人工成本的概念和確定方法

　　人工成本也稱用人費用（人工費用）或人事費用，是指企業(yè)在生產經營活動中用于支付給員工的全部費用。下面yjbys小編為大家準備了人工成本的概念和確定方法相關知識點，歡迎閱讀。

　　人工成本的構成范圈及列支渠道：

　�。�1）產品生產人員工資、獎金、津貼和補貼（制造費用——直接工資）。

　�。�2）產品生產人員的福利費（制造費用——其他直接支出）。

　�。�3）生產單位管理人員工資（制造費用）。

　�。�4）生產單位管理人員的福利費（制造費用）。

　�。�5）勞動保護費（制造費用）。

　�。�6）工廠管理人員工資（管理費用——公司經費）。

　　（7）工廠管理人員的福利費（管理費用——公司經費）。

　�。�8）員工教育經費（管理費用）。

　　（9）勞動保險費（管理費用）。

　�。�10）失業(yè)保險費（管理費用）。

　�。�11）工會經費（管理費用）。

　　（12）銷售部門人員工資（銷售費用）。

　�。�13）銷售部門人員的福利費（銷售費用）。

　�。�14）子弟學校經費（營業(yè)外支出）。

　�。�15）技工學校經費（營業(yè)外支出）。

　　（16）員工集體福利設施費（利潤分配——公益金）。

　　按照我國勞動行政主管部門人工成本統計的口徑，人工成本一般包括從業(yè)人員勞動報酬（含不在崗員工生活費）、社會保險費用、住房費用、福利費用、教育經費、勞動保護費用和其他人工成本等七個組成部分。

　　合理確定人工成本的方法

　　1、勞動分配率基準法

　　應用勞動分配率基準法的步驟如下：

　�。�1）用目標人工費用、E1標凈產值率和目標勞動分配率三項指標計算出目標銷售額。

　�。�2）運用勞動分配率求出合理薪資的增長幅度。

　　2、銷售凈額基準法

　　3、損益分歧點基準法

　　損益分歧點可用公式表示為：銷售收入=制造成本+銷售及管理費用

　　損益分歧點基準法可應用于以下三種目的：

　�。�1）以損益分歧點為基準，計算一定人工成本總額下的損益分歧點之銷售額及薪酬支付的最高限度。

　�。�2）以損益分歧點為基準，計算損益分歧點之上危險盈利點所應達到的銷售額，進而推算出薪酬支付的可能限度，即可能的人工費用率。

　　（3）以損益分歧點為基準，計算出損益分歧點之上剩余額保留點之銷售額，進而推算出人工費用支付的適當限度，即合理的人工費用率。

　　福利管理概述

　　福利的本質：一種補充性的報酬。

　　福利的形式：全員性福利、特殊福利、困難福利。

　　福利管理的主要內容：確定福利總額；明確實施福利的目標；確定福利的支付形式和對象；評價福利措施的實施效果。

　　福利管理的主要原則：合理性原則；必要性原則；計劃性原則；協調性原則。

　　拓展閱讀

　　戰(zhàn)略成本下的采購成本控制

　　一、充分收集市場信息。

　　傳統的采購成本控制是日常成本管理的一部分，即在既定的條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率等措施降低成本。一般來說，剛開始時成本下降的幅度比較快，但隨著成本絕對值的下降，其下降的趨勢會減弱，最終趨于一個極限。而戰(zhàn)略成本管理是要找到成本持續(xù)降低的潛力所在，從該處著手，改善成本的現有基礎條件，從長遠看有更大的降低空間。戰(zhàn)略成本管理在對成本進行管理的同時，更加關注企業(yè)在市場中的競爭地位，使企業(yè)更加適應持續(xù)變化的外部環(huán)境。因為采購成本是形成 產品成本的源頭，所以，對采購成本的控制是戰(zhàn)略成本管理中重要的組成部分。下面筆者將舉一利用戰(zhàn)略成本對采購成本進行控制的實例。

　　為了提高企業(yè)對外界環(huán)境變化的適應能力，應該充分收集市場信息，并及時進行分析、整理，做到知己知彼，在與供應商的談判中增加自己的籌碼。該企業(yè)已經建立了寬帶網，主要通過網絡收集信息，先對整個毛壞市場的價格行情有了大致的了解。

　　二、通過招標的方式來初步選擇供應商。

　　對于大宗的材料采購尤其是新的采購項目，應該以招標的形式來選擇供應商，根據供應商的競標價格進行比較，初步確定幾個談判對象。通過公開競爭招標，供應商在 報價的時候就不會有太大的虛報成份，而且多幾個競爭者，會給供應商增加壓力，有利于企業(yè)在談判時取得主動權。該企業(yè)除了通過網絡進行公開招標外，還向幾家 供應商發(fā)出詢函，邀請其參加競標，經過了兩輪競價，最終確定四家供應商為初步考察對象。

