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中層管理的三大誤區(qū)
很多時候，中層管理者往往對其職責所能影響的工作范圍和管理深度缺乏具象的認識和有效把控。下面小編就給大家解析一下中層管理常見的三大誤區(qū)!
一、 中層管理者的核心能力：從個人業(yè)務能力到團隊核心能力建設
【單兵作戰(zhàn)的誤區(qū)】我們常常在企業(yè)運營中看到這樣的情況，業(yè)務經(jīng)理一馬當先把下屬成員的市場客戶全部搞定，部門績效在短期內(nèi)肯定不錯，但是問題在于領導個人英雄主義往往會壓制下屬的成長，員工很難找到成長空間和成就感，從而造成人員過渡流動，就部門的長期發(fā)展來看也是存在問題的。
造成中層管理者這種單兵作戰(zhàn)的原因，在于缺乏團隊管理的意識或能力。這類中層管理者的關鍵在于要完成一個職業(yè)的轉(zhuǎn)化，那就是從個人核心能力培養(yǎng)到團隊核心能力培育的轉(zhuǎn)變。也就是要意識到，作為中層管理者一個重要的勝任要素就是其所帶領的團隊成員是否獲得了個人成長與價值提升。
從企業(yè)核心能力建設的角度，中層管理者對下屬員工能力素質(zhì)和績效水平的提升是負有重要責任的，因為部門總體績效固然重要，但是更重要的是實現(xiàn)有效的績效分解與執(zhí)行。此外，人才梯隊建設也是不能忽視的，因此企業(yè)在進行部門績效評價和文化導向設定時應給予充分重視。我們可以從這兩個層面思考團隊核心能力培育和工作績效的提升。
第一個層面，中層管理者要給予部門目標以合理的分解，對不同崗位人員制定具有相應適配度的績效考評標準，進而使得下屬成員的工作任務達成能夠最終支撐整個團隊的業(yè)績，這是從工作目標分解、計劃階段劃分和業(yè)務板塊執(zhí)行落實方面需要給予關注的。
第二層面，中層管理者要想讓每個下屬員工實現(xiàn)既定的工作目標，取得計劃分解的工作績效，就需要進行必要的業(yè)務引導和技能培訓。在實際工作中尤其要避免由于下屬技巧不熟，管理者取而代之直接到一線操作的向下越權的現(xiàn)象。而中層管理者對下屬成員能力的培養(yǎng)可以具體體現(xiàn)在以下幾個方面。
一是對專業(yè)技術領域?qū)I(yè)能力的培養(yǎng)，這主要表現(xiàn)在研發(fā)部、生產(chǎn)部等技術部門經(jīng)理對剛剛入職或技能有待提升的員工，進行系統(tǒng)培訓和實際工作上的具體指導。
二是對營銷公關等領域業(yè)務能力的培養(yǎng)，這類業(yè)務能力的培養(yǎng)具有一定專業(yè)性，同時具備更高的實操技巧性，因此需要中層管理者在系統(tǒng)培訓的同時，給予與下屬更多對外實踐的機會。
三是對管理技能的培養(yǎng)，這是一個員工實現(xiàn)與他人有效合作，進而走向管理崗位所必須的技能。雖然是否擅長此類管理技能，根據(jù)每個人的特質(zhì)會有很大不同，但是作為企業(yè)的一員，基本的團隊合作技巧和協(xié)作精神是必須要培養(yǎng)的。
綜上所述，作為某一業(yè)務或職能板塊的負責人，中層管理者一方面需要具備相應的專業(yè)知識和實戰(zhàn)經(jīng)驗，這是他能夠?qū)Σ块T業(yè)績和員工成長負責的基礎條件。同時，他還應該具備在團隊管理方面的組織與協(xié)調(diào)能力。
此外，中層管理者在進行下屬成員培養(yǎng)時，也需要關注和發(fā)掘不同員工的特質(zhì)，將不同類型員工放在不同的工作崗位上，甚至在承擔相同工作的時候每個員工的側重點也應該有所不同。可以說，中層管理者核心競爭力的一個重要評價指標，就是其對下屬成員成長與價值培養(yǎng)的能力。即，超越自身核心能力的，團隊核心能力培養(yǎng)至關重要。
二、中層管理者的可持續(xù)發(fā)展能力：從局部績效到跨部門協(xié)作
【本位主義的誤區(qū)】一些部門經(jīng)理只關注本部門的經(jīng)營業(yè)績，對部門之外的其他工作視而不見或采取消極抵制的態(tài)度，這往往會造成與其他部門合作的不暢與無序等現(xiàn)象。具體表現(xiàn)為，一旦企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題，他們首先做的就是撇清自己部門的責任，事實上，這類管理者忘了一件事情，沒有一個部門或個體能夠超越公司整體利益而獨善其身。
