關(guān)于項目管理論文1

　　論文題目：淺談通信施工項目管理的有效性

　　【摘 要】通信工程的不斷擴建，使得通信施工項目管理中存在諸多弊端，嚴(yán)重威脅著通信行業(yè)的快速發(fā)展�；�于此，下文對影響通信施工項目管理的因素進行了分析，并提出了提高通信施工項目管理有效性的解決對策，希望對相關(guān)人員提供參考。

　　關(guān)鍵詞通信施工；項目管理；有效性

　　管理的有效性主要體現(xiàn)的是在客觀條件下，施工項目管理團隊通過對項目進行管理而產(chǎn)生經(jīng)濟效益的過程，通信施工項目的績效水平取決于各種綜合性的客觀條件和管理團隊的管理水平。但是，由于地域與業(yè)主方性質(zhì)的不同，也會出現(xiàn)較大的績效偏差，因此，施工企業(yè)要不斷提高自身的管理水平，提高項目管理的有效性，從而為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益。

　　一、通信施工項目管理的意義

　　目前，通信行業(yè)的變化決定了通信施工項目的重要性。從施工項目的領(lǐng)域來講，通信行業(yè)由原來傳統(tǒng)集中的發(fā)展方向逐步向微小、零散的方向發(fā)展，施工項目的領(lǐng)域也在不斷的縮小，從而使施工項目的市場也在不斷的縮小，在一定程度上影響了傳統(tǒng)通信市場的發(fā)展；從項目建設(shè)的成本上講，通信行業(yè)的擴展使項目建設(shè)的成本不斷加大，市場競爭也在進一步的加劇，因此，對通信施工項目實施科學(xué)有效的管理有著重要的意義。企業(yè)要想提高通信施工項目的施工進程，增強施工項目的市場競爭性，就必須對施工項目實施有效的科學(xué)管理。另外，施工項目管理的本質(zhì)上是對施工人員的管理，只有解決好施工人員的管理，才能真正的解決項目在施工過程中所面臨的困難，因此，對項目實施全方位的監(jiān)管和改進，從而真正的保證施工項目的高效性

　　二、影響通信施工項目管理有效性的因素

　　客觀的施工條件會對通信施工項目的施工水平產(chǎn)生影響，除此之外，項目管理的有效性也是項目質(zhì)量的重要影響因素。在項目的施工過程中，項目管理有效程度的影響因素包括施工企業(yè)的市場地位，施工企業(yè)的企業(yè)文化和管理團隊的管理水平。

　�。ㄒ唬┦┕て髽I(yè)的市場地位

　　通信施工項目是施工單位提高市場占有率、建立市場地位的重要途徑，因此，通信施工單位為了確保施工項目的順利完成，就要加大人力、物理的投入。同時，通信施工項目管理也面臨著巨大的壓力與挑戰(zhàn)，且對施工項目管理的有效性提出了更高的要求。另外，如果通信施工單位在通信市場中占有較高的市場地位，以及擁有絕對的市場占有率，那么在新的通信施工項目中，施工單位的首要目標(biāo)就是把握項目的質(zhì)量與進度，確保施工項目的穩(wěn)定性，從而保證施工項目管理的有效性。

　�。ǘ�）施工企業(yè)的企業(yè)文化

　　影響通信施工項目管理有效性的另一個重要的因素，就是施工企業(yè)的企業(yè)文化。企業(yè)文化決定了施工單位的精神面貌，通過優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠提高管理團隊的有效性，利用管理中導(dǎo)向功能、約束功能和激勵功能可以使員工以更高的標(biāo)準(zhǔn)來完成施工項目，保證通信施工項目管理的有效性。同時，項目經(jīng)理在制定項目發(fā)展的具體實際工作的時候，可以使企業(yè)文化和具體任務(wù)進行有機結(jié)合，從而增強團隊的凝聚力，培養(yǎng)員工高度的責(zé)任感。

　�。ㄈ�）管理團隊的管理水平

　　項目管理的主體是該施工單位的管理團隊，如果管理團隊的管理水平不高，分工不明確，管理意識薄弱，就會對通信施工項目造成嚴(yán)重的后果。目前，通信施工項目朝著小型、微型的趨勢發(fā)展，使得施工項目的管理方面存在著一些問題，比如人力資源配置分散、項目管理受區(qū)域影響較大等。因此，施工企業(yè)要建立有效的管理體系，落實管理任務(wù)，從而保證項目管理的有效性。

　　三、提高通信施工項目管理有效性的措施

　　（一）建立高效的施工項目管理計劃

　　計劃是管理的基礎(chǔ)，如果沒有完善的管理計劃，將會導(dǎo)致項目在施工現(xiàn)場管理中的不足，從而對通信施工項目的質(zhì)量造成嚴(yán)重的影響。因此，要想提高通信施工項目管理的有效性，施工企業(yè)要對施工項目的要求與標(biāo)準(zhǔn)進行綜合考慮，結(jié)合當(dāng)?shù)鼐唧w的實際情況，制定一套切實可行的管理計劃。一套完善的管理計劃要明確管理任務(wù)的輕重緩急，確定優(yōu)先順序；明確管理人員的任務(wù)與職責(zé)，將管理要求落實到位；明確管理團隊與個人的關(guān)系，從而提高管理人員的綜合素質(zhì)水平。

