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新任企業(yè)中層管理怎么開(kāi)展工作
新晉升的中層管理者，把握好業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)文化、人才培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)關(guān)系建設(shè)4條主線(xiàn)，充分進(jìn)行上行溝通，將比較容易的開(kāi)展團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。以下是小編收集整理的新任企業(yè)中層管理怎么開(kāi)展工作，希望能夠幫助到大家。
1 、業(yè)績(jī)管理
無(wú)論公司采取什么樣的戰(zhàn)略，中層管理者首先需要達(dá)成團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，這是管理方式千變?nèi)f化的大前提，無(wú)法完成業(yè)績(jī)，其他的構(gòu)想都將失去被認(rèn)可的基礎(chǔ)。完成業(yè)績(jī)需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，因而團(tuán)隊(duì)中個(gè)人作用的發(fā)揮，是目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)與否的關(guān)鍵。
團(tuán)隊(duì)中員工情況一般可以分成三類(lèi)：優(yōu)秀的、勝任的和能力較弱的。不同的個(gè)人有不同的需求，按馬斯洛五層次論，需求可以分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類(lèi)追求。特別優(yōu)秀的員工著重于尊重和自我實(shí)現(xiàn)，如業(yè)績(jī)的承認(rèn)，升職加薪;勝任的側(cè)重于尊重和社交，能力較弱的傾向于生理需求和安全需求。
中層管理者不能選擇員工，一般團(tuán)隊(duì)中三種類(lèi)型員工同時(shí)存在。在日常的溝通、指導(dǎo)、工作安排等活動(dòng)時(shí)中，需要根據(jù)員工個(gè)人情況，采取有針對(duì)性的方法進(jìn)行管理，來(lái)有效激勵(lì)員工，提高團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī)。例如以前的平級(jí)同事，容易因失落而消極工作，因?yàn)槭煜さ榷菀追趴v。
前者作為曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，能力又比較強(qiáng)，需要在尊重之外，通過(guò)適當(dāng)?shù)纳闲袦贤�，反映其努力或成�?jī)，通過(guò)上級(jí)的直接反饋，予以自我實(shí)現(xiàn)需求的滿(mǎn)足。
后者需要明確界限：工作之外是朋友，工作時(shí)間是上下級(jí)關(guān)系。需要這樣做，但是非常容易彼此疏遠(yuǎn)，因此注意私下里溝通，并在間隔一段時(shí)間后，尋找一定的題目共同商討解決，來(lái)保持已有的深厚關(guān)系。管理的目標(biāo)是人，距離感越明顯，距離越遠(yuǎn)，管理的效果越不好。
2 、團(tuán)隊(duì)文化
中層管理者應(yīng)樹(shù)立部門(mén)努力的大方向。對(duì)于一個(gè)中層管理者，如果奔波于完成各項(xiàng)任務(wù)，而沒(méi)有去規(guī)劃整體努力的方向，那么就將在機(jī)械人模式下，不斷重復(fù)同樣的工作，進(jìn)展緩慢，缺乏變化，難以建立有競(jìng)爭(zhēng)力的隊(duì)伍。因此在完成任務(wù)的基礎(chǔ)上，需要根據(jù)企業(yè)使命，以及團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀，確定與之相匹配的戰(zhàn)略，并在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，建立起特有的團(tuán)隊(duì)文化。
團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略必須與企業(yè)使命方向一致。企業(yè)使命是指管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者的價(jià)值觀(guān)和企業(yè)力圖為自己樹(shù)立的形象，揭示本企業(yè)的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿(mǎn)足顧客的基本需求。
