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商業(yè)銀行成本管理變革的戰(zhàn)略思考成本管理論文
隨著世界經濟一體化和中國加入WTO，商業(yè)銀行面臨國內和國際兩個市場的競爭和挑戰(zhàn)。降低成本，提高經濟效益和競爭優(yōu)勢，已成為各個銀行關注的焦點。改變傳統(tǒng)的銀行成本管理模式，建立適應現代商業(yè)銀行發(fā)展的新型成本管理運作模式，從戰(zhàn)略的角度尋求成本發(fā)生的原因，進行成本動因分析，探索降低成本的途徑，是我們必須要思考的。
1 改變傳統(tǒng)的成本管理觀念，重視或有成本、機會成本的控制
商業(yè)銀行成本管理是以成本為紐帶，牽動銀行各部門、各項業(yè)務經營管理的一項系統(tǒng)工程。在商業(yè)銀行傳統(tǒng)的成本管理觀念中，屬于顯性費用的利息支出、人員費用等項目是商業(yè)銀行成本的主要組成部分，能夠在賬面上反映，較受重視。而屬于隱性成本的或有成本、機會成本則沒有得到應有的重視，如市場開拓、組織機構、差別服務等，屬于或有成本，因需要較長時間的積累才會形成顯性成本，往往在成本管理和控制中被忽視。而或有成本一旦形成顯性成本后，就會以乘數形式加速上揚，很難改變。據國外銀行的研究推測，利息支出外的營運成本有70%左右是由無形成本和或有成本演變而來。機會成本是指在決策分析過程中，從各個備選方案選取最優(yōu)方案，而放棄次優(yōu)方案所喪失的潛在利益。機會成本原理認為，投資項目所獲得的收益應該高于被放棄投資項目的可能收益，即所得應大于所舍。由于機會成本并非實際支出，也不記入賬冊。這一規(guī)則在商業(yè)銀行傳統(tǒng)成本管理中很少考慮，但它終究是正確進行決策分析必須認真加以考慮的現實因素，忽略機會成本，往往會使決策分析發(fā)生失誤。由此可見，樹立贏得競爭的成本意識，必須改變傳統(tǒng)的成本管理觀念，將或有成本、機會成本納入成本管理范圍，以適應現代商業(yè)銀行發(fā)展的需要。
2 成本管理指導思想由成本節(jié)約向成本效益優(yōu)化組合轉變
當談到成本時，人們想到的往往是節(jié)約。長期以來，一些銀行成本管理的指導思想是最大限度地減少支出、降低成本，并且以成本升降作為考評業(yè)績的重要依據。的確，節(jié)約是降低成本的重要途徑，在銀行的日常經營管理中有非常重要的意義。但在成本管理中，節(jié)約不是唯一的手段，而且成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品或服務質量和企業(yè)效益的下降�，F代成本管理的目的應該是：以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎，以提高成本效益。
隨著市場經濟的發(fā)展，賣方市場逐漸向買方市場轉換，商業(yè)銀行的成本管理應該放棄單純謀求成本降低的節(jié)約管理的狹隘思想，樹立成本效益觀念，實現由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向現代效益觀念的轉變。要在競爭中處于成本領先地位，不能簡單地用某個成本項目絕對值來判斷，而是要考慮投入產出比，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為企業(yè)獲取更多的經濟效益。比如，伴隨網絡技術的普及，產生了電子商務這種新型的貿易方式，而電子商務的發(fā)展，催生了網絡銀行。網絡銀行（Internet bank）,是依托信息技術、Internet的發(fā)展而興起的一種新型銀行服務手段，它改變了傳統(tǒng)銀行業(yè)以銀行柜臺為交易前臺、紙質票據為工具的現場交易方式，發(fā)展為以客戶個人電腦、通訊設備或其他智能設備為交易前臺，電子憑證為工具的非現場交易方式。網絡銀行發(fā)展初期，通常是以高投入為前提的，然而隨著經濟、金融的全球化和網絡技術的發(fā)展，與傳統(tǒng)銀行相比，網上銀行更方便、快捷，成本更低，效率更高。這足以說明，盡管為實現新產品或產品的新增功能會相應地增加一部分成本，但只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產品在市場的競爭力，最終為企業(yè)帶來更大的經濟效益，即為未來增效而增加成本支出，這種成本支出就是值得的。因此，商業(yè)銀行成本的管理與控制應以成本、效益對比分析的結果為取舍的依據，在成本與效益之間尋找最佳組合，以提高競爭能力。
3 借助于“價值鏈”分析方法，制定成本競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略
成本競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略即以低成本為競爭的中心或先導，是美國的邁克爾·波特在其著名的《競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略》一書中提出的，它要求企業(yè)采用獨特技術或規(guī)模經濟等，使其成本低于市場中的同業(yè)，故可以低于同業(yè)平均價格的售價取得大量的市場份額，從而在同業(yè)中取得低服務成本或低成本制造商的評價。商業(yè)銀行完全可以運用成本競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略，借助于“價值鏈”分析方法，以戰(zhàn)略的眼光對其經營活動進行分析，分析導致各價值活動的成本動因、競爭對手的價位鏈，找出成本差異及根源，研究確定長期成本優(yōu)勢的可能性，并通過控制成本動因或重新構建價值鏈，尋求降低成本的對策。
