員工管理技巧

　　企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)對(duì)員工的有效管理，在這一管理工作中，相關(guān)的管理人員可以通過(guò)利用一些員工管理技巧來(lái)進(jìn)行管理，讓管理工作事半功倍的進(jìn)行。 下面是小編收集的關(guān)于員工管理技巧，歡迎一起來(lái)參考!

　　員工管理技巧

　　一家企業(yè)，如果員工對(duì)企業(yè)沒(méi)有很好的企業(yè)向心力，那么企業(yè)即使發(fā)展得再好，也會(huì)遇到員工離職，甚至大量離職的現(xiàn)象發(fā)生。而通過(guò)有效的企業(yè)員工管理，是提高員工對(duì)企業(yè)向心力的一種有效方法。

　　一、通用的員工管理技巧

　　1、讓每個(gè)人都了解自己的地位，不要忘記和他們討論他們的工作表現(xiàn);

　　2、給予獎(jiǎng)賞，但獎(jiǎng)賞要與成就相當(dāng);

　　3、如有某種改變，應(yīng)事先通知，員工如能先接到通知，工作效率一定比較高;

　　4、讓員工參與同他們切身利益有關(guān)的計(jì)劃和決策;

　　5、信任員工，贏得他們的忠誠(chéng)信任;

　　6、實(shí)地接觸員工，了解他們的愛(ài)好、習(xí)慣和敏感的事物，對(duì)他們的認(rèn)識(shí)就是你的資本;

　　7、聆聽(tīng)下屬的建議，他們也有好主意;

　　8、如果有人舉止怪異，應(yīng)該追查;

　　9、盡可能委婉地讓大家知道你的想法，沒(méi)有人喜歡被蒙在鼓里;

　　10、解釋“為什么”要做某事，如此員工會(huì)把事情做得更好;

　　11、萬(wàn)一你犯了錯(cuò)誤，立刻承認(rèn)，并且表示歉意，如果你推卸責(zé)任，責(zé)怪旁人，別人一定會(huì)瞧不起你;

　　12、告知員工他所擔(dān)負(fù)職務(wù)的重要性，讓他們有安全感;

　　13、提出建設(shè)性的批評(píng)，批評(píng)要有理由，并找出批評(píng)的方法;

　　14、在責(zé)備某人之前，先指出他的優(yōu)點(diǎn)，表示你只是希望能幫助他;

　　二、問(wèn)題員工管理技巧

　　第一，管理者應(yīng)樹(shù)立敢于承認(rèn)錯(cuò)誤的榜樣。作為管理者如果自己在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)都不能承認(rèn)錯(cuò)誤，那么，其下屬員工也必定是推卸責(zé)任的問(wèn)題員工。

　　第二，在管理者給員工明確工作目標(biāo)時(shí)，應(yīng)以SMART為要求。S-specific(特定)，M-measurable(可衡量)，A-agree(雙方同意)，R-realistic(現(xiàn)實(shí))，T-time(時(shí)間限制)。SMART

　　目標(biāo)就是指這個(gè)目標(biāo)一定要特定，要可衡量，要雙方都同意，要現(xiàn)實(shí)可以完成以及要有時(shí)間限制。將工作目標(biāo)明確到了這個(gè)程度，推諉的現(xiàn)象也就不容易發(fā)生。

　　第三，將主動(dòng)性轉(zhuǎn)給并一直留給下屬。許多管理者為了激發(fā)員工工作的積極性，經(jīng)常拋出“出了事我兜著”這種話(huà)，這很容易使員工把責(zé)任推到管理者身上。正確的做法是以“你來(lái)做你負(fù)責(zé)”代替“你來(lái)做，我兜著”。

　　第四，培養(yǎng)下屬積極主動(dòng)的精神。在培養(yǎng)下屬的主動(dòng)性之前，管理者必須確保他們有這種積極主動(dòng)的精神。因此管理者要通過(guò)培養(yǎng)員工積極主動(dòng)的精神來(lái)塑造員工的主動(dòng)性。

　　對(duì)于那些具有能力但是缺乏工作意愿的下屬，管理者應(yīng)該設(shè)法激發(fā)其行動(dòng)，給予其發(fā)揮潛能的機(jī)會(huì)。例如，可以激發(fā)其自我表現(xiàn)的欲望，讓“光說(shuō)不干”的員工了解到完成某項(xiàng)工作之后有什么好處，這樣可以有效地激發(fā)他的表現(xiàn)欲，使其努力工作;也可以讓其當(dāng)內(nèi)訓(xùn)師，由于“光說(shuō)不干”員工的一個(gè)典型特征就是好為人師，管理者可以讓他們?nèi)プ龉�司�?nèi)部的培訓(xùn)師，在此過(guò)程中，鞭策自己不斷提高;此外，管理者還要善于為員工明確他們的工作目標(biāo)。員工心中有目標(biāo)，了解達(dá)不到目標(biāo)的后果，往往就會(huì)有主動(dòng)性了。

　　三、不同類(lèi)型員工管理技巧

　　1、對(duì)孤僻的員工進(jìn)行引導(dǎo)

　　管理性情孤僻的員工，首先必須深入了解這種人的心理特點(diǎn)，然后再有針對(duì)性地對(duì)他們進(jìn)行管理。

　　首先，拒絕冷落，施以溫暖。管理這類(lèi)員工最有效的策略是給其人世間的溫暖和體貼�？梢栽趯W(xué)習(xí)、工作、生活的細(xì)節(jié)上多為他們做一些實(shí)實(shí)在在的事，尤其是在他們遇到了自身難以克服的困難時(shí)，友誼的溫暖便會(huì)消融他們心中冰霜的屏障。在任何情況下都不要流露出對(duì)他們的表現(xiàn)漠不關(guān)心的態(tài)度，要像對(duì)待其他的員工一樣來(lái)對(duì)待他們。這里就需要領(lǐng)導(dǎo)者的寬宏大度了。對(duì)于一名高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，多一些寬容，多一點(diǎn)耐心;少一些急躁，去一份虛榮，對(duì)這類(lèi)尷尬的局面一笑了之。