　�。ǘ�）優(yōu)化施工項目的管理方式

　　項目管理方式是指在項目實施的過程中總結(jié)出來的，其中包括科學(xué)方式、獨裁方式、溫情方式和親情方式。對于項目管理方式的使用要注重內(nèi)容、工具、程序和方法，且要綜合考慮項目施工的環(huán)境。另外，通信項目工程管理的主體是人，人具有一定的思維性和能動性，因此，在具體的工程管理過程中，要采取人性的管理措施，充分利用制度以及人情因素，從而不斷提高項目管理的有效性。

　　（三）合理的評價管理機制

　　通信施工項目管理的有效性與管理的效率和效益有著緊密的聯(lián)系，采取科學(xué)的方法來評價項目管理的有效性有著非常重的意義。通信施工項目的效率是首先要考慮的因素，只有保障施工效率，才能順利的推進施工進度，從而獲得施工效益；而保障施工項目的效益，不僅是進行有效管理的基礎(chǔ)，還能保障企業(yè)員工的自身利益；施工項目的效果關(guān)系著項目部是否作出了正確決策，只有方向正確，才會有好的效果出現(xiàn)。因此，對項目管理有效性的評價是對項目發(fā)展的效率、效益和效果的綜合評價。

　　（四）提升企業(yè)文化

　　一方面，企業(yè)要建立一套科學(xué)合理的績效管理機制，從而在整個項目的推進過程中形成一種以績效為導(dǎo)向的文化氛圍，充分調(diào)動員工的積極性，提高項目管理的有效性；另一方面，企業(yè)要倡導(dǎo)以道德為主體的企業(yè)文化，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠使員工自覺地嚴(yán)格要求自己，接受道德約束，以積極健康的狀態(tài)來面對各項工作。另外，企業(yè)文化還要不斷的吸收西方企業(yè)的先進管理模式，不斷尋找合適的途徑使項目管理更加有效。

　　四、結(jié)束語

　　總而言之，施工企業(yè)要想提升通信施工項目管理的有效性，就要制定科學(xué)合理的管理制度，加大對團隊人員的素質(zhì)培訓(xùn)工作，全面提升管理水平，并且通過建立高效的管理計劃，組織和控制每一個施工環(huán)節(jié)，從而明確管理任務(wù)，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

　　【參考文獻】

　　[1]劉古洞，楊志汛.通信工程施工項目的管理措施分析[J].通訊世界，20xx（02）：21-22.

關(guān)于項目管理論文2

　　1前言

　　查找信息資產(chǎn)存在的漏洞，結(jié)合現(xiàn)有控制措施，分析這些威脅被利用的可能性和造成的影響，根據(jù)可能性和影響評估風(fēng)險的大小，提出風(fēng)險控制措施的過程�！秶�家信息化領(lǐng)導(dǎo)小組關(guān)于加強信息安全保障工作的意見》在20xx年9月被提上日程（簡稱27號文），提出了“信息安全風(fēng)險評估是信息安全保障的重要基礎(chǔ)性工作之一”。為了貫徹27號文的精神，進一步識別信息系統(tǒng)存在的風(fēng)險，并對其進行控制，很多單位啟動了風(fēng)險評估項目。而風(fēng)險評估項目又不同于一般的IT項目，有其自身的特點。

　　2信息安全風(fēng)險評估項目的過程管理

　　可以從五個方面解釋信息安全風(fēng)險評估項目的生命周期，即數(shù)據(jù)收集、計劃準(zhǔn)備、數(shù)據(jù)分析、項目驗收、報告撰寫，其中一三五是風(fēng)險評估的主要實施階段。

　　2.1計劃準(zhǔn)備階段

　�。�1）制定項目章程。在信息安全風(fēng)險評估項目中，應(yīng)盡早確認(rèn)并任命項目經(jīng)理，最好在制定項目章程時就任命。項目經(jīng)理的職責(zé)首先就在于應(yīng)該參與制定項目章程，而該章程則具有授權(quán)的作用，即它能夠使得經(jīng)理能夠運用組織資源來進行項目的實施。顯而易見，項目經(jīng)理是被授權(quán)的一方，必然不能成為授權(quán)項目運行有效的一方。授權(quán)項目啟動的人一般而言能夠提供實施項目所需要的資金等資源，他們能夠參與章程的編制。

　　（2）確定風(fēng)險評估范圍。確定風(fēng)險評估范圍即要了解什么方面或者對象具有風(fēng)險爆發(fā)的可能，例如公司的服務(wù)器數(shù)目、電腦操作系統(tǒng)的安全性和穩(wěn)定性、應(yīng)用的防火墻種類和數(shù)目等，甚至一些人為的因素也是重要的參考。

　�。�3）明確風(fēng)險評估成果。在信息安全風(fēng)險評估項目中，應(yīng)該在項目開始之前，與客戶將項目提交的成果及要求確定下來。明確風(fēng)險評估成果之后，在項目執(zhí)行過程中，該目標(biāo)也應(yīng)該作為項目驗收的標(biāo)準(zhǔn)。

　�。�4）制定項目實施方案。項目實施方案是項目活動實施的具體流程，主要用來為項目實施提供技術(shù)指導(dǎo)。

　�。�5）制定項目管理計劃。如果想要計劃實施過程一切順利，或者說對定義等計劃行動的過程需要記錄的話，就會需要制定一個項目管理計劃。項目管理計劃需要通過不斷更新來漸進明細(xì)。項目管理計劃不能冗余，相反應(yīng)該極其精煉，但是精煉并不意味著簡單，相反項目管理計劃應(yīng)詳細(xì)論述和解釋完成這個項目所需要的一些條件。