價值鏈概念是邁克爾·波特于1985年提出的。他認為，企業(yè)每項生產經營活動都是其創(chuàng)造價值的經濟活動，企業(yè)所有的互不相同但又相互關聯(lián)的生產經營活動，便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。按照商業(yè)銀行經營管理活動各個階段作業(yè)的地位和作用，其價值鏈可以分為兩部分，一部分是基本活動，包括結算、儲蓄、存款、借貸等市場開拓和客戶服務活動；另一部分是支持活動，主要是指后勤保障活動�；净顒雍椭С只顒又械拿恳环N活動又可進一步細分為若干項活動。價值活動是構成競爭優(yōu)勢的基石，對價值鏈的分析不僅要分析構成價值鏈的單個價值活動，更重要的是，要從價值活動的相互關系中分析各項活動對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響，為商業(yè)銀行取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件。
4 成本管理主體由成本管理機構向全面成本管理拓展
成本的發(fā)生與各層次、各部門、各員工的活動密切相關，成本控制不單單是某個專門成本管理機構的工作，銀行內部每一部門和每一員工都是成本形成和成本控制的參與者和實施者。商業(yè)銀行在進行成本管理時，應實行全面成本管理，將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分，自上而下樹立成本一效益意識。所謂全面成本管理是運用現代管理原理，以動因責任成本為主線，對銀行經營管理活動的各層次、各部門、各環(huán)節(jié)實行成本調節(jié)與機會成本控制，其核心是經營要素成本化。
（1）由狹義成本管理轉向廣義成本管理。從商業(yè)銀行的機構網點成本、業(yè)務運營成本、管理費用到人力資源成本、客戶成本、產品成本等進行全方位管理，把成本管理提高到關系銀行競爭成敗的戰(zhàn)略髙度加以對待，確立成本競爭優(yōu)勢的經營理念。
�。�2）明確成本控制責任主體。根據費用性質不同、營運部門不同、經營管理崗位不同等確定成本控制責任主體，使成本費用控制目標分解落實到曰常經營管理活動之中，并且將成本控制責任的履行情況作為責任部門、責任崗位、責任人員績效考核的內容之一，與經營管理者個人利益掛鉤。
�。�3）由事后核算轉向全過程管理。通過成本預測、決策、計劃、控制等活動實現成本的全過程管理，改變過去單純注重事后核算的管理模式，使成本管理更具有主動性。
5 成本核算方法向作業(yè)成本法拓展
作業(yè)是對商業(yè)銀行經營管理活動的統(tǒng)稱，商業(yè)銀行每一個職能部門都可以分解為若干作業(yè)，然后匯成一個作業(yè)中心。商業(yè)銀行是為滿足客戶需要而設計的一系列作業(yè)的集合體。作業(yè)成本法是沿著資源消耗一作業(yè)成本一成本計算對象的思路進行成本計算。商業(yè)銀行成本核算非常適合用作業(yè)成本法，其成本計算對象即成本歸集的終點，可以是一種產品、一個客戶或一種服務。具體來說，首先核算各個作業(yè)所消耗的生產資源，計算出各個作業(yè)的成本，然后按各最終產品（或服務）所耗的作業(yè)數量將各作業(yè)的成本分配計入各最終產品（或服務），從而計算出各種最終產品（或服務）的總成本和單位成本。作業(yè)成本法不僅解決了成本扭曲問題，而且它提供的成本相關信息，如各作業(yè)的資源耗費情況，為及時監(jiān)測成本變動狀況、調控成本水平提供了依據，為進行成本分析奠定了基礎。
6 成本分析方法向多動因成本分析拓展
成本動因即引起產品（或服務）成本發(fā)生變化的原因。商業(yè)銀行的成本動因可以分為：（1）結構性成本動因。主要是與企業(yè)基本經濟結構有關的成本因素，如經營規(guī)模、服務技術水平、員工的素質等。（2）執(zhí)行性成本動因。主要是指與執(zhí)行生產、服務作業(yè)程序有關的成本因素，如員工的服務質量意識、現有生產能力的利用情況、員工參與成本管理的意識、產品設計水平等。它又可以分為積極性成本動因和消極性成本動因。（3）作業(yè)性成本動因。是指在上述成本動因既定的情況下，進行具體的操作而引起成本的因素。
在以上的成本動因中，與作業(yè)性成本動因相比，結構性成本動因與執(zhí)行性成本動因都是更高層次的成本動因，屬于非量化的成本動因，他們對銀行的影響更大、更持久，而且一旦確定往往很難改變，所以更應重視。
成本動因分析跳出了商業(yè)銀行傳統(tǒng)成本分析中狹溢地以少量的成本項目進行分析的方法，而代之以更寬廣，與戰(zhàn)略相結合的方式來分析成本、了解成本。分析了解成本動因之后，商業(yè)銀行就要對成本實行動因成本責任控制，劃分若干成本責任中心，對所轄的各層次、各環(huán)節(jié)、各崗位實施成本控制，以獲得成本優(yōu)勢。
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