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從跨國經(jīng)營向全球經(jīng)營的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變
引導(dǎo)語：上個世紀(jì)90年代以來全球政治、經(jīng)濟以及科學(xué)技術(shù)的發(fā)展改變了全球范圍內(nèi)企業(yè)競爭的環(huán)境。下面是yjbys小編為你帶來的從跨國經(jīng)營向全球經(jīng)營的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，希望對大家有所幫助。
冷戰(zhàn)結(jié)束后兩個對立的陣營不復(fù)存在，真正的全球市場開始出現(xiàn)。面對迅速形成的全球市場以及經(jīng)濟全球化潮流，跨國公司在全球范圍調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。他們從過去以母國為中心的跨國經(jīng)營轉(zhuǎn)向全球經(jīng)營，迅速進(jìn)入和占領(lǐng)正在形成的全球市場。他們吸納整合全球各國或各地區(qū)的各種最優(yōu)資源，包括資金、市場、原材料、技術(shù)、人才，打造全球產(chǎn)業(yè)鏈，以全球資源參與全球市場的競爭。
戰(zhàn)略調(diào)整之一，從跨國經(jīng)營轉(zhuǎn)向全球經(jīng)營。隨著全球市場的出現(xiàn)，跨國公司首先把營銷及服務(wù)網(wǎng)點撒向全球。隨后把制造組裝業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到新興市場或者最適宜加工組裝的地區(qū)。無論是主動發(fā)起還是被動應(yīng)對別人的全球市場挑戰(zhàn)，跨國公司都不得不根據(jù)全球市場制定全球戰(zhàn)略，從而保持現(xiàn)有競爭優(yōu)勢和開發(fā)新的競爭優(yōu)勢。全球經(jīng)營成為跨國公司發(fā)展的常態(tài)。
戰(zhàn)略調(diào)整之二，打造全球產(chǎn)業(yè)鏈�？鐕就ㄟ^在全球設(shè)置營銷服務(wù)、制造組裝、研發(fā)設(shè)計等中心，形成了全球產(chǎn)業(yè)鏈。隨著中國在上世紀(jì)80年代對外開放以及90年代東歐和俄國經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型，越來越多的跨國公司把制造組裝業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到這些資源和勞動力低成本的國家，在這些國家和地區(qū)建立制造組裝基地。在低成本國家建立制造基地極大地降低了產(chǎn)品成本，提高了跨國公司的競爭力。隨著制造業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移，跨國公司也開始把研發(fā)設(shè)計業(yè)務(wù)向全球轉(zhuǎn)移。近年來，跨國公司研發(fā)出現(xiàn)了從國內(nèi)到國外，從發(fā)達(dá)國家到發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移的趨勢。通過在全球范圍設(shè)立營銷服務(wù)、制造組裝和研發(fā)設(shè)計中心，跨國公司建立了自己的全球產(chǎn)業(yè)鏈。現(xiàn)代市場競爭已經(jīng)從單一企業(yè)間點對點的競爭上升到產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。因此，跨國公司建立全球產(chǎn)業(yè)鏈對于其參與全球競爭具有極其重要的意義。
戰(zhàn)略調(diào)整之三，通過外包吸納整合全球人力資源。由于全球市場迅速形成和急劇擴大，跨國公司為迅速占領(lǐng)全球市場，必然要從外部獲得資源，特別是人力資源的支持。在這樣的背景下，跨國公司把產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到這些環(huán)節(jié)最適宜的國家和地區(qū)。與此同時，外包應(yīng)運而生。跨國公司根據(jù)全球產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的需要，往往把經(jīng)營重點轉(zhuǎn)向服務(wù)環(huán)節(jié)，退出某些制造環(huán)節(jié)，把零部件生產(chǎn)，甚至最終產(chǎn)品生產(chǎn)按照自己的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)包給經(jīng)過認(rèn)證的海外企業(yè)。開始是制造外包，后來則是服務(wù)外包。現(xiàn)在，連財務(wù)管理、信息系統(tǒng)管理、產(chǎn)品設(shè)計等過去完全由企業(yè)自己完成的服務(wù)業(yè)務(wù)也都開始外包給其他企業(yè)進(jìn)行。
