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企業(yè)管理如何給下級授權
如果一個企業(yè)領導者能夠運用好授權藝術，發(fā)揮授權的效果，不僅有利于與下屬建立良好的信任關系，激發(fā)員工的工作積極性，提升團隊的戰(zhàn)斗力，而且還可以使企業(yè)領導者從繁雜的事務性工作中解脫出來，博采眾長集思廣益，使集體的力量盡可能得到充分發(fā)揮。
一、管理授權有助于企業(yè)改善績效
隨著企業(yè)逐漸進入規(guī)�；l(fā)展階段，企業(yè)改善績效的需要逐漸顯現。管理學家早在上世紀20年代就開始探討企業(yè)的授權措施。授權理論的奠基者肯特認為，員工在組織內部如果無法獲得信息、支持和資源，就會產生無權感，認為自己沒有發(fā)展機會，不能參與企業(yè)的管理決策。他們沒有權力，卻必須對自己的工作承擔責任，往往會產生沮喪感和失敗感。如果員工覺得自己可獲得信息、支持、資源和發(fā)展機會，就會產生授權感。高度授權的員工會與他人分享自己的權力，激勵同事努力工作，提高工作效率，為企業(yè)作出較大的貢獻。
在企業(yè)實際經營過程中，管理人員的授權行為的確改變了員工對自己的工作環(huán)境的看法，企業(yè)的授權從主觀上增強了員工的控制感、個人權力感、自我效能感和自主決策感。從客觀上提高了工作質量、工作效率和員工滿意度，降低了服務人員的流失率。通過授權，可以避免收集與傳遞信息給高層管理者的成本，進而使得高層管理者更有效地使用相關信息。隨著市場競爭不斷加劇，越來越多的企業(yè)選擇采用授權管理措施。
二、選擇適合的管理授權模式
不同的企業(yè)適合的管理授權模式是不同的。奧地利學派的哈耶克認為，組織效率取決于決策權、和對于決策權起支撐作用的知識之間匹配程度的觀點。要改善企業(yè)績效，就必須提高企業(yè)知識水平。企業(yè)知識水平是員工知識水平、組織觀念、組織文化、企業(yè)信息化程度的綜合評價。據統(tǒng)計，受企業(yè)知識水平影響，企業(yè)選擇的授權程度是隨地域、規(guī)模而有區(qū)別。比如，東南沿海企業(yè)的授權程度要高于東北部和中西部，規(guī)模越大的企業(yè)授權程度越高。企業(yè)各級管理人員應注重組織授權制度以及激勵補償措施的設計，以確保權力不會被濫用。
三、授權制度的設計
1.判斷授權程度，擬定授權清單
決定某項工作授權程度往往要看是否有如下情況出現：其一，某項工作流程是固定透明的，可以放心交給下屬。其二，下屬去做這件事情比上司親力親為去做成本更低。其三，上司獨攬大權，下屬經常有不必要的、頻繁的請示。其四，需要改變決策機制以適應靈活多變的業(yè)務環(huán)境。
授權的第一步就是按所授出職責權力的程度確定如下的授權清單：
授權程度 工作狀況
必須授權 其特點是當下屬的工作具有日常事務性、具體業(yè)務性時，這類工作對幾乎所有的下屬來說都是可以勝任的。此時，領導者必須將這些工作交由下屬去完成，以充分節(jié)省自己的精力和時間，同時也是給了下屬在日常性工作方面應有的自由度。
應該授權 其特點是當下屬的工作具有一定的日常例行性時，這類工作對下屬有一定的吸引力和挑戰(zhàn)性，并且?guī)缀鯖]有風險，大部分下屬能夠勝任。這樣既可以節(jié)省自己的精力和時間，也可以調動下屬的工作積極性。
可以授權 其特點是當下屬的工作具有一定的難度和挑戰(zhàn)性，只有具備相應的職業(yè)道德、知識、能力、心理素質的少部分下屬才能勝任。此時，領導者在授權時應注意以下兩點：一是有針對性地選擇具有相應勝任能力的下屬，二是選擇合適的授權方式。
禁止授權 其特點是當下屬的工作具有整體性、未來性、高風險性、影響大，一旦失誤代價巨大時，這類工作應禁止授予下屬，只能由領導者本人親力親為。
2.適權適人
授權既然是領導者將適當的決策權授予適宜的下屬，因此，決定授權有效性的關鍵是適權適人。為了保證權人相適，必須以如下方式授權：
(1)公開授權
即領導者向有關部門公開個人工作目標、工作內容、權力大小、職權范圍、考核標準及程序等方面，從而避免被授權人在以后工作中遇到不必要的工作程序干擾即發(fā)生不買帳現象，同時，也有利于其他人對被授權者的監(jiān)督。
(2)授權有據
即領導者應以載明雙方權力義務的書面形式進行授權。一則授權有了依據;二則授權范圍有了清晰界定，既可以避免被授權人的越位或不到位，同時也可以限制授權人可能出現的重復授權。
(3)權事相當
即領導者授予下屬的權力應以下屬完成工作所需為限。所授權力小于或大于工作所需，都將導致授權失敗，前者將造成下屬難以完成工作，失去授權的價值，后者可能會導致下屬濫用權力，導致負面作用太大。
(4)不授責任
