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hr工作報表怎么做
企業(yè)是以盈利為目的、追求利潤最大化的組織。在這個組織中，其中有三個職位比較重要：一個是CEO，我們通常所說的首席執(zhí)行官;一個是CHO，首席人才官;一個是CFO，也就是首席財務官。除掉高大上的首席稱謂，實際上是企業(yè)的總經(jīng)理、人事總監(jiān)和財務總監(jiān)，小的企業(yè)沒有總監(jiān)，可能只有經(jīng)理，這三個人在企業(yè)扮演著不同的角色，一個管事、一個管人、一個管錢，其中人事總監(jiān)和財務總監(jiān)，稱為總經(jīng)理的左膀右臂，當然企業(yè)銷售總監(jiān)(CSO)或生產(chǎn)總監(jiān)(CPO)也很重要，看企業(yè)的性質而定。
剛才跟大家說了這么多的CXO，可能有些HR新手不是很了解，建議大家多了解這些職位的職責內(nèi)容。工業(yè)經(jīng)濟時代，相當長一段時期，企業(yè)最重要的管理職能是CFO，因為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的導向是以盈利為目的，很多老板認為錢是CFO管出來的，所以很多企業(yè)的CFO后來成為了CEO，缺錢的企業(yè)CHO很難成為CEO�，F(xiàn)在時代不同了，大家可能發(fā)現(xiàn)，企業(yè)與企業(yè)的競爭，其實是企業(yè)人才與人才之間的競爭，CHO已經(jīng)走進企業(yè)核心管理層，成為企業(yè)價值的創(chuàng)造者，企業(yè)CEO的合作伙伴。
企業(yè)的經(jīng)營離不開三種資源，即財務資源、人力資源和物質資源，其中財務資源與人力資源是最基本的生產(chǎn)要素，財務資源是死的、被動的;人力資源是活的、主動的。在工業(yè)經(jīng)濟過渡到知識經(jīng)濟時代后，企業(yè)間的競爭，也由財務資本轉為人力資本的競爭，從這個意義上講，對人力資本的動態(tài)價值評估，是從工業(yè)經(jīng)濟時代向知識經(jīng)濟時代轉變的一個重要里程碑。作為一個企業(yè)的CEO，他應當重視這些資源，成為調配資源的一位高手，更重要的是在一定時期內(nèi)，使這些資源增值。
在知識經(jīng)濟時代，人力資源成為決定企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的最為主要的資源，是現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力。所以，過去企業(yè)總經(jīng)理每月常看財務報表，關注的是企業(yè)“現(xiàn)金流”，那是傳統(tǒng)企業(yè)管理者的習慣。而在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的CEO每月應該關注創(chuàng)造現(xiàn)金流的人，看看人才報表，看看是哪些部門?是哪些人?在為企業(yè)貢獻“現(xiàn)金流”，所以CEO應多關注企業(yè)“人才流”。下面這張人力資源運營圖，清晰地告訴我們，由人力資本轉化為財務資本，由人才變?yōu)殄X財?shù)难葑冞^程。
從上表可以看出，從人事管理、人力資源管理、人力資本管理到心本管理，這是人力資源管理發(fā)展的四個階段。人才流反映的是企業(yè)“選才、育才、用才、留才”的過程，馬云說，不賺錢是不道德的，體現(xiàn)人才價值的標準是人均利潤貢獻，賺錢越多，價值越大，人力資本的存量越多。現(xiàn)金流反映的是企業(yè)投資、運營、獲利、增值的過程，這些要靠人力資本的投入而帶來財務資本的積累，這就是人力資源運營之道，那么，如何讓人才變?yōu)殄X財?接下來從三個方面分享：一是講財務資本與人力資本;二是CEO看報，財報與才報;三是人力資本度量與組織績效。
