關(guān)于背景調(diào)查的文章
背景調(diào)查中的每一個(gè)細(xì)節(jié)都至關(guān)重要，接下來是小編為大家收集的背景調(diào)查的文章，供大家參考，希望可以幫助到大家。
背景調(diào)查和測(cè)試技術(shù)不同，后者是輔助工具，一定程度上影響決策;前者在得到負(fù)面反饋時(shí)，只要可以判斷信息真實(shí)性，幾乎可以一擊致命、一票否決、停止錄用。
什么是背景調(diào)查?通俗來講，“背景調(diào)查”就是“調(diào)查背景”。什么是背景?就是候選人以往的經(jīng)歷(包括工作時(shí)間、崗位名稱、工作職責(zé)、教育經(jīng)歷、薪資水平)、他人的評(píng)價(jià)等。經(jīng)歷是指客觀事實(shí);評(píng)價(jià)是指他人的主觀感受，總之都是“過去式”或者對(duì)“過去”的評(píng)價(jià)。過去的成績或失敗不能代表現(xiàn)在和將來，但過去的事例使我們可以預(yù)知候選人將來的表現(xiàn)，所謂習(xí)慣決定性格、性格決定命運(yùn)的道理就是這樣的，也正是背景調(diào)查的意義所在。
背景調(diào)查中的每一個(gè)細(xì)節(jié)都至關(guān)重要，比如說何時(shí)開始做背景調(diào)查?如何選擇證明人?如何獲得證明人的聯(lián)系方式?如何驗(yàn)證由候選人提供的證明人身份?如何判斷負(fù)面信息是否因?yàn)樽C明人本人的狹隘或是對(duì)候選人有偏見甚至私怨而產(chǎn)生?如何避免候選人與證明人串通一氣使HR獲取虛假而夸大的證言?如何消除證明人顧慮取得真實(shí)信息?如何向候選人反饋背景調(diào)查結(jié)果等。背景調(diào)查開始前HR要做的準(zhǔn)備并不少于正式面試。
本文我們只討論問題的設(shè)計(jì)。
1、職位：
例子一：候選人A在簡歷中寫到“2001年3月——2007年3月在B公司任總監(jiān)”，HR背調(diào)后得知“2001年3月至2006年10月任經(jīng)理，2006年11月被任命于總監(jiān)，2007年3月離職”，A在B公司任總監(jiān)“4個(gè)月”而非“6年”。從真實(shí)性的角度來看，A的簡歷并不假，最多屬于信息不周全，只記錄了離職時(shí)的職位，但“6年”與“4個(gè)月”的差距往往決定了是否可以錄用。
建議：HR在背調(diào)時(shí)要了解候選人離職時(shí)的職位、任命時(shí)間、在任期間的最高職位，將一個(gè)問題拆成幾個(gè)來問才可能問到位。(思考題：如果離職時(shí)的職位低于在同一家公司期間的最高職位，作為HR應(yīng)該問哪些問題呢?如果候選人未記錄這段經(jīng)歷，你查得出嗎?)。
2、下屬：
下屬人數(shù)的多少是否一定與管理能力、專業(yè)水準(zhǔn)成正比?
例子二：“A在B公司任行政人力總監(jiān)，下屬共11人”，背調(diào)后得知“司機(jī)班5人、保潔2人、廚師2人、前臺(tái)1人、行政助理1人”。
另一候選人“a在b公司下屬7個(gè)人，其中5人做HR各個(gè)模塊工作，2人分管行政事務(wù)”試問為一家300人規(guī)模的企業(yè)招HRD你會(huì)錄用誰?
建議：下屬的人數(shù)及分工在面試環(huán)節(jié)就應(yīng)該問及，背景調(diào)查時(shí)應(yīng)與所在公司的現(xiàn)任HR人員進(jìn)一步確認(rèn)。
3、離職原因：
公司遷址、倒閉、架構(gòu)調(diào)整取消部門、股東更替、老人身體不好孩子上學(xué)等家庭原因、出國進(jìn)修、有新的發(fā)展機(jī)會(huì)(或原公司缺少發(fā)展空間)、人際關(guān)系復(fù)雜、工作強(qiáng)度過大……離職原因林林總總，我認(rèn)為只要合理、真實(shí)都可以接受，即便是由公司辭退也不能說明此人一定不可以為我所用。
例子三：“A離職原因是公司出售，原有人員被遣散，證明人是E，A稱E是她的直接上司”。
HR調(diào)查后得知：公司目前仍正常運(yùn)營，A和E同時(shí)離開公司，E未非A的上司而是其他部門平級(jí)同事。公司現(xiàn)任HR經(jīng)理與A曾共事在同一部門，不愿意正面回答A離職的原因。并在我們做完背調(diào)后主動(dòng)來電提醒，應(yīng)該在背景調(diào)查時(shí)更謹(jǐn)慎些。而事后A來電、發(fā)郵件頻繁解釋離職原因的行為也略顯異常。
建議：如果要調(diào)查離職原因，現(xiàn)任HR、總部HR、候選人離職時(shí)的直接上級(jí)最有發(fā)言權(quán)。曾經(jīng)共事但離職時(shí)已然不是上下級(jí)關(guān)系的“上級(jí)”，我們就不必打擾人家。所以要主動(dòng)求證證明人的上級(jí)身份。問題是“請(qǐng)問您與候選人共事多久?是從什么時(shí)間開始到什么時(shí)間?候選人離職時(shí)您是否還是她的上級(jí)?”