　　（6）組建項目團隊。一個優(yōu)秀的項目團隊是完成項目所必不可少的，是一種必須的人力資源。在項目開始時，一般而言，由項目經(jīng)理來決定優(yōu)秀團隊的組成，并且在組建團隊時應(yīng)該注意談判技巧。

　�。�7）召開項目啟動會。項目啟動會代表著一個項目從此開始了正式的運作，是一個項目的啟動階段，在項目啟動會上需要完成的任務(wù)包括分析評估完成項目所需要的方法和成本等問題。

　�。�8）風(fēng)險評估培訓(xùn)。風(fēng)險評估培訓(xùn)是對項目團隊成員及客戶的項目參與者就風(fēng)險評估方法、評估過程的相關(guān)細(xì)節(jié)性進行培訓(xùn)，以便項目能順利實施。

　　2.2數(shù)據(jù)收集階段

　　主要包括收集資料、現(xiàn)場技術(shù)評估、現(xiàn)場管理評估三項任務(wù)。

　　（1）收集資料。數(shù)據(jù)收集階段最開始的步驟肯定是收集資料，簡而言之，收集資料就是采取一切可行的方法，盡可能詳細(xì)地獲得和項目相關(guān)的一些信息，例如客戶的行為習(xí)慣、客戶業(yè)務(wù)相關(guān)的文檔，甚至信息安全系統(tǒng)、信息化流程等信息都要盡量詳細(xì)化。

　�。�2）現(xiàn)場技術(shù)評估�，F(xiàn)場技術(shù)評估就是通過漏洞掃描、問卷調(diào)查、現(xiàn)場訪談、主機配置審計、現(xiàn)場勘查等手段對評估對象進行評估。

　�。�3）現(xiàn)場管理評估�，F(xiàn)場管理評估是最后一個步驟，但是卻非常重要，它不僅關(guān)系著此次項目運行成功與否，還關(guān)系到以后項目效率的改進，現(xiàn)場評估需要對項目進展的流程進行綜合分析，找出不足之處，尋出與優(yōu)秀的項目管理之間的差距，歸納總結(jié)，從而完善管理程序。

　　2.3數(shù)據(jù)分析階段

　　收集數(shù)據(jù)階段已經(jīng)收集了很多的數(shù)據(jù)存量，想要發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)的內(nèi)在規(guī)律，從而發(fā)現(xiàn)有用的東西，就必須對數(shù)據(jù)進行詳細(xì)分析，只有仔細(xì)分析數(shù)據(jù)，才能夠發(fā)現(xiàn)項目的風(fēng)險所在，從而確定風(fēng)險的大小，找出其資產(chǎn)、弱點、風(fēng)險。

　　2.4報告撰寫階段

　　對收集到的數(shù)據(jù)進行了詳細(xì)分析，得到初步的結(jié)論以后，就到了報告撰寫階段，即在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，制作一份報告，論述項目的風(fēng)險問題。

　�。�1）撰寫風(fēng)險評估報告。風(fēng)險評估報告應(yīng)該將風(fēng)險分析的結(jié)果直觀地、形象地表達出來，讓管理層清楚地了解當(dāng)前信息系統(tǒng)存在的風(fēng)險。

　�。�2）撰寫整改報告。整改報告則是根據(jù)風(fēng)險評估的結(jié)果，提出對風(fēng)險進行管理與控制的過程�？煞譃榘踩�加固建議、安全體系結(jié)構(gòu)建議、安全管理建議三種。

　　2.5項目驗收階段

　　在完成了以上的步驟以后，理論上就可以對項目進行驗收了，項目驗收即對前期風(fēng)險評估成果的檢驗，一般包括三項內(nèi)容，即報告的評審、組織會議討論驗收事宜以及內(nèi)部項目總結(jié)。

　�。�1）報告評審報告評審就是對風(fēng)險評估報告及整改報告進行評審。

　　（2）召開項目驗收會即對項目的成果進行匯報。

　�。�3）內(nèi)部項目總結(jié)不僅僅是單純的對項目實施過程的一次簡單的回顧，還是一個經(jīng)驗總結(jié)的過程，回顧過去，把握現(xiàn)在，爭取在以后的項目中不再犯同樣的錯誤。

　　3信息安全風(fēng)險評估項目的重點領(lǐng)域管理

　　信息安全問題影響深遠，其風(fēng)險評估應(yīng)根據(jù)項目的特點及具體過程，且應(yīng)在評估中重點加強溝通、范圍、時間、成本、風(fēng)險、人力資源等幾個領(lǐng)域的管理。

　　3.1項目溝通管理

　　為了達到項目目標(biāo)，項目經(jīng)理首先必須通過溝通談判從本公司獲得相應(yīng)的人力資源等支持；其次，為了獲得客戶的支持與配合，提高項目滿意度，項目經(jīng)理必須與客戶進行有效溝通。項目的最終目標(biāo)是滿足或者超過干系人的需求與期望。要滿足或者超過干系人的需求與期望，首先應(yīng)該識別干系人，識別他們的需求與期望，制定溝通計劃，在項目實施過程中管理干系人的需求與期望。