企業(yè)的使命引領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)的方向：是追求盈利，還是追求市場(chǎng)占有率，或是客戶(hù)忠誠(chéng)度等等，直接影響到企業(yè)對(duì)具體到每一名員工的行為準(zhǔn)則的要求。團(tuán)隊(duì)的管理不能和企業(yè)使命相悖，否則雖然可能會(huì)業(yè)績(jī)好，但負(fù)作用的影響更為深遠(yuǎn)。
例如有悠久歷史的中石化，致力于提高市場(chǎng)占有率，在這樣的企業(yè)背景下，業(yè)務(wù)層最適合通過(guò)差異化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值。追求低成本或集中化戰(zhàn)略，在大方向的選擇上，就偏離了公司的總體目標(biāo)。
與此對(duì)應(yīng)，韓資背景的青島麗東化工有限公司，以利益最大化為目標(biāo)，具體運(yùn)營(yíng)就體現(xiàn)在隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化，調(diào)整生產(chǎn)方向和負(fù)荷，體現(xiàn)出了快速、靈活的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)。在這樣的企業(yè)背景下，集中公司資源，保持穩(wěn)定的核心產(chǎn)品成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，而試圖通過(guò)差異化不斷發(fā)展獨(dú)有的特色，在實(shí)際的操作中就事倍功半，很難得到高層的支持以及資源配置。
團(tuán)隊(duì)文化是選擇度最高的，可以設(shè)定為如嚴(yán)謹(jǐn)、活潑、創(chuàng)新、寬松等。例如采用了低成本戰(zhàn)略，適合以嚴(yán)謹(jǐn)作為團(tuán)隊(duì)文化，其他也可行，只要不與公司使命相悖的“寬松”即可。團(tuán)隊(duì)文化是長(zhǎng)期的建設(shè)，需要保持穩(wěn)定、明確，最終將體現(xiàn)在員工價(jià)值觀(guān)、具體業(yè)務(wù)的態(tài)度上等。
作為中層管理者，所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，也受到更高級(jí)別管理者的影響。而且由于職級(jí)的差異，職級(jí)越高，表現(xiàn)出的政策、姿態(tài)等導(dǎo)向性的影響越大。所以中層管理者首先得做好上級(jí)的工作，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方向性上保持高度一致。這樣在遇到具體問(wèn)題的時(shí)候，才容易統(tǒng)一口徑的解決，在員工中樹(shù)立起不可動(dòng)搖的信念。
例如麗東化工有限公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部，對(duì)于出現(xiàn)的事故，標(biāo)準(zhǔn)的處理方法是：①解決問(wèn)題;②查找原因;③拿出預(yù)防再次發(fā)生的措施并實(shí)施。顯然這是與事故4不放過(guò)相悖的，不對(duì)責(zé)任人予以處罰，強(qiáng)調(diào)的是預(yù)防為主的理念。這樣的背景下，部以下團(tuán)隊(duì)，適合采用抓思想認(rèn)識(shí)，提高安全意識(shí)的文化;而不適合推行追究責(zé)任，獎(jiǎng)懲嚴(yán)明的文化。
3 、培養(yǎng)梯隊(duì)人才
人才的培養(yǎng)不僅是企業(yè)、團(tuán)隊(duì)的需要，也是管理者的需要。通過(guò)有針對(duì)性的人才的培養(yǎng)，管理者將樹(shù)立起在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的統(tǒng)御權(quán)和專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)，因此人才培養(yǎng)是樹(shù)立個(gè)人威信的有效途徑。不同的團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，需要采取不同的側(cè)重點(diǎn)，來(lái)進(jìn)行人才的培養(yǎng)。團(tuán)隊(duì)狀態(tài)可以分為：初創(chuàng)、成長(zhǎng)、穩(wěn)定三種。