戰(zhàn)略調(diào)整之四，通過并購快速成長。從跨國公司向全球公司轉(zhuǎn)型意味著全球范圍內(nèi)企業(yè)的分化與重組�？鐕緸榧訌娖髽I(yè)核心競爭力，往往放棄或退出某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，與此同時通過與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或通過收購兼并其他企業(yè)來強化那些需要加強的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。并購也是企業(yè)的一種增長模式。過去，企業(yè)比較注重“有機增長”,即主要依靠自身生產(chǎn)能力擴大而取得發(fā)展。現(xiàn)在，僅僅依靠有機增長已難以適應(yīng)迅速變化和擴大的市場。通過并購其他企業(yè)獲得增長的的方式被廣泛應(yīng)用。從上個世紀(jì)90年代中期起，全球企業(yè)間的并購兼并規(guī)模越來越大。近年來，并購也成為跨國公司在中國成長的重要方式。外資并購有利于我國產(chǎn)業(yè)重組，有利于盤活原有資產(chǎn)，也有利于投資者迅速進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌�，因此得到國�?nèi)政府部門、企業(yè)和國際跨國公司的共同關(guān)注。
從母公司文化中心向多元文化和全球責(zé)任轉(zhuǎn)型 為適應(yīng)全球競爭與合作，跨國公司還調(diào)整了企業(yè)經(jīng)營理念文化。過去，跨國公司往往以母國文化為中心整合各國雇員帶來的不同文化�，F(xiàn)在全球公司則通過全球各地分支機構(gòu)吸納當(dāng)?shù)厝瞬�，從而吸納人類多種文化成果，形成能夠吸納多元文化的企業(yè)文化。這種轉(zhuǎn)變被學(xué)者稱為從“我族文化中心戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)向“多中心戰(zhàn)略”。在形成多元文化過程中，跨國公司的責(zé)任理念得到提升。全球公司承擔(dān)的責(zé)任從過去的股東價值最大化提升到強化包括股東、社會和環(huán)境責(zé)任在內(nèi)的公司責(zé)任體系。在現(xiàn)代工商文明新時期，他們不僅為公司股東負(fù)責(zé)，而且為企業(yè)所處的社會和環(huán)境負(fù)責(zé)。全球公司被要求承擔(dān)全球責(zé)任。
跨國公司強化公司責(zé)任在全球范圍形成潮流是在本世紀(jì)初開始的。2000年聯(lián)合國秘書長辦公廳推進(jìn)全球契約。全球契約提倡企業(yè)承擔(dān)人權(quán)、勞工、環(huán)境和反四個方面10項原則。開始僅有幾十家全球知名企業(yè)加盟，短短的六年多時間目前已經(jīng)有約4000家全球著名企業(yè)加盟。全球契約被全球企業(yè)廣泛接受標(biāo)志著全球公司責(zé)任理念的形成。承擔(dān)全球責(zé)任意味著全球公司理念和文化的更新，也標(biāo)志著跨國公司向全球公司轉(zhuǎn)型的完成。
中國企業(yè)跨國經(jīng)營案例分析 格蘭仕集團(tuán)
公司發(fā)展概況 格蘭仕前身為桂州羽絨制品廠，成立于1978年，1992年生產(chǎn)出屬于自己的第一臺“格蘭仕”微波爐。經(jīng)過20多年的發(fā)展，格蘭仕已形成以微波爐、空調(diào)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，豪華電飯堡、電磁爐等小家電為輔助產(chǎn)業(yè)的“全球名牌家電專業(yè)化制造中心”，目前已是微波爐制造世界第一、光波爐制造世界第一;空調(diào)產(chǎn)業(yè)發(fā)展勢頭迅猛，正朝著成為格蘭仕第三個“世界第一”的方向高速擴張，2002年實現(xiàn)產(chǎn)值90億元人民幣。至1999年底，格蘭仕品牌無形資產(chǎn)價值高達(dá)101.74億元。 從市場占有率看，微波爐國內(nèi)市場1995年25.1%，1996年34.5%，1997年47.6%，1998年61.4%，2001達(dá)到70%;國際市場占有率1998年15%(其中阿根廷30%)，出口量占中國全行業(yè)85%以上。2000年國際市場占有率達(dá)到30%以上(其中非洲突破70%)，2001年全球市場占有率超過35%，其中歐洲市場占有率達(dá)40%以上(法國超過45%)，2002年全球市場占有率超過40%，其中歐洲突破45%o 2001年出口創(chuàng)匯突破2億美元，2002年約3億美元。2002年微波爐70%的產(chǎn)品銷往海外市場，空調(diào)的內(nèi)外銷比例達(dá)到3：2。