　�。�1）識別干系人。很顯然，與項目的相關(guān)程度不同，不同的人對項目信息安全風(fēng)險具有不同的影響，作為客戶方與項目實施方，其公司企業(yè)的信息安全風(fēng)險是不一樣的，一般而言客戶方具有最大的影響力，公司方則次之，干系人對項目的態(tài)度也是影響項目信息安全風(fēng)險的重要因素，態(tài)度一般分為無關(guān)、支持和反對三個。

　�。�2）了解干系人的需求與期望。應(yīng)該在充分了解項目背景的基礎(chǔ)上，運用一定的方法與技巧了解干系人的需求與期望。①了解項目背景�？梢宰稍兪矍邦檰枴�銷售人員或者查閱招標(biāo)時的招標(biāo)書，甚至可以通過互聯(lián)網(wǎng)獲得相關(guān)信息。風(fēng)險評估項目的項目背景也是復(fù)雜的，一般而言會分成很多的情況，比較常見的有項目本身實施過程中出現(xiàn)的信息安全事件、監(jiān)管機制的不合理等。②了解干系人需求與期望的方法。馬期洛需求層次理論可以幫助我們了解干系人需求與期望。通過馬期洛需求層次理論可以大致了解干系人的需求，然后通過換位思考、溝通交流等手段，進一步確認(rèn)干系人的需求與期望。

　�。�3）制定溝通計劃。信息安全風(fēng)險評估項目需要溝通，所以需要制定一個有效的溝通計劃。信息安全風(fēng)險評估項目不能夠隨意地制定溝通計劃，而應(yīng)該詳細(xì)地分析相關(guān)的影響因素，重點關(guān)注利益相關(guān)者的溝通情況，從而降低影響，提高效率。

　�。�4）管理干系人的需求與期望。干系人的期望與需求也應(yīng)該得到恰當(dāng)?shù)墓芾恚�最重要的是要明確期望與需求，進行類別的劃分�？煞譃锳、B、C三類：A類：必須做（need），這一類如不做，將難以通過驗收；B類：應(yīng)該做（want），這一類如不做，會影響驗收效果；C類：可以做（wish），這一類是可做可不做的，做了客戶會更加滿意，不做也不會影響驗收。其次，在管理干系人的需求與期望時，應(yīng)該遵循80/20規(guī)則，即完成20%的任務(wù)實現(xiàn)80%的價值，這部分任務(wù)必須作為重點。另外，可能還有20%的任務(wù)花費80%的成本，在資源及時間允許的情況下處理此類需求與期望。再次，在管理干系人的需求與期望時也可以根據(jù)干系人的職權(quán)（權(quán)力）進行管理。①在第一象限中的干系人權(quán)力高，但對項目關(guān)注程度低，采用令其滿意的管理策略。②在第二象限中的干系人權(quán)力高，且對項目關(guān)注程度高，要對其重點管理，優(yōu)先滿足其需要與期望。③第三象限的人員對項目關(guān)注程度高，但權(quán)力較低，采用隨時告知的策略，盡量不要影響其個人利益。④第四象限的人權(quán)力低，且對項目不關(guān)注，要監(jiān)督他們對項目的反應(yīng)，不引起負(fù)面影響。最后，為了滿足干系人的需求與期望，需要在項目范圍、項目時間、項目成本、項目質(zhì)量之間做好平衡。

　　3.2項目范圍管理

　　范圍是一個空間的范疇，一個項目管理的范圍規(guī)定了一個項目的權(quán)限范圍，規(guī)定了項目可以做哪些事情，而哪些事情是不能做的，實際上是對必要工作的堅持和對不必要工作的摒棄。

　�。�1）明確風(fēng)險評估范圍。項目計劃準(zhǔn)備時就要考慮風(fēng)險評估范圍，在這一階段就應(yīng)該定義項目范圍的廣泛性以及縱深等內(nèi)容，并且考慮客戶的需求，從而明確項目管理范圍。項目范圍的確定不是一方所能夠決定的，相反這是一個博弈的過程，應(yīng)該照顧各方的利益，制定出一個符合各方利益的項目管理范圍。

　�。�2）明確風(fēng)險評估成果。應(yīng)該在項目開始之前，與客戶將項目提交的成果及要求確定下來。一是在項目執(zhí)行過程中，以此為目標(biāo)；二是設(shè)定一個驗收項目的標(biāo)準(zhǔn)。

　　（3）創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)。顧名思義，創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)即將解構(gòu)分解，即把項目的最后結(jié)果和其工作流程明細(xì)化，從而使得每一步變得簡單，更加容易操作。在信息安全風(fēng)險評估項目中，第一層一般就放置項目成果，而第二層則更加側(cè)重中間成果。顯而易見，分解工作結(jié)構(gòu)并不是一件簡單的事情，也不是只有一種方法，各層次都是可以相互變化的。

　　（4）風(fēng)險評估范圍控制。范圍是所有計劃的基礎(chǔ)。對待客戶提出范圍變更應(yīng)該遵循以下流程：首先不能明確拒絕，然后要分析客戶變更的原因及目的，快速反應(yīng)變更所需要的人工及預(yù)算對時間和質(zhì)量的影響，然后再做出決定。

　　（5）風(fēng)險評估成果核實。風(fēng)險評估成果核實過程應(yīng)該嚴(yán)謹(jǐn)而且細(xì)心，因為這是一個正式驗收項目的過程，需要由客戶和項目的執(zhí)行人一起認(rèn)真核實項目的最終結(jié)果。

