基于績效的企業(yè)培訓成果轉化方法探索

　　“5w”最早是1932年美國政治學家拉斯維爾提出的解決問題的途徑，后來經(jīng)過人們不斷的應用和總結，逐步形成一套成熟的“5w1h”模式，該模式是管理工作中對目標計劃進行分解和進行決策的思維程序。有關企業(yè)培訓的研究表明，一般的企業(yè)培訓只有10～20％的轉化率，即80～90％的培訓資源和成果都被浪費了。企業(yè)培訓成果“5w1h”轉化法是實現(xiàn)企業(yè)績效提升的重要途徑。

　　一、“why”——為什么培訓成果轉化成為企業(yè)培訓的“瓶頸”

　　知識經(jīng)濟時代，學習培訓成為個人和組織的共同需要，是提高績效的重要手段。一方面員工通過培訓實現(xiàn)自我發(fā)展的同時，也為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富，另一方面，企業(yè)通過培訓提升人力資源價值，助力企業(yè)更好發(fā)展。

　　1、培訓的實質(zhì)在于成果的轉化，但目前企業(yè)培訓學員是否將培訓中所學知識、技能應用到實際工作中并改變其行為、績效缺乏測量，所以不少企業(yè)把“培訓班”稱為“賠訓班”了。

　　2、培訓的目的是學以致用，然而目前的培訓內(nèi)容多數(shù)針對性不足，無法“授業(yè)解惑”，讓學員學起來索然寡味，培訓效果可想而知。

　　3、培訓之道在于“授之以漁”，讓學員掌握提高技能和績效的方法，要注重實用性、啟發(fā)性，不能使培訓內(nèi)容、方式與提升績效無關。

　　二、“who”——誰需要培訓

　　戰(zhàn)國時代，有一個叫公明儀的音樂家，彈的曲子優(yōu)美動聽。有一天，他給一頭低頭吃草的黃牛彈起了最高雅的樂曲，老黃牛在那里卻無動于衷，重又彈起了一首像蚊子、牛蠅、小牛叫喚的樂曲，那牛立刻停止了吃草，搖著尾巴，豎起耳朵聽起來。 “對牛彈琴”告訴我們，企業(yè)里誰需要培訓，誰應該得到培訓，必須通過需求分析來確認，因為受訓人員的特點對培訓的效果及培訓的轉化有著極深的影響。

　　1、采用績效差距分析法確定培訓需求。通過對員工的現(xiàn)有績效水平與理想的績效分析確認績效差距，并分析績效差距的成因，明確通過培訓可以解決的差距，以此來確定培訓需求。

　　2、采用任務與能力分析法確定培訓需求。即通過對崗位的最低任職資格要求和員工現(xiàn)有素質(zhì)的分析，明確員工的素質(zhì)差距，從而為他們提供必要的指導和培訓，使他們獲得必須的崗位技能。

　　3、根據(jù)組織發(fā)展的需要分析確定培訓需求。從組織發(fā)展需要的角度出發(fā)，找準組織現(xiàn)有狀況與應有狀況之間的差距，并確定是否是必須通過培訓來解決，在分析現(xiàn)有培訓資源的基礎上確認培訓需求。

　　三、“what”——培訓什么內(nèi)容

　　宋代教育家朱熹概括孔子的教學經(jīng)驗時指出：“夫子教人各因其材”，遂有“因材施教”的名言�，F(xiàn)代企業(yè)培訓“因材施教”至關重要。

　　1、僅僅滿足于基本能力與專業(yè)技術能力的培訓已遠遠不夠。對職工綜合素質(zhì)方面的要求，如：敬業(yè)精神、團隊精神、溝通能力等綜合素質(zhì)以及企業(yè)文化的熏陶和融合則日益成為企業(yè)教育培訓的重要組成部分。

　　2、培訓不僅僅是一些課程，而應是貫穿一生的學習、改進和發(fā)展，教育培訓應著重學習環(huán)境的創(chuàng)設、學習資源與機會的提供，以及培養(yǎng)職工終生學習的能力和有效地支持各種培養(yǎng)職工終生學習習慣的行為。

　　3、學習是一種生活方式。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，獲得知識信息變得異�？旖莺秃唵�，使培訓方式也變得豐富多樣，實施“菜單式”培訓，使員工根據(jù)需要和興趣，對內(nèi)容各取所需，可能會成為最重要的培訓方式。

　　四、“when”——學習成果轉化的時效性

　　德國心理學家艾賓浩斯研究出著名的“艾賓浩斯記憶規(guī)律曲線解釋”，科學地解釋了學習知識后“失去知識記憶”的規(guī)律。遺忘有“先快后慢”的規(guī)律，一般情況下，新知識一周內(nèi)就能忘掉50%左右，然后逐步遞減。結合威斯康辛大學教授唐納德。l.柯克帕特里克（donald.l.kirkpatric）提出的“柯氏四級培訓評估模式”，我們在實踐中一般按照“0136”時效模式推進培訓效果的轉化。

