引導語：企業(yè)員工離職有風險，企業(yè)的HR事故如何預防、處理和管理的？下面是小編收集的方法，希望可以幫助企業(yè)的HR。
你是否曾經想過企業(yè)的一名維修工走了，企業(yè)的某個設備的一個簡單維修都是由他來負責，問題也不大，但就是其他維修工都不能維修。某一天該設備又壞了的時候，離職的維修只需10來分鐘就可以解決的問題，其他維修工卻花好長時間才找出竅門，完成了維修工作。譚小芳認為，就是這么細小的問題，就暴露出企業(yè)離職管理中風險管理能力。
值得借鑒的是惠普�；萜展緦嵭锌蒲杏涗洷局贫�。在惠普公司每個科研人員都有一個由公司統(tǒng)一提供的本，用以記錄有關科研技術活動中的每一個想法和細節(jié)，只要是頭腦中想到的與技術有關的內容都要記錄在上面。記錄本的每一頁上都有編號，如果與技術有關的內容不寫到本上，讓公司審計人員發(fā)現(xiàn)會立即被開除;如果一種想法是你在公司以外的地方想出來的，可以暫時寫在別的紙上，但事后必須剪下來貼到記錄本上。當這個人離職的時候，公司要收回這些記錄本，審計人員還會檢查是否缺頁。這樣萬一你想帶走這些東西只能復印，不會帶走原件。
一般來說，離職風險管理的步驟分5步：
1、危機的預防
在離職危機沒有發(fā)生前，組織的人力資源管理應該有員工離職風險的意識，并制定相關的預防措施，應對方案，不至于當有員工離職時不知所措。
2、危機的識別
通過對員工滿意度，離職率，員工士氣，組織內部溝通、缺勤率、請假率等觀察，進行離職風險的識別，盡可能在離職危機沒有發(fā)生前，啟動預防方案，努力將離職危險扼殺在初始階段。
3、離職危機的歸類確認
離職危機發(fā)生以后，要對離職危機進行歸類，確認其對組織的風險有多大，根據(jù)其風險的高低采取由針對性地方案。
4、離職危機的處理
離職風險發(fā)生以后，本著及時反應，以最快的速度處理，及時手頭上重要的事務。尤其對于核心員工的辭職，及時爭取，并做好沒有準備在職員工的思想工作，以免發(fā)生集體跳槽事件。
5、離職危機的評估與反饋
離職危機管理的最后一步是風險處理完畢后的評估與反饋，做到吃一塹，長一智，采取相應的管理改善措施，避免同類事情再次發(fā)生。
為什么企業(yè)招聘員工越來越難?
王經理今年30出頭，在一家著名的網(wǎng)站工作，從客戶服務部到銷售部，她嘗試過多種工作，經歷豐富，只是沒有做過經理。幾個月前，公司決定新成立一個電話銷售部，任命她做了這個新部門的經理。公司打算嘗試以電話銷售的方式，向中小企業(yè)推廣一種比較簡單的互聯(lián)網(wǎng)廣告服務點擊付費式網(wǎng)絡廣告。
這種廣告服務每次點擊的費用只需幾毛錢，客戶只需要像預繳話費那樣交幾千元作為備用，等用完了再續(xù)費，因此銷售應該并不難。但三個月下來，王經理的麻煩卻越來越多，團隊的業(yè)績不理想，人員流失很快，招人上也遇到了麻煩。
電話銷售是最基本的銷售方式之一，所以市場上的人選不少，但王經理面試了很多人，卻少有符合心意的。她把實際工作中所需的能力變成考題，不僅包括如何打電話，還包括成功電話銷售所需的全部工作，如分析和確定目標客戶、編寫產品介紹、制定符合各種不同行業(yè)客戶需求的提案、處理因產品缺陷而引起的客戶疑慮等等。結果王經理發(fā)現(xiàn)，那些應聘者的能力和自己的要求存在較大的差距。
有人建議王經理從競爭對手那里招人，但王經理見了幾個這樣人選，他們的能力也不符合要求。而且，她覺得自己公司的模式和對手不同，擔心這些人即使來了也適應不了，留不住，索性也就沒要。
幾個月里，部門人員來來往往，最后只剩下幾個人。王經理甚至一直不敢給下屬提供什么像樣的專業(yè)培訓，因為她擔心一旦有人再走，高額的培訓費用就會白花�？墒沁@樣更麻煩，有時王經理也會走到團隊中，查看大家的銷售狀況。她發(fā)現(xiàn)團隊的工作熱情不高，只是見她來了，有人才勉強打幾個電話，而且打電話的技巧和王經理心目中的標準相差甚遠，經常遭到客戶的拒絕。王經理的團隊業(yè)績不好，原因雖然是多方面的，但問題首先出在招人上。像王經理這樣存在招聘困難的經理人，不在少數(shù)。他們的問題出在哪里呢?
讓我們先來看看肯德基餐廳的情況。大家都知道肯德基雇傭了很多大學生，而且很多是小時工，價錢都很便宜，他們的招聘似乎并不十分吃力。這又是為什么呢?原因很簡單，這些小時工的工作內容和范圍明確而簡明，通過簡單的培訓即可勝任。就拿炸雞來說，雞塊是半成品，事先在工廠里腌制和加工好，而且每份的重量和厚度也都有標準，差得不多�？系禄男r工只需往炸鍋里一放，油溫和時間都有程序控制，到一定時間，炸雞會自動彈出炸鍋，火候不生不老�？系禄蛷d的管理特點是，工作高度流程化、標準化。把服務全過程的行為一一分解處理，每個崗位上的人只干某項或某幾項，而不是從頭到尾全部負責，工作簡單、好掌握，自然招人和培訓都非常容易。
讓我們回來再看王經理的困惑。她的部門處在初創(chuàng)期，這樣的團隊，往往工作流程不完善，經理人也經驗不足，更不懂首要的任務是把有效完成電話銷售的全程動作分解并標準化。團隊效率低、業(yè)績差、流失率高、招人難也就不足為奇。比如，分析行業(yè)目標市場、確定目標客戶名單、制作符合目標市場客戶的銷售方案、處理行業(yè)間客戶需求有差異的方法等任務，極具難度，需要有豐富市場營銷經驗的人操作完成，而對于只有電話銷售經歷的人員來說，根本無力勝任。
顯然，如果對工作的全過程不加分解，區(qū)分難易，不設置達成的量化標準，每個電話銷售代表要做的事情就會混做一團，他們的工作范圍越不確定，工作內容就越復雜，越沒有量化的標準可依;標準越不統(tǒng)一，工作目標就越難以達到經理的要求。
讓我們再問問王經理，你招人的標準是什么呢?或許她自己也很難說清。即便是說清了，恐怕也很難找到這么個電話銷售員，能單獨完成王經理要求的全部工作。
王經理們表面看似明白自己的用人要求，真實的情況往往是他們并不知道他們要找的人要完成多么不可思議的“全才工作”。他們的主要問題出在不能確定工作流程，基礎崗位員工的工作內容過于復雜，勝任能力也就不能確定，因此，沒有一致的選人尺度�，F(xiàn)實中，他們又往往只考慮招人的成本，只招便宜的勞動力，殊不知招人就像買鞋，小號的鞋便宜，但是穿上卻頂腳，難受得不能走路。
其實，人才的選用不在技能高低，只要標準確定，合適就好。要確定工作流程，依靠清晰的工作職責描述，把順利完成每項流程的關鍵技能量化，形成能力標準。這樣不僅招人不再困難，而且人員的訓練也有了依據(jù)，便于技能提高，團隊的業(yè)績才有提高的可能。