　　其次，性格孤僻的員工一般不愛(ài)講話(huà)。對(duì)此，關(guān)鍵是選好話(huà)題主動(dòng)交談。一般而言，只要談話(huà)有內(nèi)容觸到了他們的興奮點(diǎn)，他們是會(huì)開(kāi)口的。但也得注意，性格孤僻的人喜歡抓住談話(huà)中的細(xì)枝末節(jié)胡亂猜疑，一句非常普通的話(huà)有時(shí)也會(huì)使其惱怒，并久久銘刻在心以致產(chǎn)生深深的心理隔閡。因此，談話(huà)時(shí)要特別留神，措詞、造句都要仔細(xì)斟酌。

　　再次，從這類(lèi)員工心理特點(diǎn)來(lái)說(shuō)，他們有自己的生活方式，不希望被別人打擾。如果為了能和他們接觸，而整日耐著性子，裝出一副熱情有加的樣子和他們稱(chēng)兄道弟，保證不會(huì)得到什么好的結(jié)果。尤其是當(dāng)他們感覺(jué)到上級(jí)是為了某種目的而想和他們“套近乎”時(shí)，他們一定會(huì)從心里認(rèn)為上級(jí)是個(gè)十分虛偽的人。其實(shí)，只要和他們保持一般的工作上的接觸就可以了。真正需要對(duì)他們進(jìn)行幫助應(yīng)該是在他們遇到了某種困難的時(shí)候。

　　另外，保持耐心很重要。

　　對(duì)性格孤僻的人進(jìn)行管理，有時(shí)很容易遭到對(duì)方的冷遇，如果遇到這種情況一定要有耐心�！叭站弥�人心”，“事實(shí)勝于雄辯”，只有到了他們能夠完全信任領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，你說(shuō)的話(huà)才會(huì)有分量，管理行為也就具備了威信。

　　最后，要投其所好，直攻其心。這類(lèi)寂寞的人群總有他們獨(dú)特的方式來(lái)享受這獨(dú)處的時(shí)光。仔細(xì)觀察了解，看看脾氣古怪的員工是以什么方式打發(fā)時(shí)間的，以此作為突破口，打開(kāi)彼此間的僵局。

　　2、對(duì)桀驁不馴的下員工設(shè)法掌控

　　每個(gè)員工都有自己不同于別人的心理，因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，不是去壓制他們的想法，而應(yīng)該是巧妙地利用他們各自的不同為工作所用。對(duì)一個(gè)聰明的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，不僅應(yīng)該細(xì)心研究自己及周?chē)�人員的性格特點(diǎn)、工作作風(fēng)以及心理狀態(tài)，更應(yīng)做到因地制宜、對(duì)癥下藥，這樣工作起來(lái)才能得心應(yīng)手、事半功倍。對(duì)于那些桀驁不馴、屬表現(xiàn)型的人，務(wù)必注意在工作的各個(gè)細(xì)節(jié)上都為其制定具體的計(jì)劃，否則，他們很容易偏離工作目標(biāo)。要以同情的態(tài)度傾聽(tīng)他們的述說(shuō)，不要急于反駁和爭(zhēng)辯，當(dāng)他們安靜下來(lái)時(shí)，再提出明確的、令人信服的意見(jiàn)和辦法。對(duì)他們的成績(jī)要及時(shí)給予公開(kāi)表?yè)P(yáng)，同時(shí)也要多提醒他們冷靜地思考問(wèn)題。

　　管理是一門(mén)藝術(shù)，科學(xué)地采用適合于彼此的工作方法進(jìn)行管理，處理人事關(guān)系，可以避免簡(jiǎn)單生硬和感情用事，避免不必要的誤解和糾紛，揚(yáng)長(zhǎng)避短、因勢(shì)利導(dǎo)，進(jìn)而贏得同事的支持與配合，造就一個(gè)協(xié)同作戰(zhàn)的班子，并且能更迅速、更順利地制定和貫徹各種決策，實(shí)施更有效的管理。

　　3、對(duì)“老黃�！笔絾T工要善待

　　在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，既需要那些很有創(chuàng)意的人才，同樣也需要那些“老黃�！笔降膯T工，所有人的配合才能共同把工作做好。所謂“老黃�！笔降膯T工，往往是那些勤勤懇懇、踏踏實(shí)實(shí)、不事張揚(yáng)的人。這樣的人雖然可能領(lǐng)導(dǎo)者并沒(méi)有太注意，他們可能也沒(méi)有太突出的業(yè)績(jī)，但團(tuán)隊(duì)同樣離不開(kāi)他們。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者不能因?yàn)樗麄兊牡驼{(diào)，就理所當(dāng)然地忽略他們的成績(jī)和存在。而應(yīng)該一視同仁，像對(duì)待那些為團(tuán)隊(duì)作出突出貢獻(xiàn)的員工一樣來(lái)用心對(duì)待他們。

　　對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，平時(shí)的工作經(jīng)常像趕場(chǎng)似的忙忙亂亂，那些不事張揚(yáng)的員工，平時(shí)干的好事和成績(jī)未必都能得到及時(shí)的表?yè)P(yáng)。年終了，員工認(rèn)為上級(jí)未必知道的功勞，不獎(jiǎng)也就不獎(jiǎng)了，要是好話(huà)都不給一句，豈不讓人心涼?如果—卜級(jí)此時(shí)脫口而出，對(duì)他們的鼓勵(lì)作用可能比獎(jiǎng)金更可貴。此時(shí)講不講那么多道理并不重要，重要的是“懂事”，懂這類(lèi)員工的心理。

　　對(duì)“老黃�！笔降膯T工來(lái)說(shuō)，他們要講理，更要顧情。團(tuán)隊(duì)畢竟不是辯論臺(tái)，很多限制使員工未必能盡展其才，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者能感悟員工的情緒，讓員工心理不平衡時(shí)也能說(shuō)出來(lái)。

　　因此，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，針對(duì)“老黃�！笔降膯T工要區(qū)別對(duì)待，要用心解讀他們的心理，而不僅僅是引導(dǎo)、利用，這樣才能抓住他們的心理，從而做到更好地管理他們。

　　4、對(duì)墨守成規(guī)員工要多揣摩他們的心理

　　眾所周知，有效的溝通是管理的法寶之一。但是領(lǐng)導(dǎo)者常常會(huì)碰到一些“墨守成規(guī)”的員工，他們往往是我行我素，對(duì)人冷若冰霜。盡管你客客氣氣地與他寒暄、打招呼，他也總是愛(ài)理不理，不會(huì)做出你所期待的反應(yīng)。為了更好地管理這類(lèi)員工，你不妨從了解這類(lèi)員工的性格特點(diǎn)開(kāi)始。

