國有企業(yè)薪酬管理實(shí)踐的論文
摘要：從基于集團(tuán)化管控的薪酬管理架構(gòu)、基于多要素分配的“五元結(jié)構(gòu)”薪酬激勵、基于工資總額管控與內(nèi)部激勵相結(jié)合的薪酬激勵等三個方面出發(fā)，對國有企業(yè)集團(tuán)基于人力資本價(jià)值創(chuàng)造的薪酬管理體系進(jìn)行探討，以期為新時代國有企業(yè)集團(tuán)薪酬改革提供借鑒。
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)集團(tuán)；人力資本價(jià)值；薪酬管理
美國芝加哥大學(xué)教授Schultz在1960年關(guān)于“人力資本投資”的演講中，第一次提出了人力資本的概念，并系統(tǒng)的闡釋了其概念、性質(zhì)、內(nèi)容和作用等，人力資本在運(yùn)營中的使用效能是由多種復(fù)雜因素耦合作用的結(jié)果，但其中“激勵相容”的薪酬管理體系設(shè)計(jì)和管理實(shí)踐，毫無疑問是最重要的因素。本文以某國有高科技企業(yè)集團(tuán)公司實(shí)施的基于人力資本價(jià)值提升的薪酬管理體系為研究對象，探究企業(yè)如何構(gòu)建驅(qū)動人力資本價(jià)值提升的激勵機(jī)制，以期為新時代我國國有企業(yè)薪酬改革提出針對性的對策建議。
一、研究背景
�。ㄒ唬┨岣咂髽I(yè)人力資本利用效率的迫切需要：國有高科技企業(yè)集團(tuán)，作為承擔(dān)著新時期推動國家技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、以及打造大國重器的使命定位，其管理上也面臨著提高人力資本利用效率的問題。迫切需要通過有效的薪酬管理創(chuàng)新，打破傳統(tǒng)激勵方式，滿足員工個性需求，充分調(diào)動員工的積極性，不斷提升企業(yè)勞動生產(chǎn)率，有效提高人力資本的利用效率。
�。ǘ┨嵘瞬鸥偁幈容^優(yōu)勢的迫切需要：以網(wǎng)絡(luò)化、智能制造為特征的“工業(yè)4.0”、“中國制造2025”掀起了新一輪工業(yè)革命浪潮，市場競爭愈加激烈，技術(shù)更新?lián)Q代加速，人才流動更加頻繁。從本質(zhì)來看，最核心的競爭還是人才的競爭，在高科技行業(yè)，誰擁有雄厚的人力資本就擁有了競爭優(yōu)勢。吸引和保留優(yōu)秀人才，建設(shè)一支穩(wěn)定的高水平人才隊(duì)伍，客觀上要求國有高科技企業(yè)要加大人才激勵的力度，提升企業(yè)外部競爭力。
�。ㄈ┥罨瘒笫杖敕峙渲贫雀母锏钠惹行枰浩髽I(yè)內(nèi)部的薪酬分配是企業(yè)發(fā)展、員工和諧的動力源泉，完善既有激勵又有約束、既講效率又講公平、既符合企業(yè)一般規(guī)律又體現(xiàn)國有企業(yè)特點(diǎn)的分配機(jī)制是一項(xiàng)緊迫而重要的任務(wù)。需要國有企業(yè)加快建立健全與勞動力市場基本適應(yīng)、與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和增長機(jī)制，需要推進(jìn)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的全員績效考核、實(shí)現(xiàn)收入“能增能減”的分配機(jī)制，充分調(diào)動廣大職工積極性。
二、國有企業(yè)集團(tuán)薪酬管理體系的實(shí)踐探索
�。ㄒ唬┗诩瘓F(tuán)化管控的薪酬管理架構(gòu)
適應(yīng)集團(tuán)公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的需要，首先組建了“三層兩級”薪酬管理架構(gòu)、薪酬業(yè)務(wù)“3D架構(gòu)”和“三級三類”薪酬制度架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)薪酬管理的集團(tuán)化管控。
1.管理組織架構(gòu)：組建集團(tuán)公司薪酬管理委員會、集團(tuán)公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組和辦公室、成員單位全員業(yè)績考核專門機(jī)構(gòu)，構(gòu)建“三層兩級”考核兌現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)。薪酬管理委員會總體負(fù)責(zé)全系統(tǒng)薪酬體系建設(shè)工作；績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組及辦公室主要負(fù)責(zé)建設(shè)集團(tuán)公司全面經(jīng)營業(yè)績績效考核體系；成員單位全員業(yè)績考核專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定和實(shí)施本單位經(jīng)營業(yè)績考核方案。此外建立由集團(tuán)公司薪酬管理專家、高等院校人力資源理論學(xué)者、知名咨詢機(jī)構(gòu)薪酬專家組成的技術(shù)咨詢團(tuán)隊(duì)，形成內(nèi)外部結(jié)合的薪酬管理和技術(shù)咨詢隊(duì)伍，作為薪酬改革的組織保證。