第一、財務資本與人力資本
1、財務資本：
財務資本是指企業(yè)所有者投入企業(yè)的貨幣資本，它所代表的價值以貨幣數(shù)量表示，因此與傳統(tǒng)會計中的凈資產(chǎn)相同。
為何談HR三張報表時，要談財務資本呢?因為公司的治理目標是確保公司利益相關者的利益實現(xiàn)最大化，也就是要為股東賺錢，不能賺錢的CEO，董事會會讓人力資源部給其下免職書的，財務資本的不斷增值和積累是實現(xiàn)這一目標的根本保證。
財務資本在不同行業(yè)、不同企業(yè)以及企業(yè)發(fā)展的不同階段，由于企業(yè)屬性的差異，其在企業(yè)受重視程度會有不同，制造型企業(yè)，或發(fā)展期、擴張期的企業(yè)，財務資本的需求強烈些;互聯(lián)網(wǎng)、高新技術企業(yè)，人力資本更為重要。
在知識經(jīng)濟時代，知識、信息及創(chuàng)新能力成為企業(yè)競爭成敗的關鍵因素，財務資本要通過激活人力資本獲得增值。CEO是人力資本，他的價值是盤活企業(yè)人力資本的增值，這都是在強化或提高人力資本的地位。
2、人力資本：
人力資本是指勞動者受到教育、培訓、實踐經(jīng)驗、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積累，亦稱“非物力資本”。由于這種知識與技能可以為其所有者帶來工資等收益，因而形成了一種特定的資本——人力資本。舒爾茨被稱為“人力資本之父”。
就個人來講，財務資本是指可以拿來交易的財務資產(chǎn)，如存款、股票、房屋等。而人力資本，是一個人在未來所可能賺取的金錢。下圖是從網(wǎng)上找到的一張說明人生不同階段人力資本與財務資本的變化圖：
3、人力資本管理視角：
實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標是人力資本管理的價值體現(xiàn)，人才評價、人才梯隊建設及人才管理是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的路徑。
人力資本管理是企業(yè)管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過有計劃地對人力資源的優(yōu)化配置，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益，推動企業(yè)發(fā)展，是人力資本管理的主要任務。
4、人事管理、人力資源管理與人力資本管理：
傳統(tǒng)人事管理把人看作為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。人力資源管理把人作為一種“資源”甚至是“資本”，注重產(chǎn)出和開發(fā)，取得“資源”的最大使用價值和“資本”的最大增值效益。人力資本管理則是將人力作為投資對象，作為財富的一部分，是從投入與收益的關系來研究人的問題。
在第一章里，主要是重點分析一個企業(yè)的CEO所關注的兩個關鍵點，一是錢財，一是人才，為下一步講才報提供依據(jù)。
第二、CEO看報：財報與才報
一、財報：
利潤表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表， 這“三張表”是一個企業(yè)財務管理和動態(tài)管理的縮影。要管理好一個企業(yè)，企業(yè)CEO根據(jù)“三張表”提供的財務信息為企業(yè)管理作決策。
資產(chǎn)負債表位于三表之首，反映了企業(yè)的資產(chǎn)狀況，企業(yè)有多少自有資金、多少外債，一看便知。如果你的企業(yè)陷入債務危機，你的資產(chǎn)負債表就鳴槍警示，那你就要立刻采取行動，找到根源，將危機制服。