　　從形式上看，似乎他們?cè)鯓訉?duì)我，我當(dāng)然可以以同樣的方式去對(duì)待他們，但是，這種想法對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是不恰當(dāng)?shù)�。這種員工，他們的這種墨守成規(guī)并不是由于他們對(duì)你有意見(jiàn)而故意這樣做。

　　實(shí)際上，這往往是他們本身的性格，盡管你主觀上認(rèn)為他們的做法使你的自尊心受到傷害，但這絕非是他們的本意。所以說(shuō)，你完全沒(méi)有必要去計(jì)較他們，更不要以自己的主觀感受來(lái)判斷對(duì)方的心態(tài)，以至于做出一種冷淡的反應(yīng)。這樣，常常會(huì)把事情弄壞。

　　因此，領(lǐng)導(dǎo)者不僅不能冷淡他們，反而應(yīng)該多花些工夫，仔細(xì)觀察，注意他們的一舉一動(dòng)，從他們的言行中，尋找他們真正關(guān)心的事情。一旦你觸及他們所熱心的話(huà)題，對(duì)方很可能馬上會(huì)一掃往常那種墨守成規(guī)的死板態(tài)度，而表現(xiàn)出相當(dāng)大的熱情。

　　事委任于這類(lèi)人，他們通常都能按照上級(jí)的指示，模仿上級(jí)的做事風(fēng)格，搬用上級(jí)的做事方法，把事情完成得非常符合要求，因而也就能令上級(jí)放心和滿(mǎn)意。這也不失為管理他們的一種方式。

　　員工管理技巧

　　一、用標(biāo)桿的方法和表?yè)P(yáng)的方法，把“批評(píng)”變成“自我批評(píng)”。

　　我們都知道，好孩子是表?yè)P(yáng)出來(lái)的一樣，同樣，好員工也是表?yè)P(yáng)出來(lái)的。因此，作為管理者的你，要想讓員工自愿地做出行為的改變，你需要懂得積極引導(dǎo)比消極否定更能讓員工做出改變。要用積極引導(dǎo)的方式，要用樹(shù)立榜樣和標(biāo)桿的方式，要用示范的方式(最好是你自己帶頭)，來(lái)感染員工、促進(jìn)員工的改變，而不是單一的批評(píng)。每個(gè)人都是有榮辱感的，當(dāng)他知道了“好”與“壞”的區(qū)別之后，他就會(huì)自覺(jué)地進(jìn)行“自省”和“自我批評(píng)”，自覺(jué)地向好的行為看齊。

　　二、不要總是親自“批評(píng)”，要學(xué)會(huì)塑造團(tuán)隊(duì)氛圍，讓團(tuán)隊(duì)文化來(lái)矯正錯(cuò)誤行為。

　　作為足療管理者，特別是高級(jí)管理者，要學(xué)會(huì)把那些你倡導(dǎo)的價(jià)值觀、行為方式、思維方式，變成團(tuán)隊(duì)的文化和氛圍。這樣，就能讓團(tuán)隊(duì)的全體成員去替你“監(jiān)督”、替你“批評(píng)”，而不是總是自己事事出頭，把火力全都吸引到自己身上，把“所有問(wèn)題都自己扛”。

　　三、批評(píng)要懂得“抓大放小”，不要總是盯著一些細(xì)枝末節(jié)的“小節(jié)”不放。

　　什么是“大”?原則是大、價(jià)值觀是大、績(jī)效目標(biāo)是大。這些違背了和做不到，那要堅(jiān)決追究。但同時(shí)也一定要懂得放小，不要把什么小節(jié)(特別是和自己的習(xí)慣、想法、思路不一樣的小節(jié))看得太重!更不能像員工評(píng)價(jià)的“整天就知道抱怨”。試想，誰(shuí)會(huì)喜歡一個(gè)天天否定自己的領(lǐng)導(dǎo)呢?

　　四、做一個(gè)溫和而嚴(yán)厲的管理者。

　　作為管理者，衡量你優(yōu)秀與否的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)就是你帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得的成效。沒(méi)有規(guī)矩不成方圓。必要的行為約束、行為糾正、員工批評(píng)是不可避免，甚至是必須的。

　　但是，嚴(yán)格的要求與員工的尊重和服從并不矛盾，關(guān)鍵看你怎么做。我們知道，行為從目標(biāo)開(kāi)始，結(jié)果靠行為來(lái)實(shí)現(xiàn)。

　　如果你一開(kāi)始就在目標(biāo)上嚴(yán)格要求，行為上密切關(guān)注，并及時(shí)為員工的工作行為提供支持、幫助和反饋，幫助他們完成目標(biāo)，取得業(yè)績(jī)和成就，那么，他們就會(huì)在你的嚴(yán)格要求和必要的批評(píng)背后，看到你的很多的關(guān)心和尊重之情。

　　而有效批評(píng)的威力恰恰來(lái)自于你發(fā)自?xún)?nèi)心的對(duì)他們的關(guān)心和幫助。前面案例中的那位總經(jīng)理說(shuō)的“我對(duì)員工真的已經(jīng)很好了，好到大家如兄弟姐妹一樣，我不喜歡擺架子，也很少用命令式的語(yǔ)氣去分配任務(wù)的�！�

　　其實(shí)是沒(méi)有搞清楚什么是真正有效的管理。嚴(yán)格要求和是否擺架子沒(méi)有關(guān)系。有效的管理者是一個(gè)嚴(yán)格而受人尊敬的領(lǐng)導(dǎo)。

　　其實(shí)，在管理實(shí)踐中，有一種現(xiàn)象尤其值得注意，即越是職位高或者越想做到高層管理者的經(jīng)理人，越應(yīng)該學(xué)習(xí)如何“有效地批評(píng)別人”。因?yàn)�，更多的時(shí)候，職位越高，會(huì)越讓你倚重組織賦予你的“職權(quán)”來(lái)批評(píng)員工，想當(dāng)然地在內(nèi)心深處認(rèn)為自己是正確的，從而忽視了學(xué)習(xí)如何“有效地、建設(shè)性地進(jìn)行批評(píng)”。事實(shí)上，會(huì)不會(huì)“有效地、建設(shè)性地”批評(píng)下屬，和職位高低無(wú)關(guān)。而是和你的“領(lǐng)導(dǎo)力修養(yǎng)”有關(guān)。

