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全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略
全面預(yù)算管理在戰(zhàn)略管理過程中，具有承上啟下的重要作用，通過全面預(yù)算管理將戰(zhàn)略計劃落實到具體的經(jīng)營活動中，戰(zhàn)略目標通過全面預(yù)算得以固化與量化，使預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)成為同一過程，是為承上，同時，通過全面預(yù)算管理，形成的平衡計分卡、經(jīng)濟增加值、基于作業(yè)的管理等企業(yè)各種具體管理工具的考核指標，避免了相關(guān)指標脫離實際，脫離戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略的落地打下堅實基礎(chǔ)，是為啟下。
1企業(yè)戰(zhàn)略概述
企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。戰(zhàn)略管理有兩大特點：
第一，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理;第二，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動態(tài)管理過程。它是需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，而重復(fù)進行新一輪戰(zhàn)略管理的過程，是不間斷的管理。
顯然，戰(zhàn)略管理不是停留在戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略制定上的一種沙盤作業(yè)，而是需要在企業(yè)的經(jīng)營管理中落地的一種實操性極強的管理系統(tǒng)。通常情況下，戰(zhàn)略管理是由戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價調(diào)整等四個不同階段組成的動態(tài)過程，這一過程是不斷重復(fù)、不斷更新的。企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的保證。另外，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導(dǎo)致戰(zhàn)略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上，就只能是失敗的結(jié)果。所以，戰(zhàn)略能否成功實施，是決定戰(zhàn)略管理成敗的重要因素。
2戰(zhàn)略實施與全面預(yù)算管理
戰(zhàn)略實施主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源;為了實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用;為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，需要對組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整;如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題;如何進行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等。
戰(zhàn)略實施涉及企業(yè)管理的方方面面，但其首要問題是要解決好企業(yè)資源的配置問題。而預(yù)算正是一種用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源的系統(tǒng)方法，必然成為企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要工具。但在目前的戰(zhàn)略管理實踐中，全面預(yù)算管理卻飽受詬病。對預(yù)算持不同意見者認為，許多預(yù)算提出的嚴格控制成本的要求使得經(jīng)營者們無法自主思考，轉(zhuǎn)變策略，把握新的機遇。此外，缺乏靈活性、機動性的預(yù)算造成了一種“不用就是浪費”的心態(tài)，這種心態(tài)是期末突擊花錢的根本原因。很明顯，這一觀點的核心在于全面預(yù)算管理面對這個不斷變化的世界時，顯得呆板、缺乏變通，難以適應(yīng)急劇變化的內(nèi)外部環(huán)境。而戰(zhàn)略恰恰是企業(yè)應(yīng)對不斷變化的世界的工具。
造成這種情況的原因是多方面的，但最主要的原因在于：企業(yè)戰(zhàn)略管理理論大約萌芽于20世紀30年代。1938年，切斯特·巴納德首次將戰(zhàn)略的概念引入管理理論。直到1962年，美國管理學(xué)家阿爾福來德·錢德勒出版《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書后，戰(zhàn)略才明確用于企業(yè)管理。而預(yù)算管理作為一種管理方法在20世紀20年代初已經(jīng)產(chǎn)生。因此，從根本上說，全面預(yù)算管理并不是為支撐戰(zhàn)略管理而發(fā)展起來的一種管理工具，全面預(yù)算管理和戰(zhàn)略管理的管理實踐中出現(xiàn)各種問題并不奇怪。如何改變這一現(xiàn)狀，我們認為，關(guān)鍵在于要為全面預(yù)算管理賦予戰(zhàn)略內(nèi)涵，以適應(yīng)戰(zhàn)略管理的要求。
3為全面預(yù)算管理注入戰(zhàn)略內(nèi)涵
那么，如何為全面預(yù)算管理注入戰(zhàn)略內(nèi)涵呢，我們認為，要為全面預(yù)算管理注入戰(zhàn)略內(nèi)涵，必須做好下列工作。
3.1以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，開展全面預(yù)算管理工作
在不考慮戰(zhàn)略要求的情況下，全面預(yù)算的編制依據(jù)通常是“以銷定產(chǎn)”，它以銷售預(yù)測為依據(jù)，編制資本支出預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算，再根據(jù)資本支出預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算編制財務(wù)預(yù)算。這是在企業(yè)外部環(huán)境相對平穩(wěn)，市場競爭不很激烈，企業(yè)單純以實現(xiàn)利潤最大化為目標下的邏輯。戰(zhàn)略是企業(yè)面對不斷變化的外部環(huán)境發(fā)展起來的管理方法，因此，在戰(zhàn)略管理的背景下，“以銷定產(chǎn)”為依據(jù)已失去了存在的基礎(chǔ)。預(yù)算管理必須基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向是預(yù)算管理的靈魂。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理意味著。