　　“0”——訓人員接受培訓的當天填寫《培訓信息反饋一》，對講師的授課方式、培訓科目、方法、內(nèi)容是否有針對性做出評價，陳述自己掌握的主要知識內(nèi)容，可以有效地對培訓內(nèi)容進行梳理，強化對當天知識的記憶和理解。

　　“1”——受訓人員一月內(nèi)填寫《培訓信息反饋二》，旨在測量受訓人員對原理、技能、態(tài)度等培訓內(nèi)容的理解和掌握程度。一般情況下由培訓部門組織書面考試，如果操作性強的培訓內(nèi)容，可以與受訓員工單位技術人員對其實地操作進行考查，可以促進受訓人員進一步掌握、理解知識和技能。

　　“3”——培訓部門要在三個月之內(nèi)按照“3600”評價的原則，組織受訓人員自己及其同事、領導、下屬或客戶對其培訓先后行為變化進行評價，填寫《培訓信息反饋三》，主要對其工作態(tài)度、解決問題的技能、工作效率等變化進行了解，可以促進受訓人員所學知識和技能在實踐中的應用。

　　“6”——培訓部門要在六個月以內(nèi)組織對受訓人員崗位績效變化情況進行測量。績效變化可以通過一系列指標來衡量，如勞動效率、次品率、故障率以及客戶滿意度等。通過對這些指標的測量，可以測算受訓人員帶來的貢獻。

　　五、“where”——學習成果轉化的途徑

　　學習成果只有通過實踐的檢驗才能轉化為生產(chǎn)力。培訓人員采用新的技術和行為模式并不是一件很容易的事情，需要一段時間的適應、習慣和堅持。

　　1、活動轉化法。開展各種各樣的培訓成果轉化活動，比如內(nèi)部分享會、研討沙龍、講師訓后跟進等。這些活動可以在課程結束之后立即組織，也可以穿插在培訓內(nèi)容的具體工作實踐中。

　　2、深化轉化法。通過深化學員對培訓所學到的新知識、新技能或者新行為模式的理解，鞏固印象，以促進知識技能轉化的方法，包括訓后知識轉化、訓后掌握考核等。

　　3、績效掛鉤轉化法。把學員使用培訓所學知識技能的行為與績效考核掛鉤，作為績效考核的參考依據(jù)。

　　4、業(yè)務結合轉化法。加強培訓成果在實際工作中的運用和轉化，將學習和工作融為一體。培訓內(nèi)容要在工作上立即應用，實踐是將培訓轉化成生產(chǎn)力的最有效的方法。

　　六、“how”——如何使成果轉化常態(tài)化

　　企業(yè)的培訓成果轉化成生產(chǎn)力之后，必然會帶來各種變化，比如員工業(yè)績的提升、企業(yè)整體績效的提高等，這也正是培訓的最終目的。企業(yè)發(fā)展需要永續(xù)的績效提升，推進培訓成果轉化的常態(tài)化需要建立完善鼓勵進步、激勵創(chuàng)新的管理機制。

　　1、創(chuàng)新績效管理模式。滾動式（計劃\執(zhí)行\(zhòng)評價\溝通等環(huán)節(jié)循環(huán)往復）目標管理是績效管理的重要方法，企業(yè)應該建立起以戰(zhàn)略為統(tǒng)領的目標系統(tǒng)，形成以目標為導向的組織、團隊、個人績效管理模式，引導員工積極參與培訓，自主進行知識轉化，從而實現(xiàn)個人、團隊和組織績效目標，滿足個人和企業(yè)共同發(fā)展的要求。

　　2、創(chuàng)新績效評價機制。以“零基思維”為基礎，建立以“績效相對進步程度”為標準的績效評價體系，引導員工不斷學習、掌握新知識、新方法、新技能，創(chuàng)新工作，實現(xiàn)個人業(yè)績的不斷提升，在組織中弘揚“你追我趕”的氛圍，從而促進團隊整體績效的提升。

　　3、創(chuàng)新培訓需求分析模型。傳統(tǒng)的培訓需求一般是一種靜態(tài)需求——以工作分析為基礎， 培訓的內(nèi)容與員工工作績效相關度不高，基于勝任特征模型的員工培訓模型是依據(jù)職位分析中所建構的勝任特征模型為標準， 針對職位所需的關鍵性勝任特征來開展培訓工作，其模型建構是通過對組織環(huán)境、組織變量、優(yōu)秀員工與績效相關的關鍵勝任特征的分析來完成的， 具有戰(zhàn)略導向性，對提高組織績效更具有針對性和實效性。

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