利潤表反映企業(yè)一定會計期間(如月度、季度、半年度或年度)生產(chǎn)經(jīng)營成果的會計報表。企業(yè)一定會計期間的經(jīng)營成果既可能表現(xiàn)為盈利，也可能表現(xiàn)為虧損，它全面揭示了企業(yè)在某一特定時期實現(xiàn)的各種收入、發(fā)生的各種費用、成本或支出，以及企業(yè)實現(xiàn)的利潤或發(fā)生的虧損情況。
現(xiàn)金流量表反映企業(yè)現(xiàn)金來源、現(xiàn)金使用和現(xiàn)金庫存的情況�，F(xiàn)金流量對企業(yè)至關重要，它是企業(yè)順暢運行、獲取競爭力的根本保證。
利潤表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表，是CEO行軍打仗的地圖，沒有地圖，他就迷失了方向。利潤表代表企業(yè)的能力如何，而現(xiàn)金流量表代表企業(yè)的活力，資產(chǎn)負債表代表企業(yè)實力，財務報表也是考核管理人員的數(shù)據(jù)，同樣也是檢驗CEO管理能力的依據(jù)，作用重大。
二、才報：
人才利潤表、人才負債表、人才流量表， 這“三張表”是一個企業(yè)人才管理和動態(tài)管理的縮影。要管理好一個企業(yè)，企業(yè)CEO根據(jù)“三張表”提供的人才信息為企業(yè)管理作決策。
人才負債表位于三表之首，反映了企業(yè)的人才狀況，是企業(yè)人才盤點之后，對企業(yè)人才的一次診斷。如果你的企業(yè)陷入人才危機，人才負債表就會告訴你，那你就要立刻采取行動，找到根源，補充人才。人才利潤表反映企業(yè)一定周期人力資本投入與產(chǎn)出的收益，對人力成本的分析，得出人均利潤貢獻。人才流量表反映企業(yè)人才引進、人才流失及人才結構的情況，通過員工滿意度及人才發(fā)展情況，說明企業(yè)的吸引力。
大家知道，年報的同比分析就是用報告期數(shù)據(jù)與上期或以往幾個年報數(shù)據(jù)進行對比。它可以告訴投資者在過去一年或幾年中，上市公司的業(yè)績是增長還是滑坡。但是，年報的同比分析不能揭示公司最近6個月的業(yè)績增長變動情況，而這一點對投資決策更富有指導意義。
以上作為企業(yè)的財務部門，每月都會進行“財報”分析，報告企業(yè)財金狀況，同樣，企業(yè)的人力資源部門，通過績效考核，效果如何?效率是否有提升?人力成本是否有減少?每月也要作“才報”分析，報告企業(yè)人才狀況。
1)人力資本負債表
由于績效考核數(shù)據(jù)是近期開始收集，沒有往年的數(shù)據(jù)可以比較，所以一般只作環(huán)比分析，看本月與上月比，通過績效考核，取得了哪些進步。相比人力資源數(shù)據(jù)而言，也可分析出在人力資本方面所帶來的變化。
① 人力資本定性指標分析：人力資本定性指標內(nèi)容包括員工知識面、員工忠誠度和員工年輕化三個方面;
② 人力資本定量指標分析：人力資本定量指標內(nèi)容包括工資總額、福利費用和招培費用三個方面。
人力資本負債表，可以分析企業(yè)各個年齡段、學歷段、入職工齡段員工情況，發(fā)現(xiàn)問題所在。
2)人力資本利潤表
從人力資本利潤表中，可以看出企業(yè)人力資本的投資情況和收益情況，分析人工成本含量及人均效益，了解人力資本的投資回報率，分析外部吸引力和內(nèi)部凝聚力對企業(yè)人均利潤的影響，從而加強人力資源管理。
�、� 投資分析：主要分析人力投資水平和人力投資結構;
② 收益分析：主要分析直接投資收益和間接投資收益。
這部分分析，需要與財務協(xié)助，了解人員動態(tài)怎樣影響財務運態(tài)，找準人力資源的切入點，以便更好地提煉績效考核指標，促進企業(yè)發(fā)展。
3)人才流量表
從人才流量表中，可以發(fā)現(xiàn)關鍵崗位離職原因，分析人才的穩(wěn)定性，從組織的吸引力可以看出員工滿意度，以及客戶滿意度，了解員工福利情況，同時也了解企業(yè)員工學習成長情況。