造成中層管理者這種本位主義的原因，在于缺乏戰(zhàn)略思考和全局觀，或者是管理者本人的團隊協(xié)作能力有待提升。這類中層管理者最重要的在于完成一個職業(yè)的轉(zhuǎn)變：從專注局部績效，到關注跨部門組織協(xié)調(diào)的轉(zhuǎn)變。
中層管理者需要明確一個問題：對部門最直接的績效評價標準，就是其所領導的部門處于企業(yè)的何種位置和狀態(tài)，以及該部門為企業(yè)創(chuàng)造了多大的經(jīng)濟效益和社會價值。這一切存在的前提是企業(yè)整體具有一個良好的效益，同時其他部門能夠有效順暢的開展業(yè)務協(xié)作。下面將以某一制造企業(yè)營銷部經(jīng)理的工作績效達成為例進行說明。
該營銷部經(jīng)理以目標市場份額與接單收入作為部門的主要工作績效，最直接的衡量標準就是原有客戶維護的數(shù)量和質(zhì)量，新市場開拓的數(shù)量和質(zhì)量，以及銷售或回款收入等。
要達成某一階段營銷部的銷售業(yè)績，就意味著營銷部經(jīng)理需要具備較強的市場判斷力和業(yè)務能力，也就是具備帶領團隊達成績效目標的業(yè)務知識和實踐經(jīng)驗;同時他要將部門業(yè)務分解到下屬成員，通過每個成員的個人績效實現(xiàn)部門整體績效的提升。這就要求部門經(jīng)理具備的另一項基本技能——團隊管理和組織協(xié)調(diào)能力。
此外，營銷部經(jīng)理還需要把控好與其他部門的協(xié)作關系。例如：營銷部經(jīng)理要清楚制造車間的生產(chǎn)計劃和實際產(chǎn)能，以及產(chǎn)品質(zhì)量和成本核算等，以便制定適合市場需要和企業(yè)價值最大化的銷售策略，同時了解生產(chǎn)經(jīng)營情況也是按時、按量為客戶提供產(chǎn)品或服務的基本前提。
也就是說，營銷部經(jīng)理需要與其他業(yè)務部門實現(xiàn)良好的協(xié)同運作，才能使本部門的銷售訂單在公司內(nèi)部實現(xiàn)無障礙流轉(zhuǎn)，即，實現(xiàn)從原材料采購到產(chǎn)品生產(chǎn)，再到商品貨款回收這一企業(yè)價值增值全過程的有效運行。
同時，營銷部經(jīng)理還需要與職能部門保持良好的溝通，例如，他需要同財務部門確認每筆訂單的回款，以及某一時期部門業(yè)務的營收狀況，進而調(diào)整自身的銷售節(jié)奏;當然在品牌宣傳費用方面也需要根據(jù)實際銷售收入進行調(diào)整，這更需要與公司高管以及財務負責人達成一致，以期獲得最大程度的銷售費用支持。
顯然，這種業(yè)務部門與職能部門之間的無縫銜接，對保證主業(yè)務鏈條的順暢流轉(zhuǎn)是十分重要的。
在現(xiàn)代企業(yè)，職能部門的定位不僅僅是服務支持，也承擔著戰(zhàn)略決策的輔助作用，同時企業(yè)管理者有必要將職能部門看作是公司財務流、人才流和信息流的資源平臺，而不僅僅是辦理事務性工作的部門，這樣才能更好地發(fā)揮各個職能部門對業(yè)務部門的服務支持作用。
現(xiàn)代企業(yè)對部門之間合作狀況的已經(jīng)給予了越來越多的關注，很多公司在年終都會進行部門之間的360度績效評價，即對不同部門的業(yè)務協(xié)作或服務支持質(zhì)量和力度進行互評。
雖然這種評價在實施過程中仍有很多主觀的局限性，實施效果也與企業(yè)本身的職業(yè)化和專業(yè)化有很大關系，但是讓各級管理者明白它所代表的管理思維和文化導向是很重要的。
作為企業(yè)中層管理者，除了關注本部門的業(yè)務績效和團隊建設，對跨部門合作及協(xié)調(diào)能力的培育則體現(xiàn)了該管理者的戰(zhàn)略視角和系統(tǒng)組織能力，這是中層管理者能夠朝著更高層級可持續(xù)發(fā)展的一個重要的評價標準。
三、中層管理者的跨越式能力：從部門任務到額外項目承擔
