破壞式人才企業(yè)敢招聘?企業(yè)敢用這類人才?如果企業(yè)不敢用破壞式人才，那么談何破壞性創(chuàng)新?下面是相關(guān)的資訊，歡迎大家閱讀!
最近，中國商界流行一個詞，叫做破壞式創(chuàng)新(disruptive innovation)。從企業(yè)組織角度來講，破壞式創(chuàng)新是一種與主流市場發(fā)展趨勢背道而馳的創(chuàng)新活動，因為它顛覆了評判市場表現(xiàn)的標準，所以“破壞力”極大。如果基于傳統(tǒng)心態(tài)與利益機制，一般企業(yè)都難以適應(yīng)這類創(chuàng)新帶來的挑戰(zhàn)，所以企業(yè)需要在體制慣性之外另起爐灶才好推動破壞式創(chuàng)新。
破壞式創(chuàng)新需要“破壞式人才”。所謂破壞式人才，是指那些充滿奇思妙想、不甩所謂的規(guī)矩，并時常打破現(xiàn)行游戲規(guī)則的人。在商業(yè)世界中，破壞式人才的代表就是喬幫主(Steve Jobs)和布蘭森爵士(Sir Richard Branson)。創(chuàng)建維珍公司(Virgin)的布蘭森曾經(jīng)說：“如果我受雇于另一家公司，那么我的主管就需要容忍我有自己的想法和做事方式。”布蘭森小時候，他的老師對布蘭森媽媽說：“這孩子以后要么當首相，要么進監(jiān)獄。”
公司管理者是否應(yīng)該容忍這樣的“頑主”并對他們知人善用呢?
像《西游記》里的孫悟空，經(jīng)常令其主管唐僧眉頭緊皺，如果不時常念一念緊箍咒，誰管得了這潑猴?可是缺了大師兄的本領(lǐng)，西游團隊油嘴滑舌的豬八戒和踏實聽話的沙僧能否應(yīng)對來自各路魑魅魍魎的挑戰(zhàn)?有時這就好比管理者愛上一匹駿馬，可是難以提供令駿馬馳騁的草原;對于有抱負有能力的員工，既要他們創(chuàng)造業(yè)績，又不敢或者不能給足他們空間和權(quán)力，最終會令他們拂袖而去。那么，該如何激勵駿馬一般的員工，讓他們能夠在組織內(nèi)部找到屬于自己的草原?
許多企業(yè)都渴望招到既有孫悟空本領(lǐng)，又兼具豬八戒的圓滑世故，同時又像沙僧一樣聽話的員工，但是實際情況是具有獨立思考能力，又能看準商機的人才，往往因為其思考方式與眾不同很難融入團隊。他們往往桀驁不馴又極具批判性想法，所以不容易服從組織文化和紀律。破壞式人才尤其勝任某些類型的工作(比如與創(chuàng)意密切相關(guān)，或需要理論和模式創(chuàng)新等)，但是對于標準化和規(guī)范性要求更高的工作(比如耐心與客戶溝通，進行細致的盡職調(diào)查)，這類人才的自以為是和東拉西扯往往會降低團隊效率。也正因為如此，破壞式人才通常更適合開拓性的新崗位。
對待特立獨行的人才，管理者如何既發(fā)揮破壞式人才的腦力、動力與創(chuàng)新力，又保證一個團隊和諧高效的工作氛圍?面對孫悟空一樣的人物，不是每個老板都有唐僧那寬廣的胸懷和觀音贈予的緊箍咒的。那么在組織內(nèi)部，管理者需要做好任務(wù)分工，明確不同類型人才的職責范圍。如果當下企業(yè)狀況和資源不足以支持破壞式人才，那么管理者應(yīng)該及時與之溝通，并找到各自滿意的出路，而不是一成不變地用規(guī)則制度強行壓制，這樣只會造成雞同鴨講的局面，甚至?xí)哑茐氖饺瞬诺牟拍芗釉箽庖l(fā)為對組織效率的破壞�？梢韵胂臊R天大圣去做弼馬溫之后發(fā)生了什么。
從宏觀方面講，在當下商業(yè)競爭中，“智力資本”日漸重要，與傳統(tǒng)的生產(chǎn)類工人相比，知識類專業(yè)員工憑借其智力資本有了更強的話語權(quán)與主動性，因此企業(yè)組織難以用傳統(tǒng)落后的工廠思維來管理激勵專業(yè)知識人才，只能以更加平等的姿態(tài)協(xié)調(diào)好管理者與員工的關(guān)系，有時也可以通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式來挖掘智力資本。