�、偃瞬帕魇剩悍致毾�、分離職原因、分入職年限分析企業(yè)人才的流失情況;
②組織吸引力：組織吸引力分為三個部分，員工需求、培訓開發(fā)和企業(yè)文化。
人才流量表可以說明企業(yè)人才穩(wěn)定情況，也可分析人才補充情況，通過人才流量表的分析與改善，加強企業(yè)人才隊伍的建設。
才報分析：
人力資本負債表、人力資本利潤表、人才流量表中的三組數(shù)據(jù)，如何激活?如何串聯(lián)?背后的管理邏輯?這是才報分析的重點，每張報表從不同維度反映企業(yè)人才的健康狀況。
HR要通過三張報表向CEO報告企業(yè)人力資本增值情況、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配差異、存在的問題與瓶頸、解決的方法和途徑、希望得到的幫助與支持，這樣清晰的人力資源管理思路，想必企業(yè)CEO是非常認同的。
第三、人力資本度量與組織績效
一、人力資本度量：
指用數(shù)據(jù)說明人力資源職能績效、員工團隊績效及其對經(jīng)營業(yè)務績效的貢獻，即用數(shù)據(jù)說明組織在人力資本上的投資有效性。
1、進行度量的意義：
1)、像管理有形資產(chǎn)那樣管理無形資產(chǎn)
企業(yè)財務業(yè)績的真正原動力在于人力資本、結構資本等無形資產(chǎn)。企業(yè)只有像管理財務等有形資產(chǎn)那樣管理人力資本，量化人力資本的投入和產(chǎn)出，并采取有效的手段使企業(yè)的人才、結構資本等無形資產(chǎn)增值，才能使企業(yè)獲得長期、可持續(xù)的發(fā)展。
2)、使人力資源管理真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴
利用強有力的衡量工具，將人力資本管理的語言轉換為業(yè)務的語言，并指定具有前瞻性的人力資本戰(zhàn)略，使相關管理舉措對公司的業(yè)務產(chǎn)生影響，從而也使人力資源管理真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。
3)、通過衡量分析而增加管理的透明度
只有通過科學、系統(tǒng)、量化的人力資本衡量及標桿比較方法，企業(yè)才能分析人力資本對業(yè)務的影響，形成完善、系統(tǒng)的人力資本管理報告，增強信息透明度，并在此基礎上進行人力資本管理決策。管理層需要一套度量基準模式，對員工的成本曲線和生產(chǎn)曲線進行描述和預測。
舉例：如果我們看到成本或交貨時間增加，就可能發(fā)現(xiàn)問題的源頭在于質量。產(chǎn)品質量不佳導致返工，因而延長了交貨期限。推遲交貨，就會引起客戶的不滿，客戶不滿，就可能找其他供應商;而失去客戶，就會導致銷售成本上升，因而增加了生產(chǎn)成本。
2、進行度量的方式：
1)定量指標
定量指標是可以準確數(shù)量定義、精確衡量并能設定績效目標的考核指標。在定量評價指標體系中，各指標的評價基準值是衡量該項指標是否符合生產(chǎn)基本要求的評價基準。
定量指標分為絕對量指標和相對量指標兩種，絕對量指標如銷售收入，相對量指標如銷售收入增長率。
定量指標的五要素是指：指標定義、評價標準、信息來源、績效考核者和績效目標。定量指標有兩種制定評價標準的方法：一種是加減分法，另一種是規(guī)定范圍法。定量測量：側重于成本、產(chǎn)量和時間，告訴我們發(fā)生了什么。
2)定性指標
定性指標是指無法直接通過數(shù)據(jù)計算分析評價內(nèi)容，需對評價對象進行客觀描述和分析來反映評價結果的指標。對一個定性工作的考察，不外乎通過時間、質量、數(shù)量、成本和風險等五個角度，這就為我們確定定性指標的考核維度提供了很有價值的思考方法。
例如：考核維度舉例：計劃完成率、及時性、滿意度、準確性、達成率、合格率、周轉次數(shù)、費用額、預算達成率、出錯率、失誤次數(shù)等。定性測量：側重于價值和人的各種反應，告訴我們發(fā)生的原因。