【固守一隅的誤區(qū)】企業(yè)在某個階段可能會進行重大項目運作或調(diào)整，比如研發(fā)或生產(chǎn)創(chuàng)新立項或者重大管理提升變革等等，遇到這些事情，基本上會出現(xiàn)兩種情況：一種是管理者們趨之若鶩，每個人都希望能夠有所表現(xiàn)而分一杯羹;另一種由于風險太大等原因?qū)е氯巳税阉斪鰻C手的山芋，唯恐避之不及。往往造成的結果是老板的雄心壯志因為缺少可以擔當?shù)娜硕鄶?shù)不了了之或者成了可有可無的雞肋。
顯然，這種重大的項目對于僅僅管理某個業(yè)務或職能板塊的部門經(jīng)理而言，既存在機會也有挑戰(zhàn)，機會是有可能因為一個重大項目的成功而使得自身發(fā)生跨越式成長，進而獲得更多晉升的機會，挑戰(zhàn)是可能因為一個項目的失敗而失去在企業(yè)立足的根基，面臨著新的職業(yè)危機。因此，我們有必要進行一下具體分析。
首先，我們對企業(yè)各種額外的項目任務要有一個清晰的認識。例如：在一個大公司發(fā)起重大項目，通常會有相對嚴格的立項程序，之后會選派對應職位的部門負責人來擔當，如果項目很重要，甚至可能任用分管副總或總經(jīng)理來直管。這種情況下，項目的成敗取決于整個體統(tǒng)和項目主導團隊的雙重作用。
而在中小公司里，這種額外的立項就顯得隨意很多，往往是企業(yè)老板心血來潮或者領導班子在某一階段的意愿，將某個項目交給下面一個部門經(jīng)理來操作，那么該負責人對項目的把控以及后期跟進執(zhí)行的情況就會存在很大的變數(shù)。這種情況下，項目的成敗則與項目負責人的組織協(xié)調(diào)能力及其所能爭取到的資源支持有很大的關系。
而無論是哪種情況，一旦承擔起某一項目并且獲得成功，那么對于中層管理者而言，都將獲得某種程度上的跨越式成長。所以如果說管理者要在是否承擔某個項目上糾結的話，那么至少需要關注一下幾點。
第一、該項目的成功能否為公司帶來較大的效益，如果答案是肯定的，那么這個項目就有存在和做下去的必要價值;第二、要搞清楚公司是否具備這樣的資源和能力去完成該項工作任務，如果答案是肯定的，那么這個項目就有成功的客觀基礎;第三、是否能夠爭取到老板最大程度的支持，并且在項目可持續(xù)的范圍內(nèi)得到相應的資源支持，如果答案是肯定的，那么該管理者就可以考慮把項目承擔下來，否則，就沒有必要做。
其中，前兩者是額外項目能否取得成功的先決條件，如果前兩者成立，那么中層管理者就需要探求和積極爭取到老板的資源支持，也就是說最后一點是需要管理者發(fā)揮自身的誠意和主觀能動性來實現(xiàn)的。
解決了是否要承擔這樣一項重大項目的問題，接下來就是考慮整體把控和推進實施項目的問題。這正是考驗中層管理者工作能力的重要環(huán)節(jié)，因為以往都是以部門團隊業(yè)績?yōu)楹诵模瑓f(xié)調(diào)各個部門之間的關系，而這種跨部門的重大項目往往需要最大限度調(diào)動不同部門崗位員工的積極性，同時還不能影響其本職工作。
可以說，一個跨部門的重大項目正是讓中層管理者可以從實踐的角度，全盤考慮公司某條業(yè)務線上的全局工作狀態(tài)，并且充分發(fā)揮其統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與團隊整合的能力，這個時候爭取到不同層級管理者和基層員工的支持都是非常必要的，尤其是關鍵崗位上的管理者的配合與建議，將關系到整個項目的成敗。
這時不僅是考驗中層管理者當期的工作績效，同時也在檢驗其過往工作中所積累下來的業(yè)務技能、管理經(jīng)驗以及與各個層級的人脈關系等狀況，因為這種跨部門的項目，其管理幅度和深度已經(jīng)遠遠超出了一個部門經(jīng)理的法定權力，此時該管理者個人的管理魅力和實踐經(jīng)驗也會發(fā)揮重大作用。
當然，如果這種跨部門的額外項目獲得成功，對于中層管理者而言將是一筆寶貴的職業(yè)財富，無論是對個人跨越式的成長，還是對本人在職場上的晉升機會都將是大有裨益的。也就是說，當我們期待著跨越式成長與晉升的同時，首先要做的是承擔跨越式的責任和工作任務，這是獲得企業(yè)和社會認可有效的途徑之一。
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