　　領(lǐng)導(dǎo)是一門(mén)藝術(shù)，它讓人們?nèi)プ瞿阆胱屗麄冏龅氖虑�，而且他們非常�?lè)意去做。而作為一名(高級(jí))管理者，你的一言一行、一舉一動(dòng)，你做的決定，你說(shuō)的話(huà)，甚至僅僅是你臉上的表情都會(huì)影響員工的士氣!但是，只有正確的指導(dǎo)思想，才能讓你產(chǎn)生正確的行為。

　　員工管理技巧

　　(1)勞資協(xié)商制度。1944年國(guó)際勞工大會(huì)規(guī)定，要“根據(jù)切實(shí)承認(rèn)集體談判的權(quán)利和在不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的原則下，把勞資雙方的合作作為努力目標(biāo)”。勞資談判和勞資協(xié)商制度一直是全員管理和員工參與管理的重要內(nèi)容，因?yàn)檫@直接關(guān)乎員工的基本待遇和物質(zhì)報(bào)酬問(wèn)題。

　　(2)溝通參與。溝通參與是指企業(yè)通過(guò)設(shè)立相應(yīng)制度，使管理層和一般員工能夠就工作中的諸多問(wèn)題進(jìn)行溝通融合，促進(jìn)雙方的相互了解，建立共識(shí)基礎(chǔ)上的信任合作，直接改善管理效果。溝通參與活動(dòng)在一些時(shí)候也可以演化為共同決策。

　　(3)合理化建議。合理化建議即定期就企業(yè)總體問(wèn)題或局部問(wèn)題征求員工的意見(jiàn)與建議，并通過(guò)一定的制度路徑進(jìn)行激勵(lì)及將建議在企業(yè)工作中實(shí)施。如果操作成熟，這是全員管理的重要方式。

　　(4)員工持股。員工持股計(jì)劃是指員工或部分員工擁有所在公司的一定數(shù)額的股份而成為公司的股東，將員工的利益和公司的利益聯(lián)系在一起，是公司激勵(lì)人才的重要舉措，也是員工能夠積極參與管理過(guò)程、逐步實(shí)現(xiàn)全員管理的重要途徑。

　　(5)員工董事監(jiān)事制度。員工董事監(jiān)事制度即員工代表進(jìn)入董事會(huì)監(jiān)事會(huì)，參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策、享有決策權(quán)、監(jiān)督企業(yè)管理，這是全員管理中較高層次的形式，對(duì)參與員工的能力和素質(zhì)要求較高。

　　(6)員工深度參與管理過(guò)程。員工較深度地參與管理過(guò)程，是最能體現(xiàn)全員管理精神的活動(dòng)，表現(xiàn)為這樣一些方式：第一，授權(quán)，即就短期任務(wù)或上期職責(zé)實(shí)施上對(duì)下授權(quán)。第二，質(zhì)量活動(dòng)小組之類(lèi)的參與管理活動(dòng)，由員工自愿組織，其目的是培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性，提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低產(chǎn)品成本，改善工作業(yè)績(jī)與質(zhì)量等。第三，員工參與決策與管理委員會(huì)等，如通用電氣公司實(shí)行“全員決策”制度，使那些平時(shí)沒(méi)有機(jī)會(huì)互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會(huì)，還有其它一些西方企業(yè)的勞資聯(lián)合委員會(huì)或雇員委員會(huì)融合工會(huì)代表與管理方代表，專(zhuān)注于如何提高企業(yè)生產(chǎn)率和如何營(yíng)造和諧的勞動(dòng)關(guān)系。第四，在全新制度設(shè)計(jì)下，逐步實(shí)現(xiàn)員工的自組織和自我管理，如海爾集團(tuán)正在推行的三級(jí)三類(lèi)“自主經(jīng)營(yíng)體”。

　　員工管理技巧

　　管理者與員工的談話(huà)技巧：績(jī)效面談十個(gè)原則

　　(1)建立并維持彼此信賴(lài)。經(jīng)理要在績(jī)效面談的過(guò)程中有序地建立起員工的信賴(lài)感，通過(guò)描述性的語(yǔ)言和認(rèn)真傾聽(tīng)的態(tài)度告訴員工，績(jī)效面談重點(diǎn)在于幫助他們改善績(jī)效，這是績(jī)效面談最重要的價(jià)值所在，除此以外，其他都是次要的。

　　(2)清楚地說(shuō)明面談的目的。經(jīng)理要在面談開(kāi)始時(shí)就把績(jī)效面談的目的告訴員工，讓員工清楚績(jī)效面談的內(nèi)容。面談目標(biāo)聚焦于員工上期績(jī)效的回顧，幫助員工進(jìn)行績(jī)效改善而不是批評(píng)。通過(guò)對(duì)面談目的描述讓員工放下思想包袱，以更加開(kāi)放的心態(tài)和經(jīng)理進(jìn)行互動(dòng)。

　　(3)在平等立場(chǎng)上進(jìn)行商討。無(wú)論員工的績(jī)效表現(xiàn)是優(yōu)秀還是較差，他們都是你的績(jī)效合作伙伴。因此，作為合作伙伴應(yīng)給予基本的尊重，和員工保持平等的身份。作為經(jīng)理，要站在平等的立場(chǎng)上幫助員工分析導(dǎo)致績(jī)效問(wèn)題的原因，找到改進(jìn)措施。

　　(4)傾聽(tīng)并鼓勵(lì)部屬講話(huà)�？�(jī)效面談中，經(jīng)理要把更多的時(shí)間用于傾聽(tīng)和提問(wèn)，通過(guò)聽(tīng)員工闡述理由，適時(shí)地進(jìn)行提問(wèn)，幫助員工進(jìn)一步思考，對(duì)造成問(wèn)題的原因進(jìn)行深刻挖掘，找到切實(shí)有效的解決辦法。

