淺談國家文化差異對中國FDI企業(yè)績效的影響

關鍵字：文化距離；文化差異；企業(yè)績效；

　　國家文化差異對中國FD!企業(yè)績效的影響越來越多的調查顯示國家文化差異是導致跨國經(jīng)營失敗的重要根源之一。2那么，文化因素尤其是國家文化的差異是否會影響中國FDI企業(yè)的績效呢？本節(jié)將用典型的失敗案例來分析這個影響是否存在。2. 2.1案例分析中資企業(yè)跨文化進入風險—明基西門子“閃婚”案例‘年6月7日，明基正式宣布收購西門子公司的手機業(yè)務，明基迅速成為國際第四大手機生產(chǎn)商。然而，并購以來明基移動連續(xù)虧損，從宣布收購至2005年10月以來，明基向子公司注入了8. 4億歐元資金，然而最終卻形成了6億歐元賬面虧損，經(jīng)營難以為繼。最后，明基宣布停止向德國子公司注資，中請破產(chǎn)保護。這樣，并購剛剛宣布時被視為“優(yōu)勢互補”的聯(lián)姻，以“閃婚”宣告結束。

　　明基與西門子聯(lián)姻失敗的主要原因是兩者對彼此之間較大的文化差異了解和調查不夠深入。首先，德國國家文化重視穩(wěn)重扎實和謹慎周密，受此影響，西門子在經(jīng)營理念上注重質量，認為質量是成功的核心；而中國國家文化重視因地制宜，受此影響，明基認為靈活適應市場即速度更重要。這兩種不同的國家文化特征導致兩者在戰(zhàn)略導向上出現(xiàn)了沖突。其次，德國國家文化的典型特點是固執(zhí)、堅守而又理性，受此影響，其企業(yè)的管理制度強調制度和規(guī)范，雇主和員工都極其重視法律和契約；而中國國家文化典型的特點是中庸，注重人際關系，受此影響，其企業(yè)的管理制度強調人倫與聽從上級指示。當這兩種差異較大的文化碰撞在一起，則很可能會發(fā)生沖突，比如明基要求工人為搶市場而臨時進行產(chǎn)品研發(fā)加班加點時，明基員工不打折扣地服從安排，而讓明基難以理解的是德國工程技術人員卻要享受圣誕溫馨。最后，由于文化背景的不同，德國工會與中國工會也截然不同，德國的強勢工會舉世聞名。明基與西門子完成并購后，明基想將工廠轉移到工資較低的非德國地區(qū)，采用裁員減薪來降低成本，這一切都遭到德國當?shù)毓�會的強烈抵制。總之，明基并購西門子前期準備工作中文化差異了解和調查沒有做好，當差異很大的兩種文化碰撞在一起，雙方互不妥協(xié)，跨文化差異導致跨文化沖突，最終導致兩者的并購交易以宣告失敗而結束，明基沒有能通過此次并購成功地進入德國市場。

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