4、工作能力(或業(yè)績)：
這部分的問題格外重要，建議大家多做準(zhǔn)備、多設(shè)計(jì)一些有驗(yàn)證關(guān)系的問題。
而一般情況下，證明人是不想得罪人、落埋怨、承擔(dān)責(zé)任的，背景調(diào)查中如果聽到最多的回答是“挺好、還可以、差不多”時(shí)，HR就要注意了!
例子四：面試中A稱每年都可以超額完成任務(wù)，因此多次受到領(lǐng)導(dǎo)嘉獎(jiǎng)。
A的老板姓龍，他在回答了一連串的“還可以”之后我問他“和A平級(jí)的您的下屬共有幾個(gè)?”龍先生答“7、8個(gè)吧，都是大區(qū)銷售經(jīng)理”;再問“A在平級(jí)中的業(yè)績排名如何?”龍先生答“中等”;再問“您給A漲過薪水嗎，除了工齡工資或者是公司全員普調(diào)之外?”，龍先生想了想回答說“公司里是有調(diào)薪制度的，不過都要通過考核，每個(gè)部門只有1、2個(gè)名額，還輪不到他”;再問“A提出離職后您挽留了嗎?”龍先生回答“那個(gè)時(shí)候我很忙沒顧上”;再問“如果還有合作的機(jī)會(huì)，您會(huì)重新錄用他嗎?”龍先生答“哈，這要看什么機(jī)會(huì)。”
建議：問題要使回答是定“量”而非定“性”的評(píng)價(jià);詢問“事實(shí)”而非“感覺”;用邏輯關(guān)系來求證事實(shí)。(干得好，會(huì)加薪;干得好，會(huì)被重視;干得好，老板會(huì)一直惦記你。反過來講，通常情況下，老板從未加薪、離職時(shí)未做訪談、不想再合作的員工業(yè)績未必是真的好，何況是個(gè)中層干部。)
5、溝通能力、影響力、說明力、人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)合作方面：
沒有矛盾和沖突的情況下，大家都是一團(tuán)和氣，候選人較好的溝通能力強(qiáng)、較強(qiáng)的人際關(guān)系處理能力是在極端狀況下才可以體現(xiàn)出來的。
例子五：龍先生是A的直接上司。我問他“A和您意見不一致時(shí)他會(huì)怎么表達(dá)?”龍先生說“我是他領(lǐng)導(dǎo)，一般情況下他都聽我的，很少有意見不同的'時(shí)候”……我問“A管理團(tuán)隊(duì)過程中，您是否接到過他的下級(jí)直接向您進(jìn)行投訴”，龍先生答“這些情況都難免的，誰能保證自己沒有個(gè)錯(cuò)呀”，再問“投訴他是因?yàn)槭裁丛蚰?”龍先生答“那誰記得清呀，好幾次呢”。
6、薪資：
這個(gè)問題在很多公司的背調(diào)中會(huì)被提到，我倒認(rèn)為可以不問。一來是證明人未必真了解候選人薪資、HR部門也不會(huì)輕易告知具體金額;二來候選人過去的薪資水平受所在行業(yè)、公司效益、工齡、公司薪資制度的影響，最多是個(gè)參考值。招聘企業(yè)HR客觀評(píng)價(jià)候選人能力，并與公司現(xiàn)行的薪資制度匹配、用現(xiàn)有同一級(jí)別員工的薪水做參考就OK。建議還是要避免候選人要得多給得多、要得少給得少的情況發(fā)生，同工同酬才是公平。
HR要依據(jù)崗位不同、級(jí)別不同設(shè)計(jì)不同的背景調(diào)查表，表中的問題要側(cè)重點(diǎn)不同，中層高層管理崗位要側(cè)重于管理(人員和財(cái)務(wù)管理)能力、溝通能力、決策能力、創(chuàng)新能力方面的真實(shí)性識(shí)別，低端崗位側(cè)重于了解執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)能力、工作主動(dòng)性和離職原因以及需改進(jìn)的方面。
背景調(diào)查開始前，要將問題提前羅列出來，問題之間最好有邏輯關(guān)系，相互呼應(yīng)。通用的規(guī)律是：向合適的人問合適的問題、多問數(shù)字少問感覺，多問事例少問評(píng)價(jià)，做判斷時(shí)以封閉式提問去求證。記錄要引用證明人原話而非自己的總結(jié)。
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