初創(chuàng)的特點(diǎn)是員工良莠不齊，制度也不完善，企業(yè)員工的成就感主要來(lái)自于業(yè)務(wù)順利達(dá)成。這一階段以業(yè)績(jī)?yōu)橹行�，因此特別需要建立起業(yè)務(wù)流程，保證精干力量熟練掌握業(yè)務(wù)，來(lái)保持工作的順利開(kāi)展。這一階段的培養(yǎng)，需要選好骨干，重點(diǎn)培養(yǎng)，以點(diǎn)帶面，保證業(yè)務(wù)正常進(jìn)行。
成長(zhǎng)階段的特點(diǎn)是業(yè)務(wù)已經(jīng)上了軌道，但部分環(huán)節(jié)有較大的提高余地，員工的滿(mǎn)足感主要來(lái)自于業(yè)務(wù)能力的提升。這一階段以流程改善為中心，適于精銳力量完善流程，全員訓(xùn)練，掌握業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)。
比較難于管理的是穩(wěn)定階段。穩(wěn)定階段重新回到業(yè)績(jī)?yōu)橹行�，但員工能力、業(yè)務(wù)流程已經(jīng)基本定型，團(tuán)隊(duì)保持穩(wěn)定的工作狀態(tài)。但這樣的穩(wěn)定潛伏著突出的矛盾：如果不能促進(jìn)員工的成長(zhǎng)和發(fā)展，將會(huì)出現(xiàn)離職率升高或工作積極性下降等突出問(wèn)題。這一階段需要采用變革的方法，推進(jìn)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。
推薦2種方法：①崗位輪換。通過(guò)更換崗位，不僅提高員工知識(shí)面、技能水平，為后續(xù)個(gè)人發(fā)展創(chuàng)造條件，而且可以消除因工作內(nèi)容單調(diào)而產(chǎn)生的大意、怠慢等消極情緒。②項(xiàng)目開(kāi)發(fā)。任何崗位的工作內(nèi)容都有進(jìn)一步挖掘的余地，這一點(diǎn)是日本公司強(qiáng)大的一個(gè)重要原因。通過(guò)樹(shù)立更高的目標(biāo)，或選擇適宜的課題，將引領(lǐng)員工登上更高層次的領(lǐng)域。
變革的阻力比較大，主要體現(xiàn)在以下方面：①現(xiàn)有的成果是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)參與或主持取得的，不希望被變動(dòng)。因此具體的操作之前，必須與上級(jí)充分溝通，取得認(rèn)可、支持，否則難以實(shí)施;②原有的程序根深蒂固。這種情況在“老資格”員工身上體現(xiàn)的特別嚴(yán)重，既有的方法、程序等一直使用，成為習(xí)慣，對(duì)即將進(jìn)行的改變不予認(rèn)可。這需要管理者做好、做足前期的準(zhǔn)備工作：通過(guò)分析指出現(xiàn)在存在的隱患，強(qiáng)調(diào)必須得變;通過(guò)樣板的前后對(duì)比，用事實(shí)等說(shuō)明變革的好處。③變革難于獲得外界的支持。由于已有的體系運(yùn)行已久，而變革需要付出大量的人力、物力等資源，對(duì)于團(tuán)隊(duì)以外的其他部門(mén)，容易有非議，較難獲得支持。
其中原料脫水是一典型案例：由于倒班主任都是中石油、中石化出身，習(xí)慣于原料在輸送給生產(chǎn)部門(mén)前脫水，因此在開(kāi)工初期，脫水操作執(zhí)行的很好。但隨著工廠(chǎng)不斷的運(yùn)行，管理者發(fā)現(xiàn)原料中只有很少量的水(<0.1%)，因此每次脫水，都有一定數(shù)量的油品伴隨損失，進(jìn)而提出流程的改善：檢測(cè)，并確定一定數(shù)量的水，才執(zhí)行脫水操作。新規(guī)定在主任方面遇到一定的阻力，擔(dān)心影響生產(chǎn)，并對(duì)團(tuán)隊(duì)的形象，造成不利的影響。在經(jīng)過(guò)1年的強(qiáng)制執(zhí)行后，各方面表現(xiàn)出正面的反饋信息后(年度對(duì)比少脫水122KL，節(jié)約成本300，000元)，才逐步獲得支持。
青島麗東化工2004年開(kāi)始建設(shè)，2006年開(kāi)始投入生產(chǎn)運(yùn)行，2006-2009屬于初創(chuàng)階段，公司著重于實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定運(yùn)行;2010年起因業(yè)務(wù)已經(jīng)基本穩(wěn)定，開(kāi)始側(cè)重于流程的更新、優(yōu)化。