2.業(yè)務(wù)支撐架構(gòu)：構(gòu)建薪酬管理的業(yè)務(wù)共享中心、區(qū)域合作中心和專家服務(wù)團(tuán)隊(duì)的3D業(yè)務(wù)架構(gòu)：業(yè)務(wù)共享中心由集團(tuán)公司人力資源部組織搭建，負(fù)責(zé)建立全系統(tǒng)薪酬管理制度、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)體系，并指導(dǎo)制度的規(guī)范執(zhí)行和有效運(yùn)行。專家服務(wù)團(tuán)隊(duì)由集團(tuán)公司聘任的內(nèi)外部專家組成，負(fù)責(zé)為業(yè)務(wù)共享中心、區(qū)域合作中心提供薪酬管理的`專業(yè)化和差異化解決方案，解決薪酬改革中的理論指導(dǎo)和科學(xué)方法應(yīng)用。區(qū)域分中心以相對集中片區(qū)內(nèi)的成員單位為依托組成，負(fù)責(zé)片區(qū)內(nèi)各單位薪酬管理工作的溝通與交流，總結(jié)分析薪酬改革與實(shí)施中的共性問題和個性問題。
3.制度體系架構(gòu)：遵循系統(tǒng)設(shè)計(jì)的理念，建立縱向到底、橫向到邊、內(nèi)部貫通的績效、薪酬、福利一體化“三級三類”制度架構(gòu)�？v向分為國家、集團(tuán)和成員單位三級，橫向分為制度、指引和規(guī)范三類。在此基礎(chǔ)上，以問題為導(dǎo)向，持續(xù)完善“三級三類”制度體系：為解決集團(tuán)總部績效考核的完整性、績效評價(jià)的系統(tǒng)性、激勵約束的有效性問題，設(shè)計(jì)針對集團(tuán)總部部門的績效考核兌現(xiàn)辦法等。
�。ǘ┗诙嘁胤峙涞摹拔逶Y(jié)構(gòu)”薪酬管理體系
1.“五元”薪酬結(jié)構(gòu)：按照基本工資、崗位工資、績效工資、津補(bǔ)貼和中長期激勵的“五元”規(guī)范薪酬結(jié)構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)，形成全系統(tǒng)相對統(tǒng)一的崗位績效工資制，其中基本工資與當(dāng)?shù)毓べY水平、員工學(xué)歷、企業(yè)工齡等要素掛鉤；崗位工資是員工履行崗位職責(zé)獲得的報(bào)酬，與崗位職等、員工能力、市場薪酬水平等要素掛鉤；績效工資與部門績效和個人貢獻(xiàn)相掛鉤；津補(bǔ)貼遵循國家與地方政府有關(guān)政策和集團(tuán)公司相關(guān)規(guī)定。中長期激勵包括員工的企業(yè)年金或職業(yè)年金、以及享有的崗位分紅權(quán)、期權(quán)、股權(quán)、成果收益分享權(quán)等。同時進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)公司崗位管理，構(gòu)建全系統(tǒng)統(tǒng)一的四級崗位體系，實(shí)現(xiàn)“以崗定薪、崗變薪變”，有效奠定全系統(tǒng)的薪酬管理基礎(chǔ)。
2.多要素參與分配的利益共享機(jī)制：以“要素價(jià)值管理”為核心，建立完善勞動、知識、技術(shù)、管理、資本“五要素”參與分配的利益共享機(jī)制。完善“勞動要素”參與分配的方式，采用崗位績效工資制，實(shí)現(xiàn)員工按勞分配；為推進(jìn)大系統(tǒng)大項(xiàng)目大工程的謀劃，探索“知識要素”參與分配的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)收益提成激勵和成果轉(zhuǎn)化收益分享激勵；為激發(fā)廣大技術(shù)人員的創(chuàng)新熱情，開展“技術(shù)要素”參與分配的崗位分紅權(quán)激勵；為避免管理上的短期行為，采用“管理要素”參與任期激勵；為調(diào)動核心骨干的積極性，采用“資本要素”參與分配的上市公司股權(quán)激勵；同時建立“普惠制+激勵制”的企業(yè)年金制度，解決全系統(tǒng)員工的后顧之憂。
（三）基于工資總額管控與內(nèi)部激勵相結(jié)合的薪酬激勵