格蘭仕國際化的發(fā)展過程 格蘭仕從一個普通的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，發(fā)展為世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，是其實施國際化發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)果。從1996年開始，格蘭仕微波爐取得國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)可，并獲得歐美各國的“出國護(hù)照“1998年，格蘭仕歐洲分公司成立，并全面實行全球戰(zhàn)略。格蘭仕的發(fā)展說明.對外國技術(shù)的引進(jìn)、利用、消化、吸收，充分利用生產(chǎn)制造的比較優(yōu)勢，加上營銷戰(zhàn)略的成功運用，對于企業(yè)提高競爭力，占領(lǐng)國內(nèi)外市場起到關(guān)鍵作用。格蘭仕的國際化發(fā)展經(jīng)歷了三步曲：①高起點引進(jìn)外國技術(shù)、設(shè)備，在拿來主義的基礎(chǔ)上實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新;②充分發(fā)揮生產(chǎn)制造的比較優(yōu)勢;③貼牌生產(chǎn)與刨品牌并重，爭奪國內(nèi)和國際市場。
(1)拿來主義與技術(shù)創(chuàng)新并置
格蘭仕在將生產(chǎn)轉(zhuǎn)向電器行業(yè)以前，就有了與外商合資建廠，利用國外設(shè)備，成功地占領(lǐng)國內(nèi)市場和國外市場的經(jīng)驗。可以說，格蘭仕的內(nèi)向國際化是從20世紀(jì)80年代初與外商合資建廠開始。近10年的經(jīng)驗積累，為90年代的技術(shù)引進(jìn)和技術(shù)合作奠定了基礎(chǔ)。 1991年，公司總經(jīng)理梁慶德等人經(jīng)過市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)市場上的微波爐幾乎被洋貨壟斷，而市場又有誘人的發(fā)展前景。公司決定進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，從紡織業(yè)轉(zhuǎn)向家電業(yè)，由勞動密集型產(chǎn)業(yè)向技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變是飛躍性的，但充滿了風(fēng)險。格蘭仕轉(zhuǎn)向家電業(yè)生產(chǎn)，從一開始就面對著激烈的國際競爭，也決定了格蘭仕從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移一開始必須走國際化的發(fā)展道路。
20世紀(jì)90年代初，中國的微波伊市場挑戰(zhàn)與機會并存。一方面，微波爐在中國處于引入階段，有龐大的市場潛力。當(dāng)時微波爐在發(fā)達(dá)國家已相當(dāng)普及，每百戶擁有率在美國為80臺左右，日本、韓國在50一60臺左右，歐洲在40—50臺左右。而中國城鎮(zhèn)每百戶擁有率只有3—4臺。1992年，國內(nèi)的市場容量還不到l00萬臺。另一方面，許多國際知名的電氣公司已經(jīng)腦準(zhǔn)了中國市場，紛紛以獨資、控股、合資的方式進(jìn)人中國。其中，有美國惠而浦收購鋇華65%的股份、中國臺灣的富士寶及廣州創(chuàng)力、美國的安寶路、法國的威柏、上海松下、上海夏普、上菱、韓國的三星等都在國內(nèi)建立了微波爐的合資企業(yè)，每家的生產(chǎn)能力都達(dá)100萬臺，國內(nèi)也有不少企業(yè)生產(chǎn)微波爐。另外，在國內(nèi)市場銷售的微波爐還有從國外直接進(jìn)口的國際知名品牌微波爐。
正是看到了國內(nèi)巨大的市場潛力，憑借多年的外貿(mào)、合資與技術(shù)合作的經(jīng)驗，格蘭仕決定上馬微波爐。從立項、設(shè)備引進(jìn)到投產(chǎn)，僅僅用了半年時間。為確保產(chǎn)品迅速趕超國際先進(jìn)技術(shù)水平，格蘭仕不借血本拿出14年的所有積累，從美國、日本、意大利和德國引進(jìn)全套具有90年代國際先進(jìn)水乎的生產(chǎn)設(shè)備，然后，擇優(yōu)采用了日本東芝集團(tuán)的技術(shù)及部件.使格蘭仕微波爐一投產(chǎn)就在技術(shù)上接近國際高水準(zhǔn)。
