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績效管理和戰(zhàn)略是什么關(guān)系
當(dāng)我們談到績效管理的時候，一般都會認為績效管理是戰(zhàn)略實施的工具，通過績效管理將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解和落實。但是現(xiàn)實是很多迅速發(fā)展的企業(yè)還沒有脫離機會導(dǎo)向，還在靠抓住一個一個的機會來帶動企業(yè)發(fā)展，從嚴格意義上來講還談不到所謂戰(zhàn)略的問題。下面是yjbys小編為大家?guī)淼年P(guān)于績效管理和戰(zhàn)略是什么關(guān)系的知識，歡迎閱讀。
績效管理和戰(zhàn)略是什么關(guān)系
要回答績效管理和戰(zhàn)略之間的關(guān)系，首先要思考如何看待所謂戰(zhàn)略。
我的理解戰(zhàn)略并不一定是以一種什么樣的方式明確表達出來的目標(biāo)愿景等，而更多的應(yīng)該是一種狀態(tài)，也就是企業(yè)是不是處在戰(zhàn)略狀態(tài)中，有的時候蒙著打也是一種戰(zhàn)略狀態(tài)。我們不能說野蠻生長是絕對不對的，關(guān)鍵是有沒有在野蠻生長的過程中將散點的目標(biāo)或者階段性的目標(biāo)逐漸形成明確的目標(biāo)體系。無論是機會導(dǎo)向還是野蠻生長，只要企業(yè)在發(fā)展過程中，就一定是實現(xiàn)一個一個目標(biāo)的過程，無論這種目標(biāo)是機會導(dǎo)向所產(chǎn)生的，還是競爭狀態(tài)帶來的。
比如說，在深圳華為公司發(fā)展初期的很長一段時間內(nèi)，并沒有形成可以明確表述的戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至到2000年前后華為公司已經(jīng)達到220億元人民幣銷售額時，外界詢問華為的戰(zhàn)略目標(biāo)，任正非的表述是“華為沒有戰(zhàn)略，如果你一定非要問華為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，我們的想法就是怎么樣能夠在激烈的競爭中生存下去，怎么樣比競爭對手多活一口氣。”
我相信任總的表述是他當(dāng)時真實的想法，從怎么樣提高自己的生活質(zhì)量，到為跟隨自己多年的部下承擔(dān)責(zé)任，到提出振興民族產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)報國，直至“我們將不得不走在成為世界第一的路上”這樣宏大戰(zhàn)略目標(biāo)的提出，實際上是他自身追求和愿景不斷變化的過程，也是華為公司將散點目標(biāo)體系化、戰(zhàn)略化的過程，這就是我理解的所謂的戰(zhàn)略狀態(tài)。
華為的一個一個散點目標(biāo)之所以能夠?qū)崿F(xiàn)體系化、戰(zhàn)略化，很重要的基礎(chǔ)是它能夠一年一年達成非常具體和現(xiàn)實的銷售目標(biāo)、利潤目標(biāo)、市場目標(biāo)等，而這種達成很重要的一個依托就是華為公司嚴格的績效管理體系。而什么是績效管理呢?績效管理指的是管理者雙方就目標(biāo)以及如何實現(xiàn)目標(biāo)達成一種共識，并且促使目標(biāo)完成的管理過程。我想表述的意思是一個企業(yè)可能沒有明確的戰(zhàn)略闡釋，但它可能就處在一種戰(zhàn)略狀態(tài)中。
一個企業(yè)只要在發(fā)展中，就是一個一個目標(biāo)被實現(xiàn)的過程。作為實現(xiàn)目標(biāo)的管理工具，只要有目標(biāo)就有績效管理。
不是所有的績效管理都能稱為戰(zhàn)略性績效管理
企業(yè)里的人力資源專業(yè)人員或者咨詢公司的咨詢師們一談到績效管理體系構(gòu)建或者績效管理提升，基本上會按照下面兩張圖所展示的邏輯來展開工作。
科學(xué)的績效管理體系構(gòu)建的常規(guī)邏輯思路：
1.首先回答企業(yè)為什么存在，要成為一個什么樣的企業(yè)，要達成什么樣的目標(biāo)，這就是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和文化價值體系。
2.在上述指導(dǎo)原則之下，才能夠明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位、經(jīng)營策略、近期以及中長期的目標(biāo)等，而這些構(gòu)成了企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。