　�。�6）取得干系人對項目范圍正式認(rèn)可。它要求審查可交付成果和工作結(jié)果，以保證一切均已正確無誤且令人滿意地完成。

　　3.3項目時間管理

　　時間管理至關(guān)重要，因為優(yōu)秀的時間管理保證項目能夠不延期交付。

　　（1）定義活動。定義活動從字面上理解就是一個識別的過程，定義識別的是在項目的實施過程中需要采取的一切實施方法和步驟。它是在工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上進行細(xì)化而完成的。

　�。�2）排列活動順序�；顒禹樞蛏婕暗降氖且粋�排列的問題，指的是一種依賴關(guān)系，即識別和記錄項目活動的依賴關(guān)系，是一種邏輯的過程。一般而言，這里所指的依賴關(guān)系指的是信息安全風(fēng)險評估項目中，各個活動之間所具有的特性，如強制性、選擇性和外部依賴性。確定完活動之間的依賴關(guān)系，就可以對他們進行排序了，可以采用網(wǎng)絡(luò)圖的方法來表達他們之間的順序，常有三種關(guān)系，即完成-開始，開始-開始，結(jié)束-結(jié)束。

　�。�3）估算活動持續(xù)時間。估算活動持續(xù)時間是一個時間上的范疇，指的是估計資源運用和消耗，以及估計完成一項活動所需工時的過程。需要根據(jù)活動的具體情況、負(fù)責(zé)活動的人員情況來進行估算。估算不能隨意，應(yīng)該具有嚴(yán)格的依據(jù)。工時估算時，常采用三點估算法。即估算工時=（最樂觀時間+4×最可能時間+最悲觀時間）/6。①制定進度計劃。制定進度計劃首先需要對所掌握的信息進行深入分析，從而確定活動的順序，并且在時間和空間上確定一個相對準(zhǔn)確的點，估算對資源的需求以及項目實施流程。制定一個有效的進度計劃并不是件簡單的事情，而是極其復(fù)雜的過程，在這期間需要一遍又一遍分析，從而確定一個合適的時間跨度，并且對項目結(jié)果有一個合適的預(yù)期。即使制訂了進度計劃，也不是一成不變的，而是要根據(jù)相關(guān)審查部門的意見適當(dāng)?shù)匦薷挠媱�，從而使得計劃在時間和資源應(yīng)用上更加合理。只有審查通過以后，這個進度計劃才可以說是確定下來了。信息安全風(fēng)險評估項目極其復(fù)雜，很多因素?zé)o論是內(nèi)部的還是外部的，都對項目有很大的影響，并且鑒于有限的項目組成員，所以需要采用一個更加合適的進度計劃形式。②控制進度�？刂七M度的同時也是一個對項目監(jiān)督管理的過程，這一過程根據(jù)進度計劃的基準(zhǔn)不斷地調(diào)整項目的進程。進度控制程序：一般分為四個步驟，即先要分析一個項目所散發(fā)的狀態(tài)信息；然后如果需要調(diào)整進度，就要調(diào)整影響進度的相關(guān)參數(shù)；再次分析以后，要確定一個項目是否在原定的軌道上；如果進度脫離了軌道，就要進行相應(yīng)的管理。

　　3.4項目成本管理

　　成本管理包括估算成本、制定預(yù)算、控制成本三項任務(wù)。

　�。�1）估算成本。對成本的估算需要囊括整個項目的進程，時間跨度和空間跨度上均要全面。成本估算是在某特定時點，根據(jù)已知信息所做出的成本預(yù)測。信息安全風(fēng)險評估項目的主要成本是人工成本及實施直接成本，因為人工成本占了所有成本的一大部分，所以精確地估算人工成本是成本估算最基礎(chǔ)的一面。估算人工成本有個前提，即進度計劃是準(zhǔn)確的，從而對團隊成員的人工估算做到精確。項目成本即使估算出來了，也不一定是準(zhǔn)確的，需要時時修正，因為越到了項目的后期，需要估計的越少，影響估算準(zhǔn)確性的因素也越少，所以成本估算需要不斷進行。

　�。�2）制定預(yù)算。制定預(yù)算也是一個估算的過程，是對一個項目的所有方面進行一個全面的評估，從而為以后資金的撥付制訂了基礎(chǔ)和基準(zhǔn)。只有制定預(yù)算，才能夠根據(jù)預(yù)算的需求來劃撥資金，并且影響到了項目的實施全過程和成果評估部分。

　�。�3）控制成本。成本的控制一般而言指的是成本不應(yīng)該超出預(yù)算，控制成本是一個動態(tài)的過程，是監(jiān)督項目狀態(tài)，從而獲得有用信息以更新項目預(yù)算。項目成本控制包括：找出影響項目成本的因素，并作相應(yīng)的修改；保證修改項目參數(shù)能夠成功；在修改成功以后，要隨時動態(tài)地監(jiān)督；控制成本，使得成本控制在預(yù)算的范圍之內(nèi)，甚至應(yīng)該精確到每一項開支；分析成本與預(yù)算成本基準(zhǔn)之間的差距；對照資金支出，監(jiān)督工作績效；嚴(yán)格禁止不相關(guān)的支出，使得每一項成本都合情合理；向有關(guān)干系人匯報項目進展和成本控制的工作；即使項目超支了，也要盡量減少成本。