格蘭仕高層管理人員看清了在中國市場面臨國際競爭環(huán)境，提出“以名牌加規(guī)模經(jīng)濟的”競爭戰(zhàn)略。他們認(rèn)為國外名牌的優(yōu)勢在于質(zhì)量，我們要與其競爭，就要在質(zhì)量上趕上他們，在價格、服務(wù)上超過他們，創(chuàng)造自己的優(yōu)勢c“強化管理意識，提高產(chǎn)品質(zhì)量”是格蘭仕創(chuàng)名牌的關(guān)鑲環(huán)節(jié)。經(jīng)考察論證，格蘭仕采用國際上最先進(jìn)、最優(yōu)秀的元器件和原材料組織生產(chǎn);嚴(yán)格實行操作員工培訓(xùn)上崗制度，原料、計量、質(zhì)量檢測均實行計算機監(jiān)控;嚴(yán)格按照iso9000國際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和組織生產(chǎn)，每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)均嚴(yán)格把關(guān)，對每一個員工不斷強化本環(huán)節(jié)質(zhì)量觀念。
為在生產(chǎn)技術(shù)上與國際同行企業(yè)同步發(fā)展，格不滿足于模仿，而是以他人的技術(shù)、經(jīng)驗為基礎(chǔ)進(jìn)行創(chuàng)新和突破。及時追蹤和掌控國際上微波爐技術(shù)的最新動態(tài)，先后從美國、日本、歐洲購買了技術(shù)專利和關(guān)鍵零部件與設(shè)備，使產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品開發(fā)始終處于世界前列.燒烤技術(shù)是目前微波爐技術(shù)開發(fā)中最難的一關(guān)，格蘭仕采取買回國外廠家的產(chǎn)品，進(jìn)行分析，同時外派技術(shù)人員到國外培訓(xùn)，很快研制生產(chǎn)出燒烤型微波爐。
目前，格蘭仕已經(jīng)走過了引進(jìn)技術(shù)和消化吸收階段，進(jìn)人了技術(shù)自主開發(fā)時期。格蘭仕微波爐投產(chǎn)后不久，就有機械型、電腦型和不銹鋼型等系列40多個品種的微波爐相繼投放市場。該公司在最近的4年中開發(fā)了6大系列18個品種，同時擁有外觀設(shè)計、升降功能等多項專利。1998年12月，格蘭仕在美國硅谷成立了科研中心，集中研制智能化家用電器和新材料。旨在利用海外的科研實力和靈便的信息，占領(lǐng)產(chǎn)品研究與開發(fā)的制高點。至2001年，格蘭仕技術(shù)開發(fā)總投入超十億元，掌控了微波爐核心技術(shù)和核心部件制造能力。到2002年12月，該公司獲得專有專利技術(shù)達(dá)到600多項，其中約300項已經(jīng)申報國家專利。2002年，格蘭仕首創(chuàng)高新技術(shù)專利產(chǎn)品數(shù)碼光波微波爐占出口總量的50%以上。2003年.格蘭仕微波爐年產(chǎn)能達(dá)1500萬臺的“光波爐世界工廠”全面啟動，意味著格蘭仕今后的市場重心將進(jìn)一步向國外傾斜。
(2)充分發(fā)探生產(chǎn)制造的比較優(yōu)勢
格蘭仕經(jīng)營者認(rèn)識到，在企業(yè)競爭資源相對有限的前提下，必須是專做，在一個領(lǐng)域里做世界最大的、最好的、最便宜的。格蘭仕從1993年轉(zhuǎn)行生產(chǎn)家電起，緊緊抓住發(fā)展家電的三大比較優(yōu)勢——巨大的市場需求，廉價而豐富的勞動力以及順德特有的家電產(chǎn)業(yè)配套優(yōu)勢，集中精力只做微波爐。對引進(jìn)的技術(shù)和市場等資源進(jìn)行整合，進(jìn)一步強化自己的制造能力。壓縮成本空間成了他們爭奪市場的利器。格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌算了這樣一筆賬：引進(jìn)的生產(chǎn)線在歐、美、日的每周開工時間一般為24—30小時，而在格蘭仕，工人三班倒，每周開工時間高達(dá)156小時。這樣，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就降低了5—8倍。最初，微波爐核心部件從法國進(jìn)口要38美元，格蘭仕人說：“把技術(shù)和設(shè)備搬到格蘭仕生產(chǎn)，我們5美元一個實給你�！狈▏撕敛华q豫簽了宇。格蘭仕人在比較中找到了優(yōu)勢。
格蘭仕的競爭戰(zhàn)略是規(guī)�；I(yè)化、集約化加技術(shù)進(jìn)步。具體反映在市場策略上是薄利多銷，以價格優(yōu)勢占領(lǐng)