3.那么如何承接這些業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，必須構(gòu)建與之相適應(yīng)的組織模式、人才隊伍、研產(chǎn)銷運營模式等，這些就構(gòu)成了所謂的職能戰(zhàn)略。
4.只有按照這個邏輯，具備了前面這些條件，企業(yè)才能制定出具體的戰(zhàn)略舉措和行動計劃，最后才能落實到KPI指標(biāo)上。
換句話說，他們的邏輯是首先必須依據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命確定組織的核心競爭力要素，然后依據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)，在目標(biāo)之下形成完成目標(biāo)的關(guān)鍵流程，然后基于流程落實到具體的崗位和具體的績效指標(biāo)上。通過績效指標(biāo)的實現(xiàn)來推動關(guān)鍵流程目標(biāo)的實現(xiàn)，通過流程的作用推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，進而樹立核心競爭力，最終達成企業(yè)的愿景、使命和價值觀。他們把這稱之為戰(zhàn)略具體化設(shè)計和戰(zhàn)略具體化實施的過程。
這個戰(zhàn)略制定和分解的邏輯是沒有錯的，但是這恰恰也是我們?yōu)槭裁磿m結(jié)于沒有戰(zhàn)略能不能進行績效管理的重要原因。我們前面談的這些分解的過程是基于戰(zhàn)略的績效管理才需要的思考路徑，基于這個邏輯展開的就是我們平常所說的戰(zhàn)略性績效管理，是將一個戰(zhàn)略目標(biāo)具體化的實施過程。
但并不是只有戰(zhàn)略性績效管理才能稱之為績效管理，績效管理更加強調(diào)的是一個管理過程，強調(diào)的是管理者對下屬所承擔(dān)的教練責(zé)任，不僅強調(diào)達成結(jié)果，更重視通過目標(biāo)輔導(dǎo)、評價、反饋達成結(jié)果的過程。
企業(yè)最終要建立起戰(zhàn)略性績效管理體系，只有通過建立一個統(tǒng)一的績效管理及激勵體系來保持個人行為和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，才能保證個人目標(biāo)融入組織目標(biāo)，為公司創(chuàng)造更高的價值。
但是如果始終停步于或者糾結(jié)于戰(zhàn)略先行，就會阻礙績效管理體系的建立。績效管理體系的構(gòu)建是一個管理方式和方法改變的艱難過程，從績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃Ч芾�，對于管理者和員工來說都必須實現(xiàn)超越和轉(zhuǎn)變。
一個企業(yè)的績效管理體系完善與否取決于很多的因素，比如：
1.高層管理者的管理意識和對績效管理的認識程度;
2.中層管理者能否從單純關(guān)注目標(biāo)、關(guān)注業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向關(guān)注員工和幫助員工不斷改進;
3.基層員工能否承擔(dān)自我管理的責(zé)任、積極看待績效管理并不斷改進。
這些都不是能夠一蹴而就的，都必須經(jīng)過一個漫長的不斷推進的過程。有很多企業(yè)對這個過程認識不足，過于樂觀，想一步進入戰(zhàn)略性績效管理的狀態(tài)，但往往得非所愿。
這些年在講課中，我一般都會強調(diào)績效管理體系的構(gòu)建需要一個較長的過程，從具備績效管理的基本特點到真正實施戰(zhàn)略性績效管理則還需要一定的時間和周期。每次總有學(xué)生會問：“老師，您覺得究竟需要幾年時間一個企業(yè)能達到戰(zhàn)略性績效管理的狀態(tài)?”這個問題其實很難回答，因為每個企業(yè)的基礎(chǔ)和實際遇到的問題都有差異，一般都是需要幾個完整的績效年度來不斷修正和推進的，一些成功建立了戰(zhàn)略性績效管理體系的優(yōu)秀企業(yè)的歷程也印證了這一點。
某個現(xiàn)在非常優(yōu)秀的企業(yè)當(dāng)年就以執(zhí)行力強而聞名，在推行績效管理時，專門成立了績效管理辦公室，辦公室主任推行不下去就會被換掉，也前后換了三到五任績效管理辦公室主任，才初步實現(xiàn)了績效考核向績效管理的轉(zhuǎn)變，最后一任辦公室主任也正因為這一點被提升為公司副總裁。這個企業(yè)就是華為。
最后，當(dāng)我們把“戰(zhàn)略”與“戰(zhàn)略狀態(tài)”、“績效管理”與“戰(zhàn)略性績效管理”的基本概念厘清之后，我想關(guān)于沒有明晰的戰(zhàn)略是否可以推行績效管理這個問題的答案也就不言而喻了。
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