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阿米巴管理會(huì)計(jì)分析論文
—、阿米巴經(jīng)營(yíng)概述
1.阿米巴模式概述。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)模式，稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)京瓷和第二電信（KDDI)，正是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓這兩家企業(yè)長(zhǎng)盛不衰，京瓷更是創(chuàng)造了神話一般的業(yè)績(jī)50余年從不虧損，越是經(jīng)濟(jì)危機(jī)越是大發(fā)展，逐漸成長(zhǎng)為世界500強(qiáng)；2010年2月1日稻盛和夫出任破產(chǎn)重建的日航董事長(zhǎng)，嘗試把阿米巴經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)人日航，帶領(lǐng)日航創(chuàng)造了公司歷史上空前的利潤(rùn)，是阿米巴經(jīng)營(yíng)讓日航獲得重生。日航特別顧問(wèn)長(zhǎng)森田直行說(shuō)：“阿米巴經(jīng)營(yíng)是非常優(yōu)秀的管理會(huì)計(jì)，也是非常好的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，其核心要素有：非常細(xì)小的組織、獨(dú)特的收支結(jié)算、及時(shí)的經(jīng)營(yíng)信息。不管公司高層也好，事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)也好，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)也好，都可以以管理會(huì)計(jì)為中心進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。對(duì)公司高層最重要的利潤(rùn)，也可以成為阿米巴領(lǐng)導(dǎo)最重要的目標(biāo)�！币�(jiàn)圖（1)。
從圖（1)看出，企業(yè)的總體損益表聯(lián)動(dòng)管理會(huì)計(jì)核算表，將企業(yè)的全部業(yè)務(wù)通過(guò)多層分解到N個(gè)阿米巴核算單位中，讓每個(gè)員工都有存在的價(jià)值，最終實(shí)現(xiàn)全員參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)。
2.阿米巴模式條件。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的本質(zhì)是一種量化的賦權(quán)管理模式。推行時(shí)應(yīng)該遵循基本的規(guī)律，由上到下，由大到小，分層逐步推進(jìn)。根據(jù)日本神戶大學(xué)教授三矢�！秳�(chuàng)造髙收益的阿米巴模式》書中的介紹，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式需要一些必要條件，如足夠的內(nèi)部信任、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)核算、及時(shí)的信息反饋等等，特別重要的是必須時(shí)常檢查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程），這是因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越重視靈活性和速度，如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)或無(wú)法靈活處理發(fā)生的問(wèn)題。這時(shí)，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人將責(zé)無(wú)旁貸。
二、基于阿米巴管理會(huì)計(jì)案例實(shí)踐
1.案例簡(jiǎn)介。
銀聯(lián)數(shù)據(jù)服務(wù)有限公司于2003年在上海成立。公司主要業(yè)務(wù)是計(jì)算機(jī)軟件研發(fā)和銷售，系統(tǒng)集成，數(shù)據(jù)處理（發(fā)卡處理、主機(jī)托管、災(zāi)備服務(wù)等）及相關(guān)的技術(shù)咨詢和技術(shù)服務(wù)。作為專業(yè)的金融數(shù)據(jù)處理服務(wù)商，公司竭誠(chéng)為客戶提供安全、穩(wěn)定的系統(tǒng)平臺(tái)和優(yōu)質(zhì)、高效、規(guī)范的金融數(shù)據(jù)服務(wù)，如貸記卡、借記卡、預(yù)付卡、丨C卡、準(zhǔn)貸記卡、虛擬卡、復(fù)合卡等多種產(chǎn)品的發(fā)卡數(shù)據(jù)處理等多項(xiàng)服務(wù)。公司秉承“客戶第一”的企業(yè)理念，積極進(jìn)取，勇于開拓，贏得了廣大客戶的信任和尊重，在國(guó)內(nèi)發(fā)卡數(shù)據(jù)處理外包服務(wù)市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位。
一個(gè)公司的長(zhǎng)期健康穩(wěn)健的發(fā)展與其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控管理體系是息息相關(guān)的，公司在持續(xù)關(guān)注各類業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，也一直根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)持續(xù)進(jìn)行管理會(huì)計(jì)實(shí)踐。其管理會(huì)計(jì)的實(shí)踐主要包括以下方面：一是利用相同維度的項(xiàng)目收人與項(xiàng)目成本的配比研究，客觀地反映公司盈利在各類產(chǎn)品、服務(wù)上的實(shí)際分布情況，反映各客戶對(duì)公司盈利的貢獻(xiàn)情況。二是通過(guò)項(xiàng)目盈利分析倒推公司各項(xiàng)成本實(shí)際投人分布，以加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理。三是通過(guò)對(duì)公司現(xiàn)有各類資源的投人分布及形成的項(xiàng)目盈利分布情況分析，為公司及各級(jí)管理部門在了解并利用現(xiàn)有資源，繼續(xù)推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，拓展服務(wù)領(lǐng)域，豐富產(chǎn)品線等方面提供一定的決策支持。