　　(5)不要與他人做比較�？�(jī)效面談時(shí)最忌諱人和人的比較。如果能把員工的某一個(gè)行為和另外一個(gè)人的同一個(gè)行為進(jìn)行比較，可能員工更容易接受一點(diǎn)。但是，如果經(jīng)理說(shuō)一個(gè)員工作為“人”不如其他人，那么，員工很有可能就和經(jīng)理站到對(duì)立面。

　　(6)重點(diǎn)在績(jī)效而非性格�？�(jī)效面談重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的員工的績(jī)效表現(xiàn)，是員工履行工作職責(zé)為組織目標(biāo)達(dá)成做出貢獻(xiàn)的部分，是基于工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作計(jì)劃進(jìn)行的，績(jī)效面談的焦點(diǎn)一定要是員工這些方面的績(jī)效表現(xiàn)而非員工個(gè)性。

　　(7)重點(diǎn)在未來(lái)而非過(guò)去�？�(jī)效面談的終極目標(biāo)是幫助員工在未來(lái)的考核中取得更好的成績(jī)，是著眼于未來(lái)，而不是盯住過(guò)去不放。避免秋后算賬式的討論，有些經(jīng)理喜歡翻舊賬，甚至在一次面談的時(shí)候把員工的過(guò)去好幾年前的一個(gè)不良行為都翻了出來(lái)，這樣的做法只能說(shuō)明經(jīng)理在績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力上還存在不足，卻并不能幫助員工改進(jìn)績(jī)效。

　　(8)優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重。任何一個(gè)員工，在工作中都會(huì)有亮點(diǎn)，也同時(shí)會(huì)存在不足�？�(jī)效面談的時(shí)候避免出現(xiàn)只談優(yōu)點(diǎn)或者只談缺點(diǎn)，兩者都要關(guān)注，一般遵循先談優(yōu)點(diǎn)，再談缺點(diǎn)的順序進(jìn)行。

　　(9)勿將考核與工資混為一談�？�(jī)效考核的結(jié)果會(huì)和員工的工資獎(jiǎng)金掛鉤，這也是員工最關(guān)注的一方面，但經(jīng)理要切記一點(diǎn)，績(jī)效面談的重點(diǎn)是改進(jìn)績(jī)效，切勿將績(jī)效的改進(jìn)和員工的工資獎(jiǎng)金混為一談。一旦把工資和績(jī)效混在一起談，員工就會(huì)把關(guān)注點(diǎn)放在績(jī)效分?jǐn)?shù)上而不是具體問(wèn)題的原因分析和改善措施上。這樣的話(huà)，績(jī)效面談的初衷就被改變了，達(dá)不到預(yù)期的效果。

　　(10)以積極的方式結(jié)束面談。無(wú)論和績(jī)效表現(xiàn)好的員工還是績(jī)效表現(xiàn)差的員工面談，在最后結(jié)束的時(shí)候，都要表達(dá)對(duì)員工改進(jìn)績(jī)效的信心，鼓勵(lì)員工提升自我，表達(dá)對(duì)員工改進(jìn)績(jī)效的期望，并落實(shí)到具體的行動(dòng)措施上去。

　　管理者與員工的談話(huà)技巧：績(jī)效面談技巧

　　(1)支持。當(dāng)經(jīng)理用一種平和的心態(tài)，鼓勵(lì)員工對(duì)自己的績(jī)效進(jìn)行分析，幫助員工著眼于前瞻性，多看到可能性，以及未來(lái)轉(zhuǎn)變帶來(lái)的好處時(shí)，經(jīng)理對(duì)員工績(jī)效的反饋才容易被接受，面談才能產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的效果，達(dá)到幫助員工轉(zhuǎn)變提升的目的。

　　(2)直接。面對(duì)員工的不足，直接指出，會(huì)更容易被員工接受。相反，如果在一個(gè)問(wèn)題上繞圈子、旁敲側(cè)擊，會(huì)讓員工感覺(jué)不舒服。

　　做出負(fù)面的績(jī)效反饋經(jīng)常讓人不舒服。因此，很多經(jīng)理在面對(duì)問(wèn)題績(jī)效的時(shí)候經(jīng)常繞彎子，找出很多的理由和借口，通過(guò)各種比喻和暗示，希望能讓員工自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在。面對(duì)問(wèn)題績(jī)效，經(jīng)理表達(dá)的越直接，越明確，員工越容易受到反饋信息，做出改變。而且，當(dāng)經(jīng)理對(duì)員工反饋負(fù)面的績(jī)效時(shí)，不但要指出問(wèn)題所在，還要附帶說(shuō)明問(wèn)題的事實(shí)，在事實(shí)面前，員工也愿意接受。

　　(3)具體。當(dāng)反饋的信息越具體，而且包含了很多數(shù)據(jù)和事實(shí)描述，反饋的效果最好�！澳銓�(duì)客戶(hù)的態(tài)度不友好”這種反饋就不是一個(gè)具體的信息。如果你能指出員工是在哪一次和客戶(hù)溝通中表現(xiàn)出不友好的事實(shí)效果就會(huì)好得多。要做到這一點(diǎn)，需要經(jīng)理在日常工作中注意觀察員工的表現(xiàn)，做一些績(jī)效記錄。

　　(4)描述行為�？�(jī)效面談要側(cè)重于員工做的具體的事情，避免談及員工的性格。如果你覺(jué)得員工的工作態(tài)度有問(wèn)題，需要做出調(diào)整，那么先談?wù)労瓦@種態(tài)度相關(guān)的具體行為，以及這些行為帶來(lái)的影響會(huì)比較好。

　　(5)考慮時(shí)間安排。在績(jī)效面談中，時(shí)間的選擇是一個(gè)重要因素，很多經(jīng)理喜歡隨時(shí)通知員工，或者在快下班的時(shí)候留下員工談話(huà)。隨時(shí)通知員工的壞處就是員工沒(méi)有心理準(zhǔn)備，甚至有時(shí)候很疲憊，心情很煩躁，這時(shí)候員工就容易產(chǎn)生反感情緒。而對(duì)于那些以家庭為重的員工，顯然下班時(shí)間的面談是個(gè)“災(zāi)難”。為了保證效果，經(jīng)理在準(zhǔn)備和員工面談的時(shí)候，最好提前通知員工，雙方都把時(shí)間預(yù)留出來(lái)，并做適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備。