　　3.5人力資源管理

　　人力資源管理在一個項目執(zhí)行時包括很多方面的內(nèi)容，例如管理組織一個實施團隊、人員分工等。

　�。�1）制定人力資源計劃。制定人力資源計劃是在項目實施之前對實施項目的團隊、人員、職務(wù)、報酬等方面的規(guī)劃，并且對各個人和團隊的責(zé)任進行詳細(xì)劃分。人力資源計劃包含項目角色與職責(zé)記錄、分成的各個部門等。一些信息安全風(fēng)險評估項目執(zhí)行時間比較長，因此需要更加有效的團隊，這就需要對人員進行培訓(xùn)以及制定團隊建設(shè)策略等。風(fēng)險評估項目的責(zé)任分配并不復(fù)雜，可采用責(zé)任分配矩陣（RAM），這個矩陣能夠顯示工作包或活動與項目團隊成員之間的聯(lián)系。并且根據(jù)需求的不同，制定不同層次的矩陣。

　�。�2）組建項目團隊。組建項目團隊實際上是對人力資源使用和分配的過程，需要了解人力資源的各種特性，從而組建最合適的管理團隊，在組建團隊時需要注意：項目經(jīng)理所要做的是積極地與人力資源人員進行交流，充分掌握各方面的信息，從而獲得最合適和最有效率的人才。但是有時候項目經(jīng)理并不能總是如愿地獲得自己想要的人力資源，而是會受到如經(jīng)濟等其他項目對資源的占用等因素的影響，從而制約了項目的實施，作為替代，項目經(jīng)理可能不可避免地使用不合適的人力資源。

　�。�3）管理項目團隊。管理項目團隊是選出來運營項目的人所組成的團隊，他們具有多樣化的目標(biāo)，例如繼續(xù)學(xué)習(xí)，提高團隊成員的專業(yè)技能，增強團隊的執(zhí)行能力從而保證項目結(jié)果的按時交付；以最低的成本完成最高質(zhì)量的項目；按時完成項目，團隊成員之間相互協(xié)作，增加團隊效率，豐富團隊成員的知識，增強其跨學(xué)科運作能力，提高團隊的凝聚力，無論整體上還是個人上都有效率的提升等。項目經(jīng)理在期間應(yīng)該全權(quán)負(fù)責(zé)項目團隊的管理運作，增加項目績效，在團隊出現(xiàn)問題時，分析導(dǎo)致問題的原因，然后解決問題。團隊建設(shè)一般要經(jīng)過5個階段：

　�、傩纬呻A段，這個階段是團隊形成的最初階段，團隊成員只是互相認(rèn)識，并沒有相應(yīng)的合作。

　�、谡鹗庪A段，指的是團隊已經(jīng)開始運作，但是成員之間需要磨合的階段。

　�、垡�(guī)范階段，過了磨合期以后，團隊成員彼此之間逐漸適應(yīng)了彼此的節(jié)奏，能夠進行初步合作了，團隊開始有成為一個有效整體的趨向。

　�、艹墒祀A段，這一階段團隊成員之間已經(jīng)能夠精誠合作，互補余缺，相互學(xué)習(xí)，團隊效率較高。

　�、萁馍㈦A段，即當(dāng)項目完成以后，各成員完成了職責(zé)，從而脫離團隊。因為各種各樣的原因，例如缺乏充足的資金、進度安排不合理、團隊成員之間缺乏配合等，會造成項目環(huán)境的沖突。如果項目經(jīng)理能有效管理，則意見分歧能夠轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊的多樣化管理，不僅能夠提高團隊創(chuàng)造力還有利于做出更好的決策。如果管理不當(dāng)，團隊之間的分歧沒有得到解決，就可能會加大團隊成員之間的鴻溝，從而對項目的實施產(chǎn)生負(fù)面的影響。要建設(shè)高效的項目團隊，項目經(jīng)理需要獲得高層管理者的支持，獲得團隊成員的承諾，采用適當(dāng)?shù)莫剟詈驼J(rèn)可機制，創(chuàng)建團隊認(rèn)同感，有效管理沖突，團隊成員間增進信任和開放式溝通，特別是要有良好的團隊領(lǐng)導(dǎo)力。項目團隊管理的一些工具與技術(shù)包括：

　�、偃穗H關(guān)系技能。通過了解項目團隊成員的感情來預(yù)測其行動，了解其后顧之憂，并盡力幫助解決問題，項目管理團隊可大大減少麻煩并促進合作。

　�、谂嘤�(xùn)。旨在提高項目團隊成員能力的全部活動，培訓(xùn)可以是正式或非正式的。應(yīng)該按人力資源計劃中的安排來實施預(yù)定的培訓(xùn)。

　�、壑贫ü芾硪�(guī)范，對項目團隊成員的可接受行為做出明確規(guī)定。盡早制定并遵守明確的規(guī)則，可減少誤解，提高生產(chǎn)力。規(guī)則一旦建立，全體項目團隊成員都必須遵守。

　　④認(rèn)可與獎勵。如果想要提高項目團隊的效率，使得每個人更加盡心和更加富有責(zé)任感，就應(yīng)在團隊建設(shè)過程中引進相應(yīng)的激勵機制，在制定項目計劃時就應(yīng)該考慮到團隊成員的獎懲問題。在管理項目團隊的過程中，團隊成員的獎勵不是隨意而發(fā)的，而是通過項目績效評價，以正式或非正式的方式做出獎勵決定。只有優(yōu)良行為才能得到獎勵。