3、進行度量的流程：
1)、內(nèi)部與外部經(jīng)營環(huán)境評估：關注人力資本、組織資本的關系資本;
2)、聚焦核心問題：業(yè)務發(fā)展與運營，競爭優(yōu)勢保持與提升;
3)、洞悉原因：人才、HR流程、政策等;
4)、設計解決方案：監(jiān)控指標、未來影響及領先指標、預測未來結果值;
5)、績效監(jiān)控：投資與評估、持續(xù)閉環(huán)。
4、人力資本度量體系：
1)、人力資源指標分析：從人力資源數(shù)量、流動和結構分析現(xiàn)狀;
2)、人力資本能力度量：從人才與成本、投資與收益、流失與補充，進行人力資本監(jiān)控與優(yōu)化;
3)、人力資源管理體系分析模型：從基礎、智能和效能指標，進行人力資源管理體系優(yōu)化。
當CHO完成人力資本規(guī)劃體系后，就可面對CEO報告人力資源在企業(yè)的價值，通過人力資本度量數(shù)據(jù)，說明企業(yè)人力資本的增值績效。
二、組織績效：
組織績效是指組織在某一時期內(nèi)組織任務完成的數(shù)量、質量、效率及贏利情況。
一個企業(yè)的CEO需要對企業(yè)組織績效負責，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標，與管理者共同參與績效計劃制定、績效監(jiān)控溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的閉合循環(huán)過程管理，為此要建立“五化”體系：
1)著眼于目標量化，建立目標指標體系，推動企業(yè)資源全優(yōu)化聚焦，解決“干什么，干到什么程度”的問題;
2)著眼于職責細化，建立職能責任體系，推動公共部門全戰(zhàn)線行動，解決“誰來干”的問題;
3)著眼于督導“動”化，建立跟蹤反饋體系，推動企業(yè)全過程調控，解決“干到什么進度”的問題，建立跟蹤反饋體系的重點是動態(tài)跟蹤和過程控制，是保證目標完成、達成績效的關鍵環(huán)節(jié);
4)著眼于對標優(yōu)化，建立評估改進體系，推動各項工作全方位超越，解決“怎么干，干到什么標準”的問題;
5)著眼于兌現(xiàn)硬化，建立考核激勵體系，推動管理人員全身心投入，解決“干好干壞對責任者怎么樣對待”的問題。
當然，上述“五個體系”閉環(huán)管理推行也有一些客觀與主觀難度，但作為一種科學的管理工具，可以在推行中不斷修正與完善。
小結今天我們一起分享企業(yè)的財務資本與人力資本、“財報”與“人報”、人力資本度量與組織績效三個方面的內(nèi)容
第一、企業(yè)的預警工具。
•–HR度量體系，應該主要是一個告訴團隊何時必須采取糾正措施的工具，能為高層經(jīng)理提供干預的途徑，而不僅僅是用來控制。
•–比如薪資總額和職位空缺率、員工流失率等均是企業(yè)組織狀況和人力資本開發(fā)狀況的監(jiān)測指標。
第二、預測和決策依據(jù)。
•–通過HR度量主動發(fā)現(xiàn)存在的問題以及背后的原因，使HR決策給予數(shù)據(jù)而不是傳聞。
•–管理層一般愛看趨勢，并且希望知道正在發(fā)生什么?什么即將發(fā)生?為什么會發(fā)生?這樣采取何時的干預行動遠比到時候看糟糕的財務報表要強。
•–高層在作出管理層重組、薪酬決策、組織變革、團隊領導力開發(fā)、士氣激勵、員工挽留等重要的人事決定的時候，都需要這些。
中國的人力資源管理發(fā)展可分為四個階段，那就是人事管理、人力資源管理、人本管理及心本管理，目前，中國大部分民營企業(yè)的人力資源管理還處于“初級階段”，中國民營企業(yè)的人力資源管理還有很長的路要走。
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