3.1.1預(yù)算目標與企業(yè)戰(zhàn)略一致
在戰(zhàn)略管理的背景下，企業(yè)預(yù)算的依據(jù)和起點不再是銷售預(yù)測，而是基于戰(zhàn)略環(huán)境分析成果和戰(zhàn)略制定基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)過對企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境分析后制定，往往更貼近實際，且具有較強的先進性和前瞻性。企業(yè)在分析內(nèi)外部環(huán)境，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標后，要編制戰(zhàn)略落地的工作計劃，在這個計劃中，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標按年度進行分解，全面預(yù)算管理就應(yīng)以分解后的年度戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)和出發(fā)點，通過建模，對企業(yè)經(jīng)營的過程進行模擬計算，形成具體的、與戰(zhàn)略高度一致的經(jīng)營指標，再通過KPI、平衡計分卡等工具應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營控制中，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營與戰(zhàn)略的高度一致。
3.1.2資源配置要支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)
在以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向的前提下，全面預(yù)算管理的核心在于對企業(yè)未來的行動進行事先安排和計劃，對企業(yè)內(nèi)部的各種資源進行分配、考核和控制，在進行資源配置時，應(yīng)充分考慮實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略對資源配置的要求，把資源配置在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵流程，使企業(yè)按照既定戰(zhàn)略目標行事，從而有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 3.2全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理工具的融合
戰(zhàn)略管理工具的提出和不斷創(chuàng)新是近年管理會計領(lǐng)域最顯耀的成果，如平衡計分卡(BSC)、經(jīng)濟增加值(EVA)、基于作業(yè)的管理(ABM)等。全面預(yù)算管理要賦予戰(zhàn)略內(nèi)涵，就必須與這些工具相融合。
3.2.1平衡計分卡
平衡計分卡是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標體系。它既是一種革命性的績效評價系統(tǒng)，也是一個有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各責(zé)任部門(如各事業(yè)部)在財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習(xí)與成長等四個方面的系列具體目標，設(shè)置一一對應(yīng)的績效評價指標體系，將各項指標的預(yù)算值與實際值進行比較，對應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期考核各責(zé)任部門在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個方面的目標執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。
在制定平衡記分卡的過程中，與實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的各項財務(wù)和非財務(wù)目標均得到考慮，因此，平衡不但指出了企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)目標，還指出了企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，可見，平衡記分卡是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化。全面預(yù)算管理和平衡記分卡的融合，就是要求全面預(yù)算管理的目標符合企業(yè)戰(zhàn)略目標，也就是與平衡記分卡的財務(wù)目標一致。同時，平衡記分卡所確定的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，就是資源配置的重點，預(yù)算編制時，應(yīng)充分考慮各關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的資源配置要求。
3.2.2經(jīng)濟增加值
經(jīng)濟增加值等于稅后凈營業(yè)利潤扣除債務(wù)和股權(quán)全部資本成本后的凈值。主要應(yīng)用于管理目標設(shè)定、持續(xù)管理改進、業(yè)績評價和報酬計劃設(shè)計等管理領(lǐng)域，它通過測量公司在一段時期的經(jīng)營業(yè)績，對公司戰(zhàn)略的投資方案進行評估并最終達到創(chuàng)造高于資本成本的利潤的目的。經(jīng)濟增加值不僅僅是一個管理指標，還成為了一個以組織分權(quán)為特征的EVA管理體系，在這一管理體系下，企業(yè)戰(zhàn)略分解為關(guān)鍵要素及關(guān)鍵績效指標和各種行動方案，并以此為依據(jù)制定企業(yè)的預(yù)算，確保預(yù)算與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相符。