　　3.6項目風(fēng)險管理

　　項目風(fēng)險管理旨在降低風(fēng)險，或者把風(fēng)險控制在可控范圍之內(nèi)。其目標(biāo)是盡力使得項目運行向著有利的方面轉(zhuǎn)化，對消極負(fù)面的一部分則注意防范。信息安全風(fēng)險評估項目不屬于特別大的項目，所以一般分為識別風(fēng)險、評價風(fēng)險、規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對、監(jiān)控風(fēng)險四個過程。

　　（1）識別風(fēng)險。識別風(fēng)險是風(fēng)險管理的前提，是一個信息處理的過程，在這個過程中判斷分析什么樣的風(fēng)險會影響項目�？刹捎煤藢Ρ淼姆绞竭M行風(fēng)險識別。

　　（2）評價風(fēng)險。對于信息安全風(fēng)險評估項目，評價風(fēng)險只需要定性評價即可。實施定性風(fēng)險分析根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的相對概率或可能性、風(fēng)險發(fā)生后對項目目標(biāo)的相應(yīng)影響以及其他因素來評估已識別風(fēng)險的優(yōu)先級。

　�。�3）規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對。規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對是風(fēng)險管理最重要的步驟，其規(guī)劃的是項目的目標(biāo)及降低風(fēng)險的步驟。對于消極風(fēng)險，常有回避、轉(zhuǎn)移、減輕、接受四種方式；對于積極風(fēng)險，常有開拓、分享、提高、接受四種方式。

　�。�4）監(jiān)控風(fēng)險。監(jiān)控風(fēng)險是風(fēng)險管理的最后一步，也是第一步，因為它是貫穿在整個項目之中，是一個制定風(fēng)險應(yīng)對計劃、監(jiān)控已知風(fēng)險、加強管理以解決風(fēng)險以及發(fā)現(xiàn)新風(fēng)險的過程。

　　4結(jié)語

　　信息安全風(fēng)險評估項目是個新興的行業(yè)，整體項目管理水平有待提高。在進行項目管理時，需要結(jié)合項目特點靈活運用項目管理的知識，有些知識領(lǐng)域應(yīng)該重點加強，有些知識領(lǐng)域可以適當(dāng)忽略，按時、合格地完成項目，得到滿意的項目結(jié)果，符合干系人的預(yù)期。

關(guān)于項目管理論文3

　　1、開發(fā)項目準(zhǔn)備階段質(zhì)量控制

　　在房地產(chǎn)開發(fā)的研究中，許多工作人員忽略了前期研究、策劃與設(shè)計的質(zhì)量管理階段，都把焦點放在施工階段。作為建設(shè)方，這種思維方式一旦定型，很難改變，特別是以項目成立的團隊。但是，如果沒有好的設(shè)計圖紙與方案，建設(shè)工程很難保證項目的成功實施與最大效益化。所以，房地產(chǎn)開發(fā)項目前期準(zhǔn)備工作非常重要。房地產(chǎn)開發(fā)項目的前期工作主要包含了可行研究報告、項目產(chǎn)品策劃、建議書等。首先，健全項目質(zhì)量管理責(zé)任制。項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)全權(quán)管理，親自抓起項目質(zhì)量工作。與此同時，項目質(zhì)量經(jīng)理要定期檢查項目質(zhì)量，一旦發(fā)現(xiàn)重大項目問題，立即向負(fù)責(zé)人匯報。另外，項目經(jīng)理還要編制項目報告，確定市場定位，按質(zhì)量規(guī)定計劃�？傊�，項目中的各個經(jīng)理、人員都要完成自己的質(zhì)量責(zé)任，確保開發(fā)項目質(zhì)量的有效實施。其次，建立合理的評審制度。評審制度是提高開發(fā)項目前期質(zhì)量的重要保證。一般的房地產(chǎn)會采取德爾菲法，不進可以及時發(fā)現(xiàn)自身問題，做出不斷調(diào)整，還吸取更多的專家與咨詢公司的建議，使開發(fā)商最大優(yōu)化。最后，要制定質(zhì)量計劃。質(zhì)量計劃是根據(jù)項目的特點，明確項目目標(biāo)與成果，并充分了解與掌握的實施標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量計劃要把權(quán)限、資源、職責(zé)合理分配，按步驟逐漸實施，形成一定的可操作性。

　　2、開發(fā)項目施工階段質(zhì)量控制

　　開發(fā)項目形成實體的過程就是施工，它不僅保證了項目的進程與落實，還確定了產(chǎn)品質(zhì)量的合理化與科學(xué)化。房地產(chǎn)要提高開發(fā)項目的工程質(zhì)量，就必須加強質(zhì)量預(yù)防措施，確保施工階段的質(zhì)量控制的合理運行，并且可以適當(dāng)增加施工成本，減少返工成本。舉個例子，如果出現(xiàn)工業(yè)產(chǎn)品的配件更換，需要大量人力與財力重新檢查。所以，工程項目施工質(zhì)量控制必須狠抓狠打，確保穩(wěn)定實施。筆者根據(jù)多年實踐經(jīng)驗，主要從以下兩個方面說明：