企業(yè)中的員工已經習慣了在傳統(tǒng)的命令-控制的模式下工作，大部分的權力和責任往往是管理者才能擁有和所需承擔的。一旦員工需要為自己的行為結果承擔責任時，他們就可能會擔心他們是否需要為其所犯的錯誤也承擔責任。所以領導者在授權后，要對下屬的工作績效負全部責任。下屬沒有完成工作，領導者應該唯他是問，同時分析原因并尋找對策，但這并不是說領導者可以推卸責任，領導者應承擔最終責任。
(5)用人不疑
員工很難改變一些根深蒂固的觀念和行為模式：不是人人都喜歡對自己的觀念和行為模式進行改變，往往大多數人都不太愿意，特別是當這種改變需要進行比較徹底、改變得同以往的觀念和行為模式完全不同時。員工大多都害怕進行嘗試，害怕失敗。
授權既是信任的結果，又是信任的開始。這就要求在授權后，授權人一不能繼續(xù)包辦代替下屬的工作，應允許下屬在授權范圍內大膽工作并鼓勵下屬創(chuàng)新;二是要既授之則安之，不要大驚小怪，要有寬容心態(tài)，允許下屬一定的失敗，并幫助其總結經驗教訓，改進工作。
(6)授收結合
授權要能授能收，即領導者擁有對所授權力一定的調整修正權。一方面，權力在授出后，要保持在一定時間內的穩(wěn)定，不能稍有偏差就將權力收回，或縮小范圍。即使下屬表現欠佳，也應該通過適當的指導，助其完成工作。另一方面，當發(fā)現下屬經常越權、背離工作目標給工作帶來損失時，要通過批評、削弱其權力、直至完全收回權力的方式來避免可能出現的失控。
3.授權的前提與配套條件
(1)企業(yè)須建立信任和包容的文化，鼓勵員工適當地冒險
員工授權管理措施并不是適合于任何類型的企業(yè)，許多企業(yè)環(huán)境因素都會影響授權的順利實施。如企業(yè)并不支持團隊工作、企業(yè)中仍然存在舊的雇傭關系以及傳統(tǒng)的官僚組織結構、缺乏適當的反饋和激勵機制等等。只有當企業(yè)同時滿足了其內部和外部的需要，當企業(yè)中的人、制度、文化都愿意或者能夠進行改變時，授權管理措施才能發(fā)揮作用。
企業(yè)是否具備優(yōu)秀的企業(yè)文化是使授權能否持久和成功的關鍵因素。支持授權的企業(yè)需要具有獨特的管理哲學和競爭力。幫助性的企業(yè)文化(即以人為本、員工相互鼓勵以及有自我實現的信念)和參與性的企業(yè)文化(即員工的知識、創(chuàng)造性和變革性受到重視)，都有助于員工對授權的正確理解，因為個體在企業(yè)環(huán)境是自由民主和不受限制時才能感覺到真正被授權。授權的企業(yè)文化可以培養(yǎng)員工的主人翁意識和自豪感以及創(chuàng)造性、適應性等價值觀，以便于授權的有效實施。
企業(yè)可以通過企業(yè)文化培訓來提高員工對管理授權的認知。可以通過上司對下屬的工作示范培訓，運用討論、舉例、角色演示和反饋等方式來提高下屬技能，培養(yǎng)下屬共通的工作方法與價值觀�？梢詫�(chuàng)造優(yōu)秀績效的員工給予重視和培養(yǎng)，以增強員工的工作滿意感和企業(yè)忠誠感，使他們更加愿意接受挑戰(zhàn)，更加能適應和配合授權所需進行的改變。
(2)有效監(jiān)督，實現制度化和規(guī)范化
因為被授權者在一定的范圍內有處理問題的自主權，這就意味著被授權者有很大程度的獨立性。因此，被授權者既可能會盡心盡力地在其權力范圍內去完成其應該完成的任務，也可能會濫用權力，做一些與企業(yè)目標要求不一致的事情，使企業(yè)的發(fā)展偏離原定的目標或軌道，甚至還可能利用所得到的權力來謀取私利。
沒有控制的權力必然滋生腐朽。為了保證被授權者不至于濫用權力或偏離原定的目標取向，必須先建立起有效的監(jiān)督機制，然后才能實施授權行為。有效監(jiān)督與授權管理中提倡的用人不疑、疑人不用并不矛盾，事實上，有效監(jiān)督就是為了保證授權管理的順利進行，既要讓授權者安心放心，又要讓被授權者專心盡心。
只有在制度化和規(guī)范化各職能部門和崗位的職、權、利分明的前提條件下，授權才可能做到有章可循、有規(guī)可依，才可能減少授權中的盲目性和隨意性，做到目標明確、職責分明。
(3)授權要與考核和溝通相結合
激勵的力量是巨大的，授權本身就是對員工的一種激勵，它能使員工在參與管理中獲得自我實現和尊重的滿足感。但是，授權也需要考核和溝通，以真正發(fā)掘被授權者的人力資本，來推動目標的實現。授權者必須將項目的預期結果、要求達到的階段成果等與被授權者進行溝通，必須保證這種溝通的順暢。授權不是任務的終結，而是任務的開始，在授權以后，項目的執(zhí)行是否按照授權者的要求來實現，必須通過后續(xù)的持續(xù)跟蹤或匯報溝通來實現，沒有跟蹤或匯報溝通的授權執(zhí)行，很有可能偏離授權者的要求方向。授權是企業(yè)管理者最重要的能力之一，正如韓非子所說的“下君盡己之力，中君盡人之力，上君盡人之智”。
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