　　(6)分享控制權(quán)�？�(jī)效面談不是經(jīng)理的獨(dú)角戲，而是經(jīng)理和員工雙方共同的事情，只有雙方都有意愿參與才能取得好的效果。特別是當(dāng)員工掌握主動(dòng)權(quán)，主動(dòng)征詢(xún)經(jīng)理建議的時(shí)候，員工的接受度最高。因此，經(jīng)理在面談中要注意給予員工適當(dāng)?shù)闹鲃?dòng)權(quán)，讓員工感受到尊重。

　　(7)共同規(guī)劃行為�？�(jī)效面談的根本目的是幫助員工發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的方法，因此在面談結(jié)束前，雙方最好談一談具體的改進(jìn)措施和時(shí)間計(jì)劃，并且用書(shū)面的形式記錄下來(lái)，規(guī)定好雙方的責(zé)任和下一次面談回顧的時(shí)間

　　員工管理技巧

　　啟發(fā)而不懲罰

　　在做某件事之前，要打好基礎(chǔ)，以征得他人的意見(jiàn)或同意。在施以激勵(lì)之前，必須先對(duì)人員進(jìn)行啟發(fā)、教育，使他們明白要求和規(guī)則，這樣在采用激勵(lì)方法時(shí)，他們才不至于感到突然，尤其是對(duì)于處罰不會(huì)感到冤枉。所以，最好的管理方法是啟發(fā)，而不是懲罰。

　　公平相待

　　寶元通公司是解放前的一家百貨公司。該公司完全由考核結(jié)果來(lái)決定提升與獎(jiǎng)勵(lì)�？己说膬�(nèi)容包括意志、才能、工作、行動(dòng)四個(gè)方面，考核每半年評(píng)比一次。經(jīng)過(guò)這樣的考核，職工就有可能由每月0.5元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通;九等三十六級(jí);的頂峰。主任級(jí)以上職員就是通過(guò)這樣的考核逐步提升起來(lái)的。這一做法的結(jié)果是，凡是能力較強(qiáng)而又積極工作的人，在寶元通必有出頭之日；凡是考核成績(jī)不好的人，絕無(wú)僥幸提升的可能，表現(xiàn)極差者甚至有被辭退或者開(kāi)除的危險(xiǎn)。

　　充分利用激勵(lì)制度就能極大地調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性，保證企業(yè)各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。要保證激勵(lì)制度的順利執(zhí)行，就應(yīng)當(dāng)像寶元通一樣，不惟親、不惟上、不惟己，只惟實(shí)，公平相待。

　　注重現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)

　　西洛斯-梅考克是美國(guó)國(guó)際農(nóng)機(jī)公司的創(chuàng)始人。有一次，一個(gè)老工人違反了工作制度，酗酒鬧事。按照公司管理制度的有關(guān)條款，他應(yīng)受到開(kāi)除的處分。決定一發(fā)布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地說(shuō)：;當(dāng)年公司債務(wù)累累時(shí)，我與你患難與共。3個(gè)月不拿工資也毫無(wú)怨言，而今犯了這點(diǎn)錯(cuò)就開(kāi)除老子，真是一點(diǎn)情分也不講。;梅考克平靜地對(duì)他說(shuō)：;你知不知道這是公司，是有規(guī)距的地方，這不是你我兩個(gè)人的私事，我只能按規(guī)定辦事。

　　在實(shí)施激勵(lì)方法時(shí)，應(yīng)該像梅考克一樣，注重激勵(lì)對(duì)象的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)，當(dāng)獎(jiǎng)則獎(jiǎng)，該罰就罰。

　　適時(shí)激勵(lì)

　　美國(guó)一家名為�？怂共�羅的公司，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)精密儀器設(shè)備等高技術(shù)產(chǎn)品。在創(chuàng)業(yè)初期，一次在技術(shù)改造上碰到了一個(gè)難題。一天晚上，正當(dāng)公司總裁為此冥思苦想時(shí)，一位科學(xué)家闖進(jìn)辦公室闡述他的解決辦法�？偛寐�(tīng)罷，覺(jué)得很有道理，便想立即給予他嘉獎(jiǎng)。他在抽屜中翻找了好一陣，最后拿出一只香蕉給這位科學(xué)家。他說(shuō)，這是他當(dāng)時(shí)所能找到的惟一獎(jiǎng)品了，科學(xué)家為此十分感動(dòng)。因?yàn)檫@表示他所取得的成果得到了領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)可。從此以后，該公司對(duì)攻克重大技術(shù)難題的技術(shù)人員，總是授予一只金制香蕉形別針。

　　行為和肯定性激勵(lì)的適時(shí)性表現(xiàn)為它的及時(shí)性，在沒(méi)有別的東西做獎(jiǎng)品的情況下，用一只香蕉作為獎(jiǎng)品，這樣做至少有兩個(gè)好處：一是當(dāng)事人的行為受到肯定后，有利于他繼續(xù)重復(fù)所希望出現(xiàn)的行為；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎(jiǎng)。這說(shuō)明制度和領(lǐng)導(dǎo)是可信賴(lài)的，因而大家就會(huì)爭(zhēng)相努力，以獲得肯定性的獎(jiǎng)賞。

　　適度激勵(lì)

　　有人對(duì)能通宵達(dá)旦玩游戲者不可理解，但當(dāng)自己去玩時(shí)，也往往廢寢忘食，原因何在？游戲機(jī)上電腦程序是按照由簡(jiǎn)到繁、由易到難的原則編制的，那種操作者稍有努力就進(jìn)，不努力就退的若得若失的情況，對(duì)操作者最有吸引力。

　　游戲機(jī)的事例說(shuō)明了激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)適度性問(wèn)題。保持了這個(gè)度，就能使激勵(lì)對(duì)象樂(lè)此不疲，反之，如果激勵(lì)對(duì)象的行為太容易達(dá)到被獎(jiǎng)勵(lì)和被處罰的界限，那么，這套激勵(lì)方法就會(huì)使激勵(lì)對(duì)象失去興趣，達(dá)不到激勵(lì)的目的。