　　2.1明確質(zhì)量目標(biāo)與計劃

　　投資人身為總負(fù)責(zé)人，不僅要制定項目開發(fā)戰(zhàn)略和確定項目定位，還需要對項目的成本和進程都有一定的控制，確保處于相同優(yōu)先級。另外，項目開發(fā)質(zhì)量目標(biāo)要保證一個正確的度，如果目標(biāo)過高，可能會導(dǎo)致綜合績效較低，投資成本過大；如果目標(biāo)過低，會失去市場競爭，對項目造成傷害。所以，負(fù)責(zé)人要進行質(zhì)量費用與投入分析，確保項目成本一致性，降低事故成本費用，并且樹立正確的項目壽命周期觀念。明確質(zhì)量目標(biāo)后，要制定合理的質(zhì)量管理計劃。工作人員要制定出實現(xiàn)質(zhì)量管理計劃的方案，確保計劃的實施與落實。另外，項目經(jīng)理要負(fù)責(zé)團隊的質(zhì)量責(zé)任，具體到對項目質(zhì)量責(zé)任、團隊中的工作人員負(fù)責(zé)。一旦出現(xiàn)問題，項目經(jīng)理還要對項目結(jié)果負(fù)責(zé)。所以，質(zhì)量計劃非常重要，確保項目可以實施與運行。另外，開發(fā)項目的質(zhì)量與目標(biāo)的成功，就是增加了項目用戶、投資人等的信心。

　　2.2質(zhì)量控制要求

　　項目開發(fā)的建設(shè)施工過程就是對質(zhì)量的控制，質(zhì)量控制就是對施工中的程序和過程中的偏差控制。一般來說，過程控制往往是對階段性過程與計劃成果進行比較，看是否一致，并且對比施工過程。這個時候，如果出現(xiàn)不一致的情況，施工人員需要找出執(zhí)行中存在的偏差。還有一種是利用合同說明中的成品與半成品進行比較，找出一定范圍內(nèi)的偏差。在施工前，現(xiàn)場負(fù)責(zé)人要正確分配權(quán)限，使每個工作人員各司其職，不可出現(xiàn)占用他人崗位情況。與此同時，設(shè)定合理的獎罰制度，杜絕不合格產(chǎn)品的出現(xiàn)。另外，負(fù)責(zé)人需要把工程施工組織設(shè)計送到監(jiān)管部門手中，進行報備審核。在項目開發(fā)中，遇到重點工序前，需要檢查關(guān)鍵項目點，避免出現(xiàn)任何問題。并且堅持"三檢"制度。在每一個工序結(jié)束后，需要由作業(yè)組班、施工員、監(jiān)管工程師三次審核，才可以保證項目正常運行。項目開發(fā)中，一旦遇到質(zhì)量事故，要找尋問題，堅持"三不放過"原則。做到事故原因不清不放過、防護措施不當(dāng)不放過、事故者不放過。與此同時，公司要根據(jù)圖紙會審對施工人員做出技術(shù)培訓(xùn)，并且不斷推廣新技術(shù)和新應(yīng)用。另一方面，施工人員對一些關(guān)鍵部位形成專門負(fù)責(zé)團隊，建立一個封閉信息網(wǎng)，形成靈敏的高效質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)。同時，現(xiàn)場質(zhì)檢員要對產(chǎn)品質(zhì)量進行提取與處理，搜集可靠信息，做出相應(yīng)決策，制定科學(xué)、合理的質(zhì)量統(tǒng)計分析圖表。

　　3、監(jiān)管部門質(zhì)量控制

　　在房地產(chǎn)項目開發(fā)中，一般都會選擇項目監(jiān)管單位對施工單位質(zhì)量狀況的監(jiān)管與控制。并且加強承包人自檢體系管理，強調(diào)事前把關(guān)控制，做好項目檢驗與現(xiàn)場質(zhì)量驗收等都是工程質(zhì)量監(jiān)管的目標(biāo)。在監(jiān)管單位的控制下，確保了項目開發(fā)合理進行，爭取質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)，杜絕一些施工質(zhì)量事故出現(xiàn)。首先，監(jiān)管部門要劃分質(zhì)量單元。為了保證施工的有效、穩(wěn)定進行，監(jiān)管人員必須明確劃分出各質(zhì)量單元，包含了工藝流程監(jiān)管圖、分項工程與工程部位三個部分。與此同時要配以相同的記錄、實驗表格，確保工序完整進行，杜絕一切質(zhì)量失誤現(xiàn)象。其次，健全質(zhì)量組織體系。監(jiān)理工程師要對所有環(huán)節(jié)進行掌控，建立完整的質(zhì)量組織系統(tǒng)。承包人不僅需要自檢三級質(zhì)量保證體系，還要服從監(jiān)理工程師對項目質(zhì)量的管理工作，尤其是對各分級部門的質(zhì)量與工地檢測部分做好相關(guān)調(diào)整。最后，質(zhì)量監(jiān)理程序要有序進行。監(jiān)理工程師在施工前，要對承包方做出詳細(xì)說明與計劃控制程序，所有人員要共同遵守，確保項目質(zhì)量控制合理化。另外，監(jiān)理工程師要對施工技術(shù)、方案、進程做出審批，并且做詳細(xì)表格，列出需要的材料、機械與勞力。監(jiān)理工程師還需要參與項目開發(fā)的全過程監(jiān)管，對施工的工藝、方法進行有效質(zhì)量控制，對一些違反施工技術(shù)的行為做指導(dǎo)和警告。

　　結(jié)語：

　　綜上所訴，房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的質(zhì)量控制不僅是項目施工的理論依據(jù)，也融合項目管理的實踐經(jīng)驗。隨著項目管理質(zhì)量控制的不斷完善，使房地產(chǎn)項目施工更加具有合理性與科學(xué)性，也極大提高了開發(fā)項目的效益化。

　　參考文獻：

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