隨著技術(shù)的發(fā)展、商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新以及組織形式的不斷改變，人力資源管理一定會(huì)發(fā)生顛覆性的變化，而討論“人力資源部拆還是不拆”已經(jīng)沒(méi)有太大的意義。
首先，無(wú)論是從客戶的角度，還是從員工的角度，他們才不會(huì)關(guān)心一個(gè)企業(yè)有沒(méi)有“人力資源部”。作為客戶、或者員工，他們關(guān)心的是，我是否提供了價(jià)值，我付出的價(jià)值有沒(méi)有獲得應(yīng)有的回報(bào)。
其次，從事實(shí)和趨勢(shì)看，不少企業(yè)的“人力資源部”已經(jīng)被分拆了，比如，所謂的人力資源管理“三支柱”，即，COE專家中心、HRBP人力資源合作伙伴、SSC共享服務(wù)中心，其實(shí)就是分拆;還有，現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)成立的“企業(yè)大學(xué)”，實(shí)際上也是對(duì)人力資源部進(jìn)行了分拆。不過(guò)，我認(rèn)為，這樣的分拆證明了人力資源管理的重要性，也就是說(shuō)，人力資源管理的重要性并不一定需要通過(guò)架設(shè)“人力資源部”來(lái)體現(xiàn)。比如，“小米”就沒(méi)有“人力資源部”，但這并不說(shuō)明人力資源管理不需要、不重要。我相信，不論什么樣的企業(yè)、什么樣的規(guī)模，只要企業(yè)有用人，一定會(huì)有人力資源管理工作存在，而且，改變和提升人力資源管理的效能會(huì)顯得越來(lái)越重要。
未來(lái)的人力資源管理，無(wú)論是方式、手段、重點(diǎn)、內(nèi)容等都會(huì)發(fā)生重大改變，而這個(gè)改變主要是來(lái)自三個(gè)方面：
第一，技術(shù)發(fā)展
技術(shù)是塑造組織最重要的外部力量。越來(lái)越多的技術(shù)、越來(lái)越新的技術(shù)正在改變、甚至顛覆人力資源管理的傳統(tǒng)方式。
比如，電腦加上互聯(lián)網(wǎng)，改變了我們的“辦公”方式，我們可以在家辦公，員工可以實(shí)行彈性工作，而彈性工作，改變了我們的用工和管理方式;再比如，人力資源管理有個(gè)難點(diǎn)就是怎樣找到“合適”的人，怎樣實(shí)現(xiàn)“人崗”最佳匹配。而現(xiàn)在和未來(lái)新技術(shù)，會(huì)幫助我們很好地解決這樣的問(wèn)題。像游戲化招聘的興起和成熟應(yīng)用，可以使我們有效了解應(yīng)聘者的創(chuàng)造力、解決問(wèn)題能力和合作能力;不少測(cè)評(píng)技術(shù)還可以幫助我們非常準(zhǔn)確地測(cè)評(píng)出某人的愛(ài)好、特性、適合做什么工作和未來(lái)的發(fā)展?jié)摿Α，F(xiàn)在還有一種叫做“認(rèn)知行為療法”的技術(shù)，可以通過(guò)數(shù)據(jù)追蹤，了解一個(gè)人什么時(shí)候有壓力、有焦慮，什么時(shí)候情緒好，從而可以使人力資源管理者按照員工的情緒、心情來(lái)調(diào)節(jié)布置、分配工作。
在培訓(xùn)方面，新的技術(shù)手段更加多，比如，現(xiàn)在有種“動(dòng)態(tài)適配教育”，可以進(jìn)行個(gè)性化學(xué)習(xí)定制，學(xué)員可以按自己的節(jié)奏學(xué)習(xí)知識(shí)。另外，像移動(dòng)學(xué)習(xí)、游戲?qū)W習(xí)、開(kāi)放大學(xué)等等，都足以使員工的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換成自己興趣。
技術(shù)的普及與應(yīng)用，不但會(huì)改變企業(yè)人力資源部的工作內(nèi)容，也促使“人力資源部”裂化。將人力資源管理融合到業(yè)務(wù)管理的流程、工作內(nèi)容中，這不也是人力資源管理所需要達(dá)到的效果嗎?