全面預(yù)算管理與經(jīng)濟增加值管理體系的融合，要求全面預(yù)算管理一方面要在預(yù)算編制時增設(shè)經(jīng)濟增加值預(yù)測;另一方面，還要依據(jù)經(jīng)濟增加值的要求，對預(yù)算內(nèi)容進行改進，促使企業(yè)經(jīng)營的改善，包括：
①提高企業(yè)的經(jīng)營效率：提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率。②提高投資效益：在考慮資本成本的基礎(chǔ)上測算業(yè)務(wù)的回報率;將資本投入到營利性高的業(yè)務(wù)，提高資源的使用效率;重視無形資產(chǎn)的建設(shè)，增加研發(fā)投入;加大資源整合的力度，提高資源使用效率等。③減少資金占用：加速資金流轉(zhuǎn)、降低融資成本、考慮企業(yè)籌資和投資的期限匹配等。
3.2.3基于作業(yè)的管理
簡單通俗地說，作業(yè)就是組織發(fā)生的各種各樣的具體活動。作業(yè)與成本有密切關(guān)系，成本的發(fā)生根本是由作業(yè)的執(zhí)行引起的。事實上，作業(yè)成本(ABC)概念的最初提出，只是為了更好地計量成本、解決共同成本分攤問題，但后來人們將它所提供的信息廣泛用于預(yù)算管理、生產(chǎn)管理、產(chǎn)品定價、新產(chǎn)品開發(fā)、顧客贏利能力分析等諸多方面，使得ABC很快超越成本計算本身，成為價值鏈分析的基礎(chǔ)、服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略和增值目標的ABM。
企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略要求，合理地確定作業(yè)及作業(yè)之間的關(guān)系，對于降低成本，培育競爭優(yōu)勢具有重要意義。故西方20世紀90年代作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算(activity-basedbudgeting，ABB)應(yīng)運而生，這是預(yù)算管理的重要發(fā)展。
作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是以作業(yè)管理為基礎(chǔ)，以企業(yè)價值增值為目的的預(yù)算管理形式。它是在作業(yè)分析和業(yè)務(wù)流程改進的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標和據(jù)此預(yù)測的作業(yè)量，確定企業(yè)在每一個部門的作業(yè)所發(fā)生的成本，并運用該信息在預(yù)算中規(guī)定每一項作業(yè)所允許的資源耗費量，實施有效的控制、績效評價和考核。建立在作業(yè)層次上的預(yù)算制度是支持持續(xù)改進和過程管理的有效工具。
3.3預(yù)算的剛性與柔性
戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎(chǔ)，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機會，增強企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應(yīng)性。因此，從根本而言，戰(zhàn)略管理面對的是一個變化的世界。而全面預(yù)算管理對未來一定時期的經(jīng)營進行計劃，其計劃的有效性要求在一定時期內(nèi)，企業(yè)經(jīng)營要有一定的穩(wěn)定性。這一矛盾是由戰(zhàn)略管理和全面預(yù)算管理本身的特點決定的，在管理實踐中，集中體現(xiàn)在對預(yù)算剛性的“度”的把握上，其解決之道在于把預(yù)算的“剛”和“柔”有機地結(jié)合在一起。
3.3.1動態(tài)環(huán)境下宜“柔”，穩(wěn)定環(huán)境下宜“剛”
如果企業(yè)處于較動蕩的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，未來的不確定程度高，這種情況下應(yīng)強調(diào)預(yù)算的“柔性”，在預(yù)算方法的選擇上，應(yīng)多采用“彈性預(yù)算法”以提高預(yù)算對環(huán)境的適應(yīng)能力。如果企業(yè)處于成熟的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，未來的透明度大為增強，就要強調(diào)預(yù)算目標完成的“剛性”。
3.3.2長期預(yù)算宜“柔”，短期預(yù)算宜“剛”
長期預(yù)算的編制可以只有基本的框架和原則，為可能的調(diào)整留下空間，但短期預(yù)算卻要盡可能詳細完備，要強調(diào)預(yù)算執(zhí)行的“剛性”。
3.3.3戰(zhàn)略宜“柔”，運營宜“剛”
戰(zhàn)略是與特定的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境相聯(lián)系的，具有長期性，其制定是基于對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境趨勢的預(yù)測，所以即使戰(zhàn)略應(yīng)有相對的穩(wěn)定性，但在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生較大變化或?qū)嶋H變化與預(yù)測有較大偏差時，應(yīng)根據(jù)實際情況對戰(zhàn)略進行調(diào)整。而運營預(yù)算針對相對較短的時間，應(yīng)采用“彈性預(yù)算”一類的方式保持其靈活性，而不宜進行經(jīng)常地調(diào)整。
3.3.4資源規(guī)劃宜“柔”，業(yè)績評價宜“剛”
預(yù)算應(yīng)當是現(xiàn)實的、最有可能實現(xiàn)的預(yù)算，這樣才能避免資源配置的失誤和浪費，因此從資源配置的角度，預(yù)算必須就隨著環(huán)境的變化而調(diào)整，要有一定的“柔性”。但企業(yè)目標一旦確定，就必須保證嚴肅性，除非內(nèi)外部環(huán)境的重大變化，一般目標不會更改。因此，根據(jù)預(yù)算來進行考核時，就必須有一定的“剛性”要求。 3.3.5投資活動預(yù)算宜“柔”，經(jīng)營活動預(yù)算宜“剛”
企業(yè)投資活動不確定性較大，應(yīng)具有較大的柔性，留出足夠的余地;企業(yè)經(jīng)營活動一旦走上正軌，不確定性相對較小，應(yīng)具有一定的“剛性”。
3.3.6預(yù)算管理的推行宜先“剛”后“柔”
要“先嚴”以顯示規(guī)則的尊崇地位，在取得成效后再顯示出人性化“寬”的一面。
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