1.建立工資總額管控機(jī)制：構(gòu)建工資總額預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營目標(biāo)的聯(lián)動機(jī)制。包括“兩預(yù)算、一調(diào)整”聯(lián)動管控模型和“雙掛鉤、四對標(biāo)”薪酬水平核定機(jī)制。“兩預(yù)算、一調(diào)整”是指年初工資總額配置預(yù)算、年中的預(yù)算調(diào)整和年度工資總額清算。“雙掛鉤”就是單位薪酬水平緊密掛鉤單位年度經(jīng)濟(jì)效益，緊密掛鉤單位的全員勞動生產(chǎn)率。經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)主要包括營業(yè)收入、利潤和EVA及代表企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的各項(xiàng)指標(biāo)�！拔鍖�(biāo)”就是薪酬水平對標(biāo)行業(yè)薪酬水平、央企薪酬水平、地區(qū)工資水平和系統(tǒng)內(nèi)薪酬水平，使本單位核心人才的薪酬水平匹配人才市場價(jià)位，既具有一定市場競爭力又合理控制企業(yè)人工成本。
2.建立差異化的考核激勵機(jī)制：通過建立與單位規(guī)模、經(jīng)營難度、同行業(yè)水平相關(guān)聯(lián)的崗位序列和崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)各單位之間薪酬的內(nèi)部公平；通過建立全面績效的分類考核“七跑道”，實(shí)現(xiàn)薪酬激勵的精準(zhǔn)性和有效性；通過全員覆蓋、全過程參與，設(shè)計(jì)嚴(yán)格的發(fā)放過程、公正的程序流程和公開透明的制度體系，實(shí)現(xiàn)薪酬激勵的過程公平和結(jié)果公平，充分尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造。
三、薪酬管理體系取得的效果
�。ㄒ唬┘ぐl(fā)員工工作積極性，促進(jìn)企業(yè)人力資本效率整體提升：一是實(shí)現(xiàn)了員工差異化激勵，激發(fā)了各類員工的工作積極性，最終實(shí)現(xiàn)員工績效薪酬與單位（部門）全面經(jīng)營績效考核結(jié)果直接掛鉤，與個人貢獻(xiàn)直接掛鉤，真正做到考核“能高能低”和收入“能增能減”。二是提升了企業(yè)活力與創(chuàng)新能力，發(fā)揮了考核與薪酬的杠桿作用，使優(yōu)秀的創(chuàng)新人才不斷地向技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)域聚集，有效促進(jìn)了集團(tuán)公司技術(shù)創(chuàng)新體系重構(gòu)和創(chuàng)新戰(zhàn)略實(shí)施。
�。ǘ┨嵘髽I(yè)人才競爭力，保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)績持續(xù)快速增長：通過大力推進(jìn)薪酬改革，構(gòu)建和實(shí)踐新型的薪酬管理體系，有效激勵廣大職工推進(jìn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)逐步實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)集團(tuán)公司協(xié)同高效運(yùn)行；企業(yè)的集團(tuán)化管控力明顯增強(qiáng)，主營業(yè)績指標(biāo)實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長，不斷向國內(nèi)卓越、世界一流企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)邁進(jìn)。
�。ㄈ┥罨瘒蠓峙涓母铮瑯�(gòu)建薪酬管理新模式：打破常規(guī)思想觀念，融合薪酬績效一體化設(shè)計(jì)、工資與效益掛鉤分配，分類考核分路發(fā)展、指標(biāo)勾稽責(zé)任聯(lián)動、激勵與約束相結(jié)合考核與分配理念，成體系的構(gòu)建了新型激勵體系；創(chuàng)新方式方法，采用了“對標(biāo)管理，分類考核，總分結(jié)合，多維矩陣賦值”等多種考核計(jì)分方法，形成了與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任體系相關(guān)聯(lián)的薪酬激勵體系，大幅度提升了企業(yè)考核與薪酬工作的科學(xué)性和有效性，能夠?qū)崿F(xiàn)薪酬激勵的效率優(yōu)先、兼顧公平，有效激發(fā)了廣大員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新活力，極大促進(jìn)了集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
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