　　三、到供應商處進行實地考察。

　　初步選擇供應商后，要進行實地考察，綜合考慮材料價格、材料質量、運輸費用及其商業(yè)信譽等因素，決定談判對象。該企業(yè)到這四家工廠進行了實地考察，把相關因素列成一張表格，其格式如上：

　　對于供應商的商業(yè)信譽情況，是向其主要客戶進行咨詢得到的。經過綜合考慮，決定選擇丙和丁作為談判對象。

　　四、談判時找尋價格差異，爭取實現雙贏。

　　目標采購價格與供應商的報價肯定會有一定的差異，要想解決這個問題，一定要找到雙方差異的原因。因此，要對供應商的成本構成有所了解�？梢缘杰囬g對設備的先 進程度及其利用效率、工人的素質及工作效率等情況進行考察，并要求供應商提供工藝流程圖，從成本形成的過程著手，一起尋求降低成本的途徑。因為與供應商的合作很可能是一個長期合作的過程，只有雙方共同努力，降低供應商的成本，才能降低企業(yè)的采購成本，實現雙贏。

　　五、與供應商簽訂長期合同，形成一種戰(zhàn)略聯盟。

　　選擇供應商的過程是一個艱苦的過程，需要耗費一定的人力和物力，再加上考察和談判的時間，成本很高。因此一旦選定，就要考慮建立長期合同，這樣不僅可以保證 交貨時間和質量，而且隨著訂貨量的增加，還可以得到價格上的優(yōu)惠和付款條件的寬限。至于形成戰(zhàn)略聯盟，是指企業(yè)可以介紹其他幾個廠家也到該供應廠家采購，讓供應商形成一種規(guī)模優(yōu)勢，進一步降低成本。該企業(yè)在談判過程中，對丁供應商的設備裝置和加工水平都比較滿意，這就決定把所需的另一種產品的毛坯也在該廠 采購，擴大了雙方合作的基礎，這也充分體現了戰(zhàn)略管理的思想。

　　六、考慮其他相關因素。

　　把供應商作為外部價值鏈的源頭進行分析，不僅要從其所能提供的材料或者毛坯出發(fā)，還要考慮其他一些相關因素。譬如在滿足生產需要的前提下，增加發(fā)貨的次數， 就可以降低材料的保管費用和減少庫房用地。該企業(yè)在距離企業(yè)不遠的地方建了一批庫房，租給供應商，企業(yè)需隨時從庫房提貨，這類似于零庫存原理，也是戰(zhàn)略成本管理觀點的精髓所在。

　　上述措施是在戰(zhàn)略管理思想指導下，降低采購成本的外部措施，主要是針對供應商而言的。從價值鏈分析的角度出發(fā)，采購成本的控制不僅體現在外部對供應商的控制，還應該體現在內部對采購價格的控制上。該企業(yè)對采購員的控制體現在以下幾個方面：

　　1、對重點材料的價格建立標準采購價格和價格評價體系。

　　由公司的采購部、財務部、生產管理部等有關部門組成價格管理委員會，制定標準的采購價格(對外稱目標采購價格)，并通過互聯網收集有關的供應價格信息來分析、評價現有的市場價格水平，據此對目標采購價格進行調整。

　　2、根據建立的目標采購價格，對采購人員的工作進行獎懲。

　　只有把適當的利益機制和約束機制、獎懲機制緊密結合，才能促使采購人員積極尋找貨源和降低成本的途徑，以降低采購價格。該企業(yè)一般每個季度考察一次，對降低采購成本、完成采購任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成任務的采購人員，根據原因確定相應的懲罰。

　　3、 建立采購材料的質量包干體系。

　　采購人員采購到原材料后，應對材料質量負責。因此，材料入庫、領料時都要注明采購人員姓名，出現質量問題時追究其責任。防止其為了完成采購任務而私自降低采購標準致使采購質量不合格的行為，有效的避免采購人員在采購過程中利用人情關系或者收取不正當的折扣。

　　降低采購成本并不是采購部一個部門的職責，需要多個部門協調配合，需要從戰(zhàn)略角度來認識這個問題，要有明確的目標和指導思想。也就是說，要想獲得產品最終的競爭優(yōu)勢，不僅需要管理人員更多的重視，更需要在戰(zhàn)略高度上的重視。在采購中研究戰(zhàn)略成本管理思想，構造戰(zhàn)略成本管理方法的措施無疑具有光明的前景。

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