型系統(tǒng)既包括軟件系統(tǒng)，也包括組織系統(tǒng)。軟件原型系統(tǒng)是指為支持新作業(yè)流程而開發(fā)的軟件;組織原型系統(tǒng)是指為了使新作業(yè)流程正常運作而重新組織起來的人員和崗位。經(jīng)過一段時間的運作，會發(fā)現(xiàn)新流程中存在的問題，會獲得對新流程應(yīng)有的認識和技術(shù)。企業(yè)便可以此為基礎(chǔ)，建立更好、更完善的作業(yè)流程，為實施供應(yīng)鏈管理模式打下基礎(chǔ)。
(6)取得合作伙伴的支持和配合。
供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)業(yè)務(wù)重構(gòu)不同于單個企業(yè)內(nèi)部的流程重構(gòu)。企業(yè)除了要對其內(nèi)部流程改造外，還必須改造與合作伙伴共同進行的業(yè)務(wù)，如與供應(yīng)商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系、與分銷商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系等。因此，在理想的情況下，供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重構(gòu)應(yīng)該從整個系統(tǒng)出發(fā)，所有節(jié)點企業(yè)同步進行重構(gòu)。退一步說，由于各個企業(yè)的情況千差萬別，允許有個先后順序，但是應(yīng)該著重做好有接口關(guān)系企業(yè)的協(xié)調(diào)工作，首先得到它們的配合，否則供應(yīng)鏈的整體協(xié)調(diào)性就難以保證。
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