飛利浦公司中國區(qū)研發(fā)中心前首席科學(xué)家在接受筆者的一次訪談中，曾這樣描述他是如何發(fā)展組織內(nèi)部的破壞式人才的：“我們的一個項目團隊中曾經(jīng)有一名員工，控制欲很強，個人觀點也很強，在一般人看來這是影響團隊合作的大問題，但是我們認為他屬于企業(yè)家類型的員工，他把自己負責的項目看作是自己的小公司，因此需要擁有該項目的控制權(quán)。那么我們就以項目制為基礎(chǔ)，給予他更多的自主空間以及配套的項目經(jīng)費。在他受命領(lǐng)導(dǎo)此項目之后，他的工作效率明顯上升，他的工作激情也感染了項目小組其他成員，公司也因此受益頗多。”
目前，類似這樣的組織內(nèi)創(chuàng)業(yè)制度被越來越多的跨國企業(yè)所應(yīng)用，以發(fā)掘破壞式人才的奇思妙想和工作動力。比如通用電氣(GE)的“綠色創(chuàng)想”計劃(Ecomagination)，華為公司的內(nèi)部合伙人制度，聯(lián)想公司最近推出的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方案“小強創(chuàng)業(yè)”，都是通過組織制度的設(shè)置來讓有能力、動力和想法的人才發(fā)揮他們的最大潛力。
在一個由不同能力員工組成的團隊里，需要彼此之間的尊重和公平。破壞式人才不等于在任何方面都技高一籌，更不要說脫離了團隊資源和來自不同背景經(jīng)驗的支持，單槍匹馬很難成得了大事。所以，團隊精神與個人英雄之間的權(quán)衡，是管理者和破壞式人才都需要時刻考慮的。這也是每個人心中的一頂金箍。
[延伸閱讀]
合弄制的人才特點——多專多能
很多對于合弄制感興趣的讀者，關(guān)注焦點幾乎都在如何建立合弄制，因為合弄制并沒有一套完整的方法論，其實合弄制的理論依據(jù)并不復(fù)雜，很多都已經(jīng)存在于西方管理學(xué)當中(見《關(guān)于合弄制的一個真相》)，構(gòu)建合弄制最大的難點在于“人”，任何管理理念在實踐中都離不開“人”，因此最終合弄制能夠在企業(yè)中運行，最終決定于是否有能夠?qū)崿F(xiàn)合弄制的人才。
由于合弄制對傳統(tǒng)管理模式具有的顛覆性特征，因此對人才提出了較高的要求，中國企業(yè)在進行合弄制改造時，首先需要了解與傳統(tǒng)企業(yè)人才的差異。
合弄制與傳統(tǒng)企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的差異
傳統(tǒng)企業(yè)是一種“金字塔”形的組織形態(tài)，其人才結(jié)構(gòu)也具有同樣的特點，在這種組織形態(tài)中，不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值主要由塔頂?shù)娜瞬艅?chuàng)造，要么是老板(頂端)，要么是經(jīng)理人團隊(頂層)，總之是由少數(shù)關(guān)鍵人才為企業(yè)創(chuàng)造了主要價值，同時也只有這些關(guān)鍵人才體現(xiàn)出了價值，基本上符合二八定律，也就是說多數(shù)人才價值并未得到體現(xiàn)，這樣的人才結(jié)構(gòu)也為合弄制的出現(xiàn)創(chuàng)造了條件，合弄制就是讓更多的人才成為企業(yè)主要的價值創(chuàng)造者。
進入互聯(lián)網(wǎng)時代，頻繁的市場變化開始讓關(guān)鍵人才變得“焦頭爛額”，甚至是“束手無策”，并非關(guān)鍵人才能力降低，而是市場變化超越了關(guān)鍵人才現(xiàn)有能力。這個時候如果還寄希望于關(guān)鍵人才力挽狂瀾，那么必然要求企業(yè)中出現(xiàn)能力更強的關(guān)鍵人才，可惜人才市場已無法提供這樣的人才，而且市場變化將成為一種常態(tài)，如何能保障“一代更比一代強”?企業(yè)的關(guān)鍵人才時代遲早會結(jié)束，將迎來一個嶄新的人才時代，合弄制的出現(xiàn)其實是企業(yè)進化過程的必然結(jié)果。
