伊利集團(tuán)冷飲事業(yè)部庫(kù)存管理研究

　　隨著公司規(guī)模的快速發(fā)展及外部宏觀經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)環(huán)境的快速變化，伊利冷飲事業(yè)部以前的采購(gòu)模式不可避免地產(chǎn)生了規(guī)模效益的損失，下面是小編搜集的一篇關(guān)于伊利集團(tuán)冷飲事業(yè)部庫(kù)存管理研究的論文范文，歡迎閱讀參考。

　　前言

　　隨著國(guó)家對(duì)食品安全與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范化與嚴(yán)格化以及消費(fèi)者對(duì)食品要求越來(lái)越苛刻，加之食品行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，這就要求食品企業(yè)必須對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)、有效控制庫(kù)存、積極應(yīng)對(duì)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。而食品企業(yè)傳統(tǒng)的"備貨型"生產(chǎn)模式或"預(yù)測(cè)+庫(kù)存"的生產(chǎn)模式，無(wú)疑將面臨巨大的壓力與風(fēng)險(xiǎn)。作為國(guó)內(nèi)食品行業(yè)龍頭企業(yè)的伊利集團(tuán)，同樣面臨著庫(kù)存控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的難題。

　　伊利集團(tuán)冷飲事業(yè)部目前在全國(guó)擁有十幾個(gè)生產(chǎn)基地和四十多家銷售分公司，依托其強(qiáng)大的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)絡(luò)，其產(chǎn)品輻射全國(guó)各地。冷飲事業(yè)部擁有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和創(chuàng)新研發(fā)能力，有200多個(gè)品種，產(chǎn)品線豐富，零售價(jià)格從0.5元至15元不等，能滿足不同消費(fèi)者的需求。從伊利2013年第三季度的報(bào)告來(lái)看，伊利股份存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在2013年3月31 日顯示為139.5133天，在2013年6月30日顯示為 61.8334天，而在2013年9月30日則顯示為 38.4156天。從這些數(shù)據(jù)中我們不難發(fā)現(xiàn)，伊利在庫(kù)存控制及風(fēng)險(xiǎn)管理方面，已走出了一條有效的、成熟的庫(kù)存控制之道。

　　監(jiān)控與預(yù)警機(jī)制

　　伊利冷飲事業(yè)部建立、健全了庫(kù)存監(jiān)控與預(yù)警機(jī)制，加大了庫(kù)存控制與消化的力度。

　　伊利冷飲事業(yè)部定期、例行化地召開(kāi)庫(kù)存分析聯(lián)席會(huì)議， 分析庫(kù)存結(jié)構(gòu)，發(fā)出庫(kù)存預(yù)警報(bào)告，指導(dǎo)積極消化庫(kù)存;同時(shí)高度關(guān)注市場(chǎng)變化，建立起了多工廠聯(lián)動(dòng)的溝通機(jī)制，減少了無(wú)效計(jì)劃，避免了產(chǎn)品滯銷，加快了存貨周轉(zhuǎn)，降低了產(chǎn)品呆滯風(fēng)險(xiǎn)。

　　伊利冷飲事業(yè)部通過(guò)成立多個(gè)專項(xiàng)小組，組織消化低周轉(zhuǎn)庫(kù)存，運(yùn)用IT系統(tǒng)跟蹤庫(kù)存成品批次及生產(chǎn)日期等信息。對(duì)于可能出現(xiàn)的滯銷品，定期進(jìn)行重點(diǎn)促銷，降低存貨占用資金;伊利冷飲事業(yè)部要求各經(jīng)營(yíng)單元對(duì)庫(kù)存原材料的成套率進(jìn)行定期清查，對(duì)前期確實(shí)有大量庫(kù)存的物資，在后期的采購(gòu)計(jì)劃中要求嚴(yán)格控制，促進(jìn)存貨成套匹配，改善庫(kù)存結(jié)構(gòu)，從而大大提升了物料的齊套率。

　　伊利冷飲事業(yè)部通過(guò)事業(yè)部總部的統(tǒng)一調(diào)度，定期分析、組織優(yōu)化各經(jīng)營(yíng)單元的生產(chǎn)、采購(gòu)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)等部門(mén)的業(yè)務(wù)流程，要求各單元之間要做到協(xié)調(diào)一致，按需采購(gòu)，合理控制庫(kù)存。并要求各經(jīng)營(yíng)單元定期組織專門(mén)人員對(duì)在庫(kù)的不良物資進(jìn)行清理和處置，最大限度地降低無(wú)效庫(kù)存的數(shù)量。

