銀行績效考核管理辦法

　　近幾年來，各商業(yè)銀行為應對國內(nèi)和國際銀行同業(yè)的挑戰(zhàn)以及適應業(yè)務經(jīng)營的需要，在績效考核方面作了許多積極的探索，逐步形成了具有自身特色的績效考評制度和考評體系。但是，從目前制度的執(zhí)行情況看，還存在很多的不足。如何建立一套科學有效的績效考核分配機制，更好地發(fā)揮績效考評的激勵約束作用仍然是當前商業(yè)銀行發(fā)展面臨的一個重要課題。

　　一、績效考核機制的局限性

　�。ㄒ唬┛己酥笜说臋�(quán)重、密度設(shè)置，影響了基層銀行業(yè)務發(fā)展的主觀能動性

　　其具體表現(xiàn)在：一是考核指標“導向性”不突出。二是忽視了成本與收益的比較。

　�。ǘ�）考核手段單一，難以全面評價員工的綜合貢獻率

　　目前的經(jīng)營績效考核僅限于業(yè)務指標和對業(yè)務崗位的考核，對管理崗位與業(yè)務崗位創(chuàng)造的價值始終無法找到一種有效的手段來進行量化評價。體現(xiàn)在分配上，造成很多管理崗位、業(yè)務操作崗位的績效工資，與崗位本身聯(lián)系較少，難以調(diào)動員工的工作積極性。

　�。ㄈ�）績效考核指標缺乏長期性與可預見性

　　經(jīng)營績效考核是一個長期、系統(tǒng)的考核體系，而目前的考核指標體系和掛鉤方式一年一變已成正常現(xiàn)象，基層行無法預先統(tǒng)籌規(guī)劃自己的業(yè)務目標，只能根據(jù)指標的變化，不斷調(diào)整工作方向，造成人力物力的浪費。

　�。ㄋ模┛己藪煦^費用陷入“兩難”困境，影響了業(yè)務發(fā)展

　　一是經(jīng)營績效考核辦法幾乎與相應的經(jīng)營性費用和工資性費用的控制同時出臺，考核激勵力度偏小，經(jīng)營績效考核掛鉤費用占全部考核掛鉤費用的比例偏低，不能充分起到經(jīng)營績效考核分配的統(tǒng)領(lǐng)激勵作用。二是在費用資源總量緊張的背景下，若把考核掛鉤費用比例提高到應有的高度，則落后行的經(jīng)營管理正常運轉(zhuǎn)將面臨困難；如果維護落后行的經(jīng)營管理正常運轉(zhuǎn)，那么考核掛鉤費用比例將較低，考核激勵力度不大，又會影響先進行的工作積極性。

　�。ㄎ澹﹩T工參與度不夠

　　員工是考核機制的對象和載體，員工對考核指標的理解和認同直接影響到績效考核的有效性。在考核辦法的制定方面，事先往往沒有自上而下地廣泛征求意見，造成大部分員工對現(xiàn)行考核辦法的目的和作用知之甚少，普遍認為績效管理只是分配績效工資的工具而已，對績效管理的環(huán)節(jié)了解過少，導致了普通員工對績效考核辦法缺乏認同感，甚至對績效考核采取消極應付的態(tài)度，難以調(diào)動員工的工作積極性和主動性。

　　二、完善經(jīng)營績效考核機制的對策

　　（一）明確績效考核目標，簡化指標種類

　　商業(yè)銀行的績效考核，它的根本目標就是追求利潤的最大化，這也是銀行生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。圍繞這一核心目標，可設(shè)置資產(chǎn)利潤率、貸款綜合收益率、不良貸款控制、中間業(yè)務收入以及案件事故控制等主要考核指標。避免過多過細的指標考核束縛基層行自主經(jīng)營行為的現(xiàn)象。在考核中多提指導性意見，強化以利潤考核為中心，相關(guān)主要指標配套考核的考核體系，激發(fā)基層行業(yè)務發(fā)展的主觀能動性，確保全行宏觀發(fā)展目標的實現(xiàn)。

　�。ǘ�）堅持指標設(shè)置的差異化

　　由于基層銀行在地域環(huán)境、機構(gòu)規(guī)模、經(jīng)營特色等方面的差異，其效益增長點也各不相同。有的行可能成為優(yōu)質(zhì)貸款投入或者票據(jù)業(yè)務的重點，有的行存款或者中間業(yè)務則是新的效益增長點。因此，在對基層銀行考核指標設(shè)置上，要實行區(qū)別對待，各有側(cè)重的辦法，依據(jù)各基層行的不同特點和不同的地域優(yōu)勢，合理確定考核指標的權(quán)重。

　�。ㄈ�）考核指標設(shè)置應兼顧短期促進與長期發(fā)展的統(tǒng)一

　　從目前的情況看對基層銀行的考核指標每年都有調(diào)整，尤其新業(yè)務發(fā)展方面的短期促進指標，年年有增設(shè)，考核更細化，在一定程度上削弱了核心指標的考核權(quán)重，與此對應的長期發(fā)展目標，如盈利規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、不良資產(chǎn)占比等主要指標體系，缺乏穩(wěn)定發(fā)展的長期目標規(guī)劃。因此，對基層銀行的考核目標不僅要有短期目標考核，而且更要有中長期發(fā)展要求。只有這樣，才能有效地抑制基層銀行的短期經(jīng)營行為，使其正確地處理好穩(wěn)健經(jīng)營與業(yè)務開拓的關(guān)系，引導其走向可持續(xù)發(fā)展的軌道，為商業(yè)銀行的長足發(fā)展奠定較為堅實的基礎(chǔ)。

　�。ㄋ模┙�立健全科學的員工績效考評體系

　　建立科學合理的員工評價體系，加快收入分配制度改革，將人力資本理論引入收入分配制度，構(gòu)建和完善激勵有利、約束有效、績效掛鉤的分配激勵機制。使收入分配與人才的崗位責任和工作績效緊密關(guān)聯(lián)，通過績效考核拉開收入差距，充分調(diào)動廣大員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強其核心競爭力，是商業(yè)銀行賴以生存發(fā)展的基礎(chǔ)。依據(jù)目前各商業(yè)銀行的經(jīng)營管理體制，基層行績效考核體系的構(gòu)建和完善，應區(qū)別員工崗位的不同，設(shè)置分層次指標考核體系。實行以崗定薪、按崗取酬、崗變薪變的崗位工資制，將崗位分為經(jīng)營管理層、市場營銷層、業(yè)務操作層三大系列、分塊考核。

　　三、結(jié)論

　　綜上所述，科學的、現(xiàn)代的績效考核機制及規(guī)范的銀行內(nèi)部管理是商業(yè)銀行提高自身核心競爭力的有效手段。商業(yè)銀行應積極采取提高風險指標權(quán)重、合理設(shè)計指標體系、完善考核內(nèi)容、采用經(jīng)濟增加值指標，建立風險保證金、建立有利于銀行長期發(fā)展的激勵機制等措施來增強自身競爭力，在市場上占據(jù)一定份額，實現(xiàn)利潤，創(chuàng)造收益。

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