　　員工管理技巧

　　基層管理溝通技巧

　　1)對(duì)員工要多激勵(lì)，少責(zé)備。因?yàn)槊總�(gè)人都希望得到別人的認(rèn)可和贊美，特別是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他工作上的認(rèn)可。所以平時(shí)的溝通中，不要吝嗇你的贊美語(yǔ)言，你要表?yè)P(yáng)他，讓他感覺(jué)到你重視他。激勵(lì)的方法有：1)、及時(shí)對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。當(dāng)員工有突出表現(xiàn)時(shí)，應(yīng)盡快鼓勵(lì)，讓員工知道領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他表現(xiàn)的認(rèn)可。如果工作量大、時(shí)間長(zhǎng)的項(xiàng)目，不要等到員工完成了全部工作之后才去表?yè)P(yáng)，應(yīng)該在工作過(guò)程中及時(shí)表?yè)P(yáng)。除了精神層面的，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)也是很必要的。在你作出表?yè)P(yáng)前，要想清楚本次激勵(lì)是否合適，是否只是員工做給你看的表面工作，來(lái)欺騙你的。對(duì)于小的失誤，或者工作上沒(méi)有做到位的，不要去強(qiáng)加指責(zé)，要適時(shí)地提醒，必要時(shí)要進(jìn)行鼓勵(lì)和安慰。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者要從員工的錯(cuò)誤中發(fā)現(xiàn)自己的欠缺;發(fā)現(xiàn)工作中需要改進(jìn)的地方;發(fā)現(xiàn)管理上存在的漏洞以及員工技術(shù)上存在的問(wèn)題等等的情況。如果你在員工身上發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，這也是對(duì)你工作失誤的提醒，是對(duì)你的幫助。好的領(lǐng)導(dǎo)要用關(guān)愛(ài)去溫暖員工，用智慧去管理員工，用激勵(lì)去感染員工，要讓每位員工都能感受到你的關(guān)愛(ài)。

　　2)溝通時(shí)要體現(xiàn)平等的人格，要用平和的心態(tài)，要經(jīng)常換位思考。在當(dāng)今社會(huì)，每個(gè)人的自我意識(shí)都很強(qiáng)，這就要求我們?cè)谂c員工溝通中，注意尊重對(duì)方的人格，雖然彼此的職位不同，但是人格是平等的，沒(méi)有貴賤之分，因此在說(shuō)話(huà)的口氣與語(yǔ)氣上不能貶低對(duì)方。交流的時(shí)候必須是放平你的心態(tài)，口乃心之門(mén)戶(hù)，如果你的心態(tài)出了問(wèn)題，那口中說(shuō)出再好的話(huà)也會(huì)變味，員工聽(tīng)了就會(huì)不舒服。還有如果你的心態(tài)變了，你的眼神和肢體語(yǔ)言就會(huì)流露出不協(xié)調(diào)，讓對(duì)方反感。只有你尊重員工，員工才能尊重你。你要學(xué)會(huì)放下架子，站在員工的角度換位思考一下問(wèn)題所在，要將心比心。能做到以上這些就會(huì)展現(xiàn)出你的個(gè)人魅力，很多問(wèn)題就會(huì)迎刃而解了。

　　3)對(duì)于自己作出的決定，要當(dāng)機(jī)立斷。對(duì)于自己處理的事情，要想清楚處理的是否妥當(dāng)，是否會(huì)產(chǎn)生不良的后果，是否會(huì)給公司帶來(lái)?yè)p失，然后作出當(dāng)機(jī)立斷的決定，不可拖泥帶水，不要優(yōu)柔寡斷。對(duì)檢查中出現(xiàn)的不良現(xiàn)象要及時(shí)處理，明確告訴員工做錯(cuò)在哪里，對(duì)公司或者社會(huì)造成了哪些不良影響。當(dāng)然對(duì)于以前工作表現(xiàn)好的員工犯了錯(cuò)，你這時(shí)候要對(duì)他以前的成績(jī)表示肯定，但既然現(xiàn)在犯了錯(cuò)，那必須要接受處罰，希望他以后別再犯同樣的錯(cuò)誤。這個(gè)時(shí)候更要當(dāng)機(jī)立斷，讓員工知道你對(duì)工作是獎(jiǎng)懲分明的。另外在給員工開(kāi)會(huì)時(shí)，說(shuō)話(huà)要有力度，多說(shuō)鼓動(dòng)性的語(yǔ)言，要給員工以信心和力量，要讓員工看到企業(yè)發(fā)展的希望。處事當(dāng)機(jī)立斷是作為領(lǐng)導(dǎo)者魄力的表現(xiàn)。

　　基層管理者要以身作則。作為管理者你的工作態(tài)度將直接影響到屬下員工的工作表現(xiàn)和潛能的發(fā)揮，在工作當(dāng)中，管理人員要在其位謀其政，在困難面前要勇挑重?fù)?dān)，對(duì)任何事情都必須嚴(yán)于律己，公私分明，具有高度的責(zé)任心、使命感，要不斷地提升自身素質(zhì)，給員工樹(shù)立一個(gè)優(yōu)良的工作行為典范，這樣才能帶動(dòng)員工努力工作、共同進(jìn)度、共同提高。

　　拓展：管理者溝通活動(dòng)風(fēng)格分類(lèi)

　　1.封閉型

　　這類(lèi)管理者的典型特征是既很少進(jìn)行自我披露，也很少運(yùn)用反饋，好似一只與世隔絕的烏龜呆在甲殼之中。焦慮和不安全感是封閉型管理者的典型心理，他們經(jīng)常擔(dān)心失去工作或職位，并認(rèn)為維持現(xiàn)狀是唯一安全的策略。這類(lèi)管理者常用靜止不變的眼光看待員工，而且把績(jī)效評(píng)價(jià)視為浪費(fèi)時(shí)間;他們疏于進(jìn)行上下溝通，員工既得不到及時(shí)、充分的激勵(lì)，也得不到有效的指導(dǎo)。因此，員工對(duì)這類(lèi)管理者懷有敵對(duì)和失望情緒。

