績(jī)效比忠誠(chéng)度更重要

     2011年9月，GE公司前CEO杰克•韋爾奇再次到中國(guó)舉行論壇。他還是如十年前一樣直率尖銳，直指中國(guó)公司不應(yīng)以文化不同為借口，在公司管理中過(guò)于注重所謂的大家庭氛圍。他表示，一個(gè)偉大的公司應(yīng)該培養(yǎng)鷹擊長(zhǎng)空的團(tuán)隊(duì)，通過(guò)開(kāi)誠(chéng)布公的定期評(píng)估，讓每個(gè)員工都清楚自己的角色，并給他們提供充分的提升空間，而不是創(chuàng)造一個(gè)讓人感覺(jué)可以在這里安逸工作一輩子的地方。“對(duì)我來(lái)說(shuō)，績(jī)效比資歷與忠誠(chéng)度更重要。”

     但是老革命也難免遇到新問(wèn)題。在此次制造業(yè)重鎮(zhèn)華南地區(qū)的論壇上，他頻頻被嘉賓問(wèn)及：中國(guó)注重人際關(guān)系，注重員工對(duì)企業(yè)的歸宿感，強(qiáng)調(diào)員工的論資排輩，如何在這樣的文化背景底下，貫徹韋爾奇的“活力曲線”理論。韋爾奇堅(jiān)持認(rèn)為，“10％的瑕疵員工可能會(huì)帶來(lái)公司的滅頂之災(zāi)，所以在企業(yè)里不能允許這些糟糕的員工存在，你也不能因與這些表現(xiàn)不佳員工進(jìn)行斗爭(zhēng)而浪費(fèi)太多的時(shí)間。”而當(dāng)主持人提出中國(guó)講究和諧社會(huì)，很多中國(guó)機(jī)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是不讓一個(gè)人掉隊(duì)。他只好無(wú)奈地說(shuō)，如果你要當(dāng)這個(gè)糟糕的員工是你兒子，那么你就給他錢和游艇，讓他離開(kāi)公司自己玩去吧。

     韋爾奇覺(jué)得包括中國(guó)制造業(yè)在內(nèi)的很多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們，只是在需要的時(shí)候培養(yǎng)人才，導(dǎo)致內(nèi)部的人才培養(yǎng)跟不上企業(yè)的發(fā)展。韋爾奇認(rèn)為：“當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人獲得成功的時(shí)候，他們的內(nèi)心就已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品上，而不是人身上，因此企業(yè)家的挑戰(zhàn)就是要從傳統(tǒng)導(dǎo)向的運(yùn)作轉(zhuǎn)向?qū)θ瞬诺年P(guān)注，保證最佳人才的優(yōu)勢(shì)。”

     而對(duì)于中國(guó)鋪天蓋地的培訓(xùn)熱，韋爾奇也很不以為然。他認(rèn)為，在企業(yè)里面不斷地培養(yǎng)人才是其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。對(duì)于公司的最高層，必須致力于不斷地了解這些人才的績(jī)效動(dòng)向，準(zhǔn)備足夠的資源提供給公司里面受培訓(xùn)的人士，公司上下致力于這樣去做，并不是隨便找一些人兼職去做，而是全身心投入這個(gè)工作，把人才當(dāng)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，培訓(xùn)應(yīng)該讓內(nèi)部經(jīng)理而不是培訓(xùn)師來(lái)做。在通用電氣“我們通常要求高層經(jīng)理加入講師培訓(xùn)中心，給中層經(jīng)理和低層經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，而不會(huì)從外部請(qǐng)不了解情況的人進(jìn)行培訓(xùn)。”

     要是經(jīng)理說(shuō)他很忙沒(méi)時(shí)間給員工上課，“那么我會(huì)認(rèn)為他對(duì)公司沒(méi)有太大價(jià)值，我會(huì)讓他一輩子呆在這個(gè)位子上，永遠(yuǎn)不給他提撥。”有聽(tīng)眾笑稱，這對(duì)于中國(guó)遍地開(kāi)花的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)而言真是一個(gè)壞消息。

     對(duì)于中國(guó)制造的現(xiàn)狀，杰克•韋爾奇也提出了自己的建議。中國(guó)的制造商要能夠達(dá)到日本制造商和韓國(guó)制造商所曾經(jīng)達(dá)到的品牌認(rèn)知度，唯一的必由之路就是創(chuàng)新！“如果你能夠讓品牌差異化，讓產(chǎn)品與眾不同，你的消費(fèi)者就會(huì)主動(dòng)找到你，你就會(huì)有能力引導(dǎo)市場(chǎng)的變化，就會(huì)有能力去定價(jià)，推動(dòng)這個(gè)市場(chǎng)未來(lái)的走向。”