市場。當(dāng)微波爐生產(chǎn)能力足夠大時，就掌握了市場的主動權(quán)，通過價格戰(zhàn)把競爭對手?jǐn)D出市場。從1996年開始，格蘭仕與100來家微波爐生產(chǎn)企業(yè)打價格戰(zhàn)。在150萬臺產(chǎn)能的時候，格蘭仕用80萬臺保本定價在產(chǎn)能達(dá)到400萬臺時，用250萬臺保本定價;到產(chǎn)能800萬臺時，以500萬臺保本定價。不到幾年的時間，格蘭仕將1000多元的微波爐價格降到300一400元。2000年9月宣布進(jìn)軍空調(diào)業(yè)，通過在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的強強合作，迅速建立起國際一流的高度自動化生產(chǎn)線。2001年度內(nèi)銷實現(xiàn)40萬臺，2002年產(chǎn)能擴張至300萬臺。而作為空調(diào)業(yè)的一匹黑馬，憑著在微波爐方面積累的經(jīng)驗，格蘭仕僅用兩年的時間將空調(diào)器的價格削減了一半。
(3)貼牌生產(chǎn)與創(chuàng)品牌并重 關(guān)于做品牌還是做工廠，學(xué)界和商界一直有爭論。格蘭仕采取兩條躇走路的辦法：一條腿為自有品牌生產(chǎn)，滿足國內(nèi)和部分國外市場的需求：另一條腿是為國際知名品牌做高級“代工生產(chǎn)”。格蘭仕認(rèn)為，現(xiàn)在還沒有走到單純做品牌的地步。格蘭仕將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位于“要做全球最大的家電生產(chǎn)制造中心”這樣一個模式，超越了先期為跨國公司簡單OEM生產(chǎn)的做法，而是將這些跨國公司的生產(chǎn)線搬過來，實現(xiàn)對全球家電制造生產(chǎn)力的整合.成功實現(xiàn)了資源配置效率。目前，幾乎所有世界名牌的光波滬都將在格蘭仕集中生產(chǎn)。格蘭仕不僅使用自有的品牌，還將打著200多家跨國公司的品牌把首創(chuàng)的數(shù)碼光波微波爐推向世界100多個國家。
格蘭仕國際化發(fā)展點評 [1)企業(yè)要做強，必須充分發(fā)揮比較優(yōu)勢
在家電產(chǎn)業(yè)鏈中，研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷、運輸?shù)雀鱾�環(huán)節(jié)，缺一不可。任何一企業(yè)都不可能在所有環(huán)節(jié)上同時做到最具有競爭力。格蘭仕正是看到自身在全球大工業(yè)化產(chǎn)業(yè)鏈中的制造優(yōu)勢，充分發(fā)揮已有的規(guī)�；�、集約化、生產(chǎn)力水平和勞動力成本等比較優(yōu)勢，確保產(chǎn)品總成本領(lǐng)先;另外有意識地加強核心技術(shù)的創(chuàng)新，掌控核心部件的制造能力，提升企業(yè)的核心競爭力。雖家電業(yè)屬于勞動力密集型產(chǎn)業(yè)，但格蘭仕的家電生產(chǎn)制造中心不同于一般的組裝、拼裝企業(yè)，除了成本上的優(yōu)勢，由于多年來注重在消化、吸收引進(jìn)的先進(jìn)技術(shù)的基礎(chǔ)上近行自主創(chuàng)新，使其產(chǎn)品的質(zhì)量、技術(shù)含量得以達(dá)到甚至超過國際同類產(chǎn)品。所以，格蘭仕的比較優(yōu)勢不僅體現(xiàn)在成本上，更表現(xiàn)在技術(shù)上。
(2)“引進(jìn)來。與“走出去”相結(jié)合具有重要意義
格蘭仕從一個名不見經(jīng)傳的小廠成長為具有國際競爭力的“世界工廠”，僅僅用了十年的時間。與大跨國公司相比，中國企業(yè)在資金、品牌、營銷等方面部還遠(yuǎn)不是對方的對手。為了適應(yīng)國際經(jīng)營環(huán)境的變化，格蘭仕創(chuàng)出一套獨特的“優(yōu)勢互補、強強聯(lián)合”做法：一方面，將跨國公司成熟的生產(chǎn)線、先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)“拿進(jìn)來”.進(jìn)一步擴大自己在全球產(chǎn)業(yè)鏈分工中的制造成本優(yōu)勢;另一方圓，通過自營品牌與高級的OEM貼牌相結(jié)合再“走出去”，利用跨國公司的品牌、銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等資源.把自己的產(chǎn)品成功地訂入國際市場。格蘭仕國際化發(fā)展過程中，內(nèi)向國際化與外向國際化的有機結(jié)合，以最快的速度和最有效的方式提升了企業(yè)的國際競爭能力。
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