　　2.隱秘型

　　這類(lèi)管理者的溝通特征具有單一性和防御性，即一味追求他人的反饋信息，卻很少披露自我。猜疑和尋求社會(huì)認(rèn)同是隱秘型管理者的典型心理。在猜疑心的支配下，他們往往為了弄清員工的活動(dòng)和心思而尋求反饋。這類(lèi)管理者常將個(gè)人的情感和評(píng)價(jià)隱藏起來(lái)，但這并不等于他們忘記了過(guò)去的問(wèn)題，何人提升等重大事項(xiàng)常取決于他們深藏的個(gè)人好惡。隱秘型管理者也渴望社會(huì)認(rèn)同，為了取得他人的喜愛(ài)和認(rèn)同而尋求反饋。他們認(rèn)為保持團(tuán)體的表面和諧或一致是管理工作的宗旨，為達(dá)此目的，他們甚至不惜大事化小。在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，他們傾向于只講員工優(yōu)點(diǎn)，少論員工缺點(diǎn)。

　　3.盲目型

　　這類(lèi)管理者更多地進(jìn)行自我披露，而忽視了反饋的運(yùn)用，其管理行為具有“獨(dú)斷”色彩，過(guò)分自信是他們的典型心理。這類(lèi)人自信是行家里手，熱衷于披露自我信息:如時(shí)時(shí)發(fā)布“某項(xiàng)工作該如何做”，“某問(wèn)題該如何處理”等指示;他們不屑于從員工處獲取反饋，因?yàn)閱T工在他們心里往往是“無(wú)能”或“笨拙”的代名詞。他們更多地看到員工的缺點(diǎn)，忽視其優(yōu)點(diǎn)和潛力。對(duì)盲目型管理者，員工心懷不滿(mǎn)，很少將自己視為組織的一員，生產(chǎn)率下降。如果上下關(guān)系日趨糟糕，員工可能采取強(qiáng)制性反饋手段，如提意見(jiàn)、向上級(jí)告狀，或者隱瞞重要信息來(lái)報(bào)復(fù)管理者。

　　4.開(kāi)放型

　　這類(lèi)管理者既重視自我披露，又注意運(yùn)用反饋，能在團(tuán)體中營(yíng)造出寬容互信的開(kāi)放氣氛。他們敏于體察員工需要，鼓勵(lì)員工積極參與組織事務(wù)，因此這種溝通風(fēng)格不僅創(chuàng)造了健康融洽的人際氛圍，而且提高了團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效。

　　管理者與員工溝通技巧

　　一、傾聽(tīng)技巧

　　傾聽(tīng)是有效溝通的基礎(chǔ)。管理者應(yīng)學(xué)會(huì)傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)和建議，了解他們的需求和困擾。在傾聽(tīng)過(guò)程中，管理者應(yīng)保持專(zhuān)注，避免打斷或批評(píng)員工的觀點(diǎn)。通過(guò)傾聽(tīng)，管理者可以更好地理解員工的立場(chǎng)，從而做出更明智的決策。

　　二、表達(dá)技巧

　　管理者在與員工溝通時(shí)，應(yīng)清晰、明確地表達(dá)自己的觀點(diǎn)和期望。避免使用模糊或含糊的詞匯，以免引起誤解或沖突。同時(shí)，管理者應(yīng)給予員工足夠的反饋，讓他們知道自己的表現(xiàn)是否符合期望。積極的反饋有助于增強(qiáng)員工的自信和工作動(dòng)力。

　　三、尊重與理解

　　尊重和理解員工是建立有效溝通的關(guān)鍵。管理者應(yīng)避免使用貶低或侮辱性的語(yǔ)言，以免傷害員工的自尊心。在與員工交流時(shí)，管理者應(yīng)關(guān)注他們的情感和觀點(diǎn)，尊重他們的職業(yè)發(fā)展意愿和需求。通過(guò)尊重和理解，管理者可以建立與員工之間的信任關(guān)系。

　　四、反饋技巧

　　反饋是改善工作表現(xiàn)的重要工具。管理者應(yīng)定期給予員工反饋，讓他們了解自己的表現(xiàn)是否符合期望。在給予反饋時(shí)，管理者應(yīng)遵循誠(chéng)實(shí)、具體和建設(shè)性的原則，避免使用指責(zé)或批評(píng)的語(yǔ)氣。通過(guò)積極的反饋和指導(dǎo)，管理者可以幫助員工提高工作表現(xiàn)。

　　五、溝通渠道的選擇

　　為了確保有效的溝通，管理者應(yīng)根據(jù)不同的溝通目的和對(duì)象選擇合適的溝通渠道。當(dāng)需要傳達(dá)重要信息或決策時(shí)，可以選擇面對(duì)面的溝通方式；當(dāng)需要與多人溝通時(shí)，可以使用團(tuán)隊(duì)會(huì)議、電子郵件或內(nèi)部通訊工具等溝通渠道。選擇合適的溝通渠道可以確保信息傳遞的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

　　六、積極回應(yīng)和解決沖突

　　當(dāng)員工提出問(wèn)題或抱怨時(shí)，管理者應(yīng)積極回應(yīng)并采取適當(dāng)?shù)拇胧┙鉀Q問(wèn)題。管理者應(yīng)關(guān)注員工的情感和需求，盡力滿(mǎn)足他們的期望。如果存在沖突或誤解，管理者應(yīng)采取適當(dāng)?shù)慕鉀Q策略，以保持團(tuán)隊(duì)和諧與穩(wěn)定。在處理沖突時(shí)，管理者應(yīng)保持冷靜、公正和客觀的態(tài)度，確保雙方都得到尊重和關(guān)注。

　　七、定期溝通會(huì)議

　　定期的溝通會(huì)議是保持團(tuán)隊(duì)聯(lián)系的重要方式。管理者可以定期組織團(tuán)隊(duì)會(huì)議，讓員工了解組織目標(biāo)、項(xiàng)目進(jìn)展和工作計(jì)劃。在會(huì)議中，可以討論員工的工作表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)和等議題。通過(guò)定期的溝通會(huì)議，管理者可以了解員工的意見(jiàn)和建議，及時(shí)解決問(wèn)題，并促進(jìn)團(tuán)隊(duì)凝聚力和士氣。

　　總之，作為管理者，有效的溝通技巧是至關(guān)重要的。通過(guò)傾聽(tīng)、表達(dá)尊重與理解、提供反饋、選擇合適的溝通渠道、積極回應(yīng)和解決沖突以及定期組織溝通會(huì)議等技巧，管理者可以與員工建立更緊密的關(guān)系，提高工作效率和員工滿(mǎn)意度。這些技巧不僅有助于建立良好的工作環(huán)境，還能為組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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