4 、建立團(tuán)隊(duì)之間合作關(guān)系
團(tuán)隊(duì)之間不可避免有沖突，其中既有利益、權(quán)利方面的因素，也有因?yàn)榉止ぴ斐傻牧?chǎng)不同的原因。如銷(xiāo)售希望生產(chǎn)滿(mǎn)足客戶(hù)的所有要求，而生產(chǎn)希望最低成本完成產(chǎn)品的生產(chǎn)等。
企業(yè)作為一個(gè)自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)體，是由若干價(jià)值連接而成。價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，有的增值明顯，有的增值微弱甚至是負(fù)值。然而缺少了任何一條，企業(yè)都難以維持運(yùn)行。具體到每個(gè)團(tuán)隊(duì)，在增值價(jià)值鏈的，容易因自己的團(tuán)隊(duì)重要而輕視配合的其他團(tuán)隊(duì)，而增值能力較差的團(tuán)隊(duì)，容易因配角的角色欠缺積極主動(dòng)性。
對(duì)確定的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，需要正確認(rèn)識(shí)到：①企業(yè)的成功是所有團(tuán)隊(duì)的努力方向;②單獨(dú)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不能給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，團(tuán)隊(duì)之間的合作是企業(yè)成功的動(dòng)力。在這樣的前提下，有以下推論：①只有團(tuán)隊(duì)合作的好，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的效率才高;②出現(xiàn)的問(wèn)題，從企業(yè)的利益角度考慮、解決，團(tuán)隊(duì)之間沒(méi)有沖突，只有分工;③團(tuán)隊(duì)之間互相是推動(dòng)力，彼此促進(jìn)提高、成長(zhǎng)。合作的越好，互相受益越大。
拓展：企業(yè)中層管理面臨哪些挑戰(zhàn)
就目前來(lái)說(shuō)，企業(yè)的中層干部管理者面臨著諸多的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)在一定程度上阻礙了他們的發(fā)展：
1.戰(zhàn)性的橫向領(lǐng)導(dǎo)。
領(lǐng)導(dǎo)其他部門(mén)與自己同等級(jí)別的人員，影響組織外部的利益相關(guān)者， 就是水平或者橫向的領(lǐng)導(dǎo)行為。橫向關(guān)系最大的特點(diǎn)是不穩(wěn)定性和復(fù)雜性，大多數(shù)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)比較模糊，常常沒(méi)有行動(dòng)的具體邊界， 項(xiàng)目進(jìn)行階段不同， 要領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)象也不同。在如此復(fù)雜的關(guān)系面前，中層領(lǐng)導(dǎo)者若想做出業(yè)績(jī)，需要很強(qiáng)的能力和人際關(guān)系。
2.難以駕馭的下屬。
當(dāng)今中層管理者管理的下屬往往是80后和90后，他們往往具有強(qiáng)烈的個(gè)性，在很多事情上也有自己的見(jiàn)解、觀(guān)點(diǎn)和方法，在一定程度上和中層管理者的做事理念不相投。另外，如何公平地對(duì)待員工，獲得員工的信任和忠誠(chéng)也充分考驗(yàn)著中層管理者的職業(yè)素養(yǎng)。
3.上司的要求和期望太高。
高層管理者往往負(fù)責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和宏觀(guān)調(diào)控等，他們往往只提出某些概念，很少拿出實(shí)操性的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，這就要求中層管理者充分了解高層的想法，在此基礎(chǔ)上拿出可行的方案讓下屬去執(zhí)行。如果稍有偏差，則會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失。
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