　　集中采購(gòu)降低庫(kù)存

　　伊利冷飲事業(yè)部逐步實(shí)現(xiàn)了由原先的"分散采購(gòu)"向"集中認(rèn)證、分散采購(gòu)"的策略轉(zhuǎn)變。

　　伊利冷飲事業(yè)部以前的采購(gòu)模式主要是各產(chǎn)品線工廠根據(jù)各自的需求進(jìn)行分散采購(gòu)，快速靈活地響應(yīng)市場(chǎng)的要求。隨著公司規(guī)模的快速發(fā)展及外部宏觀經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)環(huán)境的快速變化，這種傳統(tǒng)的模式不可避免地產(chǎn)生了規(guī)模效益的損失，同時(shí)也導(dǎo)致了由于庫(kù)存分散保管而形成的整體庫(kù)存的虛高。近兩年來(lái)，伊利冷飲事業(yè)部開(kāi)始研討并付諸實(shí)施了一系列的采購(gòu)與供應(yīng)商資源整合與共享的戰(zhàn)略調(diào)整，有效地降低了采購(gòu)成本與庫(kù)存水平。

　　伊利冷飲事業(yè)部強(qiáng)化了總部招標(biāo)資源的整合，要求符合條件的業(yè)務(wù)必須進(jìn)入總部招標(biāo)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資源共享。對(duì)已納入總部招標(biāo)體系的經(jīng)營(yíng)單元，要求他們?nèi)�面�?zhí)行總部招標(biāo)結(jié)果，從而進(jìn)一步降低了采購(gòu)成本與庫(kù)存水準(zhǔn)。

　　"推""拉"結(jié)合

　　伊利冷飲事業(yè)部改變了傳統(tǒng)的"推式"生產(chǎn)模式，部分業(yè)務(wù)采購(gòu)用"推"、"拉"結(jié)合的方法來(lái)組織生產(chǎn)。

　　以前伊利冷飲事業(yè)部的生產(chǎn)任務(wù)是由總部通過(guò)季度需求預(yù)測(cè)，下達(dá)大計(jì)劃給各工廠，工廠生產(chǎn)出成品后，傳遞庫(kù)存壓力給銷售部門(mén)，其最終結(jié)果是經(jīng)銷渠道的庫(kù)存增加，造成整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存成本過(guò)高。

　　現(xiàn)在，通過(guò)總部與多工廠的密集協(xié)調(diào)，總部制定大計(jì)劃，工廠按各地區(qū)銷售部實(shí)際需求備貨，并將通報(bào)計(jì)劃執(zhí)行情況匯報(bào)給總部，由總部最終來(lái)決定大計(jì)劃是否調(diào)整。這種"推""拉"結(jié)合的訂單模式成功實(shí)施后，成品庫(kù)存有了大幅降低，不但減少了事業(yè)部資金的占用，各項(xiàng)管理費(fèi)用、呆滯及報(bào)廢的費(fèi)用也大幅減少。同時(shí)，訂單式生產(chǎn)的實(shí)施對(duì)于供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃體系也提出了更高的要求，供應(yīng)商交貨準(zhǔn)時(shí)率提高了，交貨的周期也更加短了，從而降低了庫(kù)存水平。

　　此外，伊利冷飲事業(yè)部開(kāi)始實(shí)施精益生產(chǎn)管理，提高了生產(chǎn)效率，壓縮了生產(chǎn)周期，使原材料、成品庫(kù)存周轉(zhuǎn)率得到大幅提升。伊利冷飲事業(yè)部通過(guò)優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造流程，簡(jiǎn)化工藝、合理布置物流配送路線、減少加工余量、提高材料利用率等方法，降低了加工成本。并通過(guò)精益生產(chǎn)管理，確保產(chǎn)品的可追溯性，提升產(chǎn)品質(zhì)量，從而最終提升了原材料、成品的周轉(zhuǎn)率。

　　快消品要實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)，不能一味追求渠道庫(kù)存的建設(shè)，否則必然導(dǎo)致庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)的存在。伊利冷飲事業(yè)部通過(guò)合理規(guī)劃物流配送系統(tǒng)，快速響應(yīng)渠道需求，降低了渠道庫(kù)存水平。伊利冷飲事業(yè)部通過(guò)定期分析客戶群的變化、季節(jié)變化及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，定期規(guī)劃、調(diào)整其物流配送網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)第三方物流服務(wù)商的成批引入，使配送效率得以大幅提升。通過(guò)在銷售旺季的二級(jí)、三級(jí)子庫(kù)建設(shè)，縮短了配送時(shí)間，同時(shí)增加了市場(chǎng)占有率，從而加快了成品庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。

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