跨國人力資源管理的本土化視角

　　1 跨文化人力資源管理中的矛盾和沖突
　　
　　實(shí)施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略,走國際化經(jīng)營道路,是21世紀(jì)中國企業(yè)在全球化世界經(jīng)濟(jì)中生存和發(fā)展的必然選擇。然而,跨國發(fā)展必然面對文化多元化沖突的挑戰(zhàn),由此增大了跨文化人力資源管理的復(fù)雜性、風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性�？缥幕�經(jīng)營管理者所需要解決的不僅僅是組織結(jié)構(gòu)、資金的籌集與投向、投資收益等問題,更為重要的是,要解決在跨文化條件下所產(chǎn)生的各種矛盾和沖突,以促進(jìn)人力資源的產(chǎn)出效益。
　　
　　1. 1 語言障礙造成的溝通問題
　　在國際化企業(yè)中,管理者與員工來自不同的國家或地區(qū),他們的母語各不相同,因此語言成為交流和溝通的障礙。國際化企業(yè)應(yīng)該選用什么語言作為企業(yè)的工作語言? 如何選拔和培養(yǎng)具備國際交流能力的高素質(zhì)人才? 用什么標(biāo)準(zhǔn)來測評工作人員的語言溝通能力? 企業(yè)內(nèi)如何實(shí)現(xiàn)跨文化溝通與管理? 如何確保員工在國際工作環(huán)境中進(jìn)行有效溝通和交流以促進(jìn)企業(yè)順利開展全球性業(yè)務(wù)? 都是國際化企業(yè)人力資源管理中必然要面對的問題,也是企業(yè)必須重視和解決的問題。
　　
　　1. 2 文化背景差異造成的價(jià)值觀和信任沖突
　　國外管理學(xué)家的經(jīng)驗(yàn)表明大約35% - 45%的企業(yè)國際化以失敗而告終,其中30%的失敗企業(yè)是由于技術(shù)、資金和政策方面的原因造成的, 70%是由文化差異引起的。
　　來自不同文化背景的人們具有不同的價(jià)值觀,他們總是對自己民族的文化充滿自豪感。大多數(shù)人總是有意無意地把自己的文化視為正統(tǒng)文化,而認(rèn)為外國人的言行舉止總是稀奇古怪的。而事實(shí)上,這些在他國人看來似乎古怪的言行舉止、價(jià)值觀念對該國人民來說卻是非常自然的。在全球化的大市場中,不同文化間的差異和沖突無處不在。它對國際化企業(yè)的人力資源管理有著多方面的影響。許多國際化企業(yè)在經(jīng)營管理過程中只重視戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)因素,忽略企業(yè)國際化以后文化不兼容的影響,從而導(dǎo)致了管理上的困難,甚至造成經(jīng)營失敗。
　　
　　1. 3 人員配置、培訓(xùn)、考核和激勵(lì)、薪酬等方面的問題
　　跨國經(jīng)營企業(yè)所需人員主要有兩個(gè)層次,即管理人員和一般員工;一般有三個(gè)來源,即母國、東道國和第三國,其中管理人員多來自母國,而員工多來自東道國。
　　由于不同的文化背景差異,跨國企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時(shí)總是存在母國與東道國、管理人員和一般人員的沖突。例如從母國挑選的管理人員比較熟悉母公司的目標(biāo)、制度以及做法,已具備相應(yīng)的技術(shù)和管理能力,對母公司較忠誠,但是從母國挑選管理人員的成本較高且管理人員因文化差異問題難以在異文化環(huán)境中有效地開展工作。
　　
　　2 跨國經(jīng)營人力資源管理對策———本土化策略
　　
　　推行人力資源管理的本土化戰(zhàn)略,就是解決上述矛盾與沖突的重要途徑。
　　
　　2. 1 本土化策略有利于降低溝通障礙
　　由于在跨國企業(yè)中的溝通障礙主要是由于語言和文化不同所造成的,因?yàn)椴捎帽就粱�策略�?由于從管理人員到一般員工多是東道國人員,只需要少數(shù)的母國管理和技術(shù)人員,因?yàn)椴淮嬖谡Z言溝通方面的問題。同時(shí)由于語言文化相通,一定程度上節(jié)省了翻譯等人員的人力資源成本。
　　
　　2. 2 本土化策略有利于規(guī)避文化沖突
　　本地人才管理本地企業(yè),是全球化戰(zhàn)略實(shí)施過程中,對企業(yè)組織行為和人力資源配置管理的一項(xiàng)基本要求�？鐕�經(jīng)營不得不考慮與本地文化相結(jié)合的問題。市場和所處的政治文化法律等環(huán)境具有本地屬性,員工、客戶、合作伙伴和供應(yīng)商大多也是本地化的。跨國企業(yè)要在本地市場參與競爭,離不開對當(dāng)?shù)叵�費(fèi)文化的了解和把握,在這方面,本地化的管理人才顯然更有優(yōu)勢。著名跨國企業(yè)的成功之道之一就是人才本地化。如日本松下公司提出:“為了所在國的人們,依靠所在國人們來實(shí)現(xiàn)松下的經(jīng)營目標(biāo)”。本地員工生于斯長于斯,熟悉當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化、生活習(xí)俗、法律法規(guī),企業(yè)任用他們等于培養(yǎng)了自己的市場快速反應(yīng)部隊(duì),他們能夠根據(jù)不同地區(qū)的市場變化,做出敏捷反應(yīng),維護(hù)和提高公司效益。同樣,通過他們的管理活動(dòng),公司的先進(jìn)技術(shù)和成功經(jīng)驗(yàn)得以快速本地化,提升企業(yè)的當(dāng)?shù)赜绊懥�。海爾集團(tuán)是我國跨國經(jīng)營本土化成功的典范,海爾認(rèn)為真正的國際化應(yīng)該是當(dāng)?shù)厝谥?也就是說資源應(yīng)該主要用當(dāng)?shù)氐?因此美國海爾的員工都是美國當(dāng)?shù)厝恕?br />　　
　　2. 3 本土化策略有利于解決人員配置等方面的問題
　　首先在跨文化人力資源開發(fā)上,不斷提高本土中高層管理者的比例,實(shí)現(xiàn)“由當(dāng)?shù)厝斯芾懋?dāng)?shù)厥隆�。這一理念的推行不僅能使消除因?yàn)楣芾砣藛T多是來自于母國,一般人員來自于東道國而產(chǎn)生的人員配置、薪酬激勵(lì)等方面的矛盾,而且能使跨文化企業(yè)在一定程度上消除文化摩擦,培養(yǎng)自己對當(dāng)?shù)匚幕�的適應(yīng)性,并且以其特有的異域,顯示一個(gè)企業(yè)對多元文化的巨大包容能文化影響東道國的文化環(huán)境力,以此可以吸引更多優(yōu)秀人才。增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。
　　其次由于本土的管理者對本土文化有深刻的了解,容易為員工所接受,同時(shí)為本土員工提供了晉升的渠道,因此具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。

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　　參考文獻(xiàn):
　　[ 1 ] 譚效敏國際化企業(yè)跨文化人力資源管理問題研究[ J ] ,經(jīng)濟(jì)經(jīng)緯2007年6月
　　[ 2 ] 陳艷紅跨國經(jīng)營企業(yè)跨文化人力資源管理問題及對策[ J ] ,價(jià)格月刊2012年3月
　　[ 3 ] 于建年跨文化人力資源管理[M ] ,武漢大學(xué)出版社2007 年1月

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