如果把互聯(lián)網(wǎng)時代的市場看成一張“網(wǎng)”的話，最佳企業(yè)形態(tài)就應(yīng)該是一種“鏈”形，因為只有“鏈”才能構(gòu)成“網(wǎng)”，只有“鏈”形才能形成不同的“圈子”……才能適應(yīng)市場發(fā)展與變化特征。與“鏈”形相匹配的人才結(jié)構(gòu)就是所謂的“橄欖”形，特點是兩頭小，中間大，其中“大”的部分不再是關(guān)鍵人才，而是骨干人才。所謂“骨干人才”是指那些能夠獨擋一面，在價值創(chuàng)造活動中扮演重要角色的人才，一旦關(guān)鍵人才的價值創(chuàng)造能力停滯時，骨干人才必然在企業(yè)發(fā)展過程中崛起，而且人數(shù)較多，導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)也從“金字塔”形向“橄欖”形轉(zhuǎn)變，二八定律開始瓦解，這與互聯(lián)網(wǎng)時代市場變化規(guī)律相吻合，也將成為企業(yè)形態(tài)進化的標志之一。
合弄制的人才特點
如果說傳統(tǒng)企業(yè)人才標準是“一專多能”型的話，那么在合弄制管理模式下，人才標準則是“多專多能”型，所謂“多專”是指能夠勝任不同專業(yè)領(lǐng)域，所謂“多能”是指具有較強的綜合能力素質(zhì)，因為在合弄制實施的是集成化、系統(tǒng)化的流程管理，因此只有“多專多能”型人才能夠在流程管理中實現(xiàn)無縫對接、即插即用，讓每個“圈子”都能有效的運行起來，而且一個人才能夠扮演不同的“角色”，這是合弄制與傳統(tǒng)管理模式中人才的最大區(qū)別。
“多專多能”型人才體現(xiàn)出了較強的綜合能力素質(zhì)，這類人才培養(yǎng)絕非單純的依靠學(xué)習(xí)能力能夠?qū)崿F(xiàn)，一定要建立在個人“天賦”的基礎(chǔ)上。“天賦”即人與生俱來的天然差異，每個人都存在著不同的“天賦”，這些“天賦”能夠使人才在某些領(lǐng)域更容易獲得成功，塑造“多專”，成為“多能”，需要依靠每個人的“天賦”。在美國心理學(xué)家麥克利蘭提出的能力素質(zhì)冰山模型中，“天賦”也稱為“特質(zhì)”，屬于冰山之下的部分，但是對于獲得成功具有重要影響作用。如何能夠挖掘人的“天賦”，西方心理學(xué)中提供了大量的實用工具。
西方發(fā)達國家實施的素質(zhì)教育本質(zhì)就是為了讓每個人的“天賦”充分發(fā)揮出來，從事各自擅長的領(lǐng)域，其目的是讓每個人能夠更容易取得成功。而中國目前實施的是一種精英教育，其本質(zhì)是在眾多的人才中，讓精英更容易脫穎而出，以便獲得更多的資源支持，能夠從事更重要的工作，因此兩種教育制度差距較大。
互聯(lián)網(wǎng)時代社會構(gòu)成日益原子化，俗稱“碎片化”，讓個體差異性凸顯，“天賦”對人才發(fā)展變得越來越重要，這是人類創(chuàng)造力的源泉。越是在“碎片化”的環(huán)境中，越需要具備“集成”能力的人才，單一的專業(yè)性人才反而會面臨嚴峻挑戰(zhàn)。同樣，在“碎片化”的市場環(huán)境中，誰能把不同“天賦”的人才“集成”在一起，誰就能發(fā)揮出強大的創(chuàng)造力，正因如此“創(chuàng)新”才成為了合弄制管理模式的主要特征。
中國企業(yè)構(gòu)建合弄制的最終的問題并不在于是否掌握構(gòu)建合弄制的方法論，而是是否能夠獲得構(gòu)建合弄制所需的人才，這個問題目前尚不明顯，因為很多企業(yè)還在探索如何構(gòu)建合弄制，一旦開始構(gòu)建合弄制，人才問題就會立刻顯現(xiàn)，因此注重人才的轉(zhuǎn)型是中國企業(yè)當務(wù)之急。