第二，商業(yè)模式
技術(shù)也會(huì)促使商業(yè)模式發(fā)生變化。所謂商業(yè)模式，也就是一個(gè)公司通過(guò)什么方式來(lái)盈利。
在我所在的公司，原來(lái)主要靠銷售“涂料”來(lái)賺錢(qián)，而現(xiàn)在隨著人們生活方式的變化，光靠銷售涂料已經(jīng)不能滿足消費(fèi)者的需求，為此，催生了“涂裝體系”，“解決方案”。比如，我們現(xiàn)在不但會(huì)提供銷售涂料，還會(huì)提供家裝設(shè)計(jì)方案，還會(huì)提供重涂設(shè)計(jì)、墻面翻修、施工、清理等一條龍服務(wù)。新的商業(yè)模式的運(yùn)行，需要有新的組織、人員來(lái)保障。為此，人力資源管理的范圍會(huì)延伸到外包公司管理、授權(quán)經(jīng)銷商和施工商認(rèn)證管理、培訓(xùn)，還有員工新的能力塑造和培養(yǎng)。
像由騰訊牽頭成立的“微眾銀行”，不靠營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、營(yíng)業(yè)柜臺(tái)，而運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)這種商業(yè)模式，不僅改變了組織形式，對(duì)員工的能力要求也完全顛覆了傳統(tǒng)銀行運(yùn)營(yíng)人員的能力要求。通過(guò)“刷臉”來(lái)進(jìn)行發(fā)放貸款，其背后的管理邏輯也與傳統(tǒng)管理也有天囊地別的差異。
未來(lái)，企業(yè)的勞動(dòng)力資源不僅僅局限于企業(yè)的員工，還包括互聯(lián)網(wǎng)上所有客戶。云計(jì)算、社交媒體的發(fā)展，可以幫助企業(yè)網(wǎng)羅到全球的精英人力資源，來(lái)出色完成各項(xiàng)工作。比如，不少企業(yè)不僅將普通、低端的工作外包，甚至像P&G還將一些技術(shù)開(kāi)發(fā)也外包。這種方式，大大利用了“社會(huì)資源”，使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本大大降低。
第三，組織架構(gòu)
技術(shù)催使了商業(yè)模式的變化，而商業(yè)模式也促使了企業(yè)的組織形式、架構(gòu)變化。在VUCA時(shí)代，組織的敏捷性越來(lái)越重要，為此，不少企業(yè)除架設(shè)了“扁平化”組織外，還探索推行了“阿米巴”、或自主經(jīng)營(yíng)體方式。更有企業(yè)在積極運(yùn)用“模塊化組織”來(lái)達(dá)到“靈活”、“敏捷”的目的。
可以想象一下，在實(shí)施阿米巴、小微的企業(yè)里，為什么需要有“人力資源部”這樣的部門(mén)?人力資源管理工作變成了“事業(yè)合伙人”的工作職責(zé)有什么不好?其實(shí)，人力資源管理一直是“用人部門(mén)”的主要職責(zé)，將人力資源管理的日常工作、基礎(chǔ)工作單列出來(lái)劃歸為“人力資源部”負(fù)責(zé)反倒是貶低了人力資源管理的重要性，降低了人力資源管理效能。
縱觀我的思想，我認(rèn)為，未來(lái)的人力資源管理會(huì)有如下變化：
1、所謂人力資源管理的“選、育、留”都不會(huì)是企業(yè)未來(lái)人力資源管理重點(diǎn)，怎樣“用好人”、怎樣發(fā)揮人力資源的價(jià)值才是人力資源管理的重點(diǎn);而“選”、“育”、“留”都可以通過(guò)“技術(shù)”來(lái)解決。
2、未來(lái)人力資源管理，重點(diǎn)在于：一是知識(shí)管理，怎么將員工的智慧轉(zhuǎn)換成資產(chǎn)、資本，為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值;二是怎么樣根據(jù)人才的差異，進(jìn)行有機(jī)性整合，形成整合效應(yīng)。
3、日常的人力資源管理將越來(lái)越多依靠流程、系統(tǒng)、技術(shù)手段來(lái)融合到工作環(huán)節(jié)中。
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