2.管理會(huì)計(jì)實(shí)踐。
(1)劃分作業(yè)管理單元。即以項(xiàng)目為作業(yè)管理單位，推進(jìn)項(xiàng)目管理，將公司的全部業(yè)務(wù)根據(jù)不同服務(wù)大類、不同工作狀態(tài)、不同客戶對(duì)象劃分成不同的項(xiàng)目單位，并設(shè)置項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。如公司專業(yè)提供外包服務(wù)有發(fā)卡服務(wù)和外圍服務(wù)等，區(qū)分銷售階段、實(shí)施階段和運(yùn)維階段，不同的項(xiàng)目管理階段分別設(shè)置了銷售經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和客戶經(jīng)理分別負(fù)責(zé)不同的項(xiàng)目管理。
(2)推進(jìn)全面成本管理。依據(jù)企業(yè)成本運(yùn)動(dòng)規(guī)律，以優(yōu)化成本投人、改善成本結(jié)構(gòu)、規(guī)避成本風(fēng)險(xiǎn)為主要目的，鼓勵(lì)全員參與，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)實(shí)行全過(guò)程、廣義性、動(dòng)態(tài)性、多維性成本控制。固化項(xiàng)目成本核算流程，讓項(xiàng)目成本核算工作流程化、數(shù)據(jù)科學(xué)化、結(jié)果系統(tǒng)化。見(jiàn)圖（2)。
公司將項(xiàng)目成本分成項(xiàng)目直接成本、人力資源成本、生產(chǎn)資源成本及經(jīng)營(yíng)管理成本等四個(gè)部分，當(dāng)每部分成本發(fā)生時(shí)或直接認(rèn)定到項(xiàng)目成本，或根據(jù)不同的作業(yè)動(dòng)因按照既定的規(guī)則分配到相關(guān)項(xiàng)目，圖（3)是全面成本管理下的項(xiàng)目成本分解。同時(shí)，單一項(xiàng)目成本也可以對(duì)項(xiàng)目成本報(bào)告有多層次的解讀，以便分析項(xiàng)目盈利能力或進(jìn)行項(xiàng)目可行性分析。
(3)建立管理會(huì)計(jì)核算體系。分別核算每一個(gè)項(xiàng)目的收入和成本支出，并計(jì)算出該項(xiàng)目的盈利狀況或估計(jì)新項(xiàng)目的盈利能力。設(shè)置不同層級(jí)的管理會(huì)計(jì)報(bào)表報(bào)告系統(tǒng)，及時(shí)反饋各項(xiàng)目、各服務(wù)、甚至全公司的管理會(huì)計(jì)信息，讓項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人和公司經(jīng)營(yíng)層及時(shí)了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。根據(jù)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的管理水平，適時(shí)推進(jìn)項(xiàng)目預(yù)算管理，讓項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)所管理的項(xiàng)目進(jìn)度、收支狀況均有了解，并對(duì)異常項(xiàng)目提出對(duì)應(yīng)決策方案，最終達(dá)到提高整體項(xiàng)目管理水平。圖（4)是從制度基礎(chǔ)、操作模型、報(bào)告體系層面的管理會(huì)計(jì)體系。
(4)比較公司損益表與管理會(huì)計(jì)核算表。分析其差異程度和差異形成的原因，并提出下一步的優(yōu)化措施。經(jīng)過(guò)多年的努力，公司損益表和管理會(huì)計(jì)核算表間的差異越來(lái)越小，管理會(huì)計(jì)核算的準(zhǔn)確性也越來(lái)越高。上述特點(diǎn)與阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的核心要素有相似之處，銀聯(lián)數(shù)據(jù)服務(wù)有限公司的管理會(huì)計(jì)實(shí)踐較好地詮釋了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，是阿米巴經(jīng)營(yíng)與中國(guó)企業(yè)管理會(huì)計(jì)實(shí)踐結(jié)合的案例。
三、結(jié)語(yǔ)
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式需要解決的難題，公司在管理會(huì)計(jì)實(shí)踐中同樣也在面臨，如怎樣劃分日益復(fù)雜的公司業(yè)務(wù)狀況，貫徹經(jīng)營(yíng)者意志并保持權(quán)威性？目前服務(wù)、項(xiàng)目的作業(yè)管理單元?jiǎng)澐质欠衲苓m應(yīng)公司業(yè)務(wù)的新發(fā)展、新變化、新特點(diǎn)？如何讓員工與企業(yè)成為“精神共同體、目標(biāo)共同體、利益共同體”，釋放員工潛能？公司經(jīng)營(yíng)組織細(xì)分后，如何避免各個(gè)單位、部門的“各自為政”或者“利益輸送”？所有的一切還有待繼續(xù)探索。
【阿米巴管理會(huì)計(jì)分析論文】相關(guān)文章：
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