企業(yè)團(tuán)體如何進(jìn)行全面預(yù)算治理

面對進(jìn)世之后激烈的國際競爭，如何加強(qiáng)團(tuán)體的治理、實(shí)現(xiàn)與國外跨國公司相抗衡，成為一個急待解決的。企業(yè)團(tuán)體治理的核心題目是將下屬各二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級和各位員工聯(lián)合起來，圍繞著企業(yè)團(tuán)體的總體目標(biāo)而運(yùn)行，即所謂整合。而實(shí)施全面預(yù)算治理則是實(shí)現(xiàn)團(tuán)體整合的有效途徑。全面預(yù)算治理不同于單純的預(yù)算編制，它是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部治理活動或過程的總稱。全面預(yù)算治理體現(xiàn)了“權(quán)力共享?xiàng)l件下的分權(quán)”的思想，通過“分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)視”促進(jìn)企業(yè)資源有效配置、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、進(jìn)步生產(chǎn)效率。
全面預(yù)算治理模式是一套由預(yù)算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評估與激勵組成的可運(yùn)行、可操縱的治理控制系統(tǒng)。具有如下的特點(diǎn)：（1）總部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與團(tuán)體戰(zhàn)略提出企業(yè)團(tuán)體的戰(zhàn)略目標(biāo)；（2）采用上下結(jié)合式預(yù)算編制模式，強(qiáng)化預(yù)算審批權(quán)；（3）重點(diǎn)審核各子公司及二級單位的業(yè)務(wù)預(yù)算，對獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位監(jiān)控；（4）加強(qiáng)對各子公司及二級單位預(yù)
算執(zhí)行情況的評估與考核；（5）注重信息的及時反饋和嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整。以下就全面預(yù)算治理模式下的組織設(shè)置、預(yù)算編制、執(zhí)行與監(jiān)視、評估與考核、反饋與調(diào)整分別進(jìn)行。
（－）全面預(yù)算治理的組織設(shè)置
由于全面預(yù)算治理模式是對企業(yè)的決策目標(biāo)及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個經(jīng)營活動進(jìn)行協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng)，因而必須設(shè)立一個權(quán)威性和獨(dú)立性較強(qiáng)的預(yù)算治理委員會作為預(yù)算治理的最高權(quán)威機(jī)構(gòu)。其主要部分及其職能設(shè)置如下：（l）預(yù)算治理委員會的主任一般由團(tuán)體總經(jīng)理擔(dān)任，負(fù)責(zé)預(yù)算治理的重要事項(xiàng)，以保證預(yù)算治理的權(quán)威性。（2）預(yù)算治理委員會下設(shè)置辦公室，由團(tuán)體財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人當(dāng)主任，以財(cái)務(wù)部為主導(dǎo)，負(fù)責(zé)預(yù)算治理的日常工作。（3）預(yù)算治理委員會分別吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部分的最高負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員。在初賽委員會之下，設(shè)立價(jià)格委員會、業(yè)績考評委員會和內(nèi)部審計(jì)委員會負(fù)責(zé)制定供銷價(jià)格和轉(zhuǎn)移價(jià)格的政策；業(yè)績考核委員會負(fù)責(zé)業(yè)績考核。制定和實(shí)施賞罰制度；內(nèi)部審計(jì)委員會除負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的審計(jì)外，還應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行過程中對各子公司、二級單位進(jìn)行審計(jì)。
（二）預(yù)算的編制
全面預(yù)算體系包括資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。不少企業(yè)留意資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，卻不注重經(jīng)營預(yù)算，造成經(jīng)營利潤指標(biāo)的天生游離于系統(tǒng)之外而特別易于操縱，使得經(jīng)營利潤指標(biāo)在執(zhí)行過程中缺少一個規(guī)范、系統(tǒng)和連續(xù)的系統(tǒng)來反饋利潤指標(biāo)的執(zhí)行情況。
全面預(yù)算治理中，預(yù)算的編制應(yīng)采取上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的同一。其順序如下：（l）首先由團(tuán)體總部提出預(yù)算思想與目標(biāo)；
（2）下發(fā)預(yù)算目標(biāo)并由各子公司、二級單位結(jié)合自身情況編制預(yù)算草案；（3）由預(yù)算治理委員會進(jìn)行初步協(xié)調(diào)和匯總；（4）預(yù)算治理委員會召集各子公司。
二級單位負(fù)責(zé)人等進(jìn)行協(xié)調(diào)各級預(yù)算，并形成終極預(yù)算審批通過。這一階段假如一次協(xié)調(diào)不夠，還可以將協(xié)調(diào)后形成的預(yù)算方案下發(fā)到各子公司和二級單
位進(jìn)行再平衡，并上報(bào)再協(xié)調(diào)，直到各方的目標(biāo)達(dá)到一致為止；（5）對通過的預(yù)算方案以內(nèi)部法案的形式下達(dá)到子公司、二級單位執(zhí)行。
（三）預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)視
預(yù)算經(jīng)預(yù)算治理委員會審批后，下達(dá)到各子公司、二級單位執(zhí)行。在預(yù)算執(zhí)行過程中，作為各責(zé)任中心的子公司、二級單位必須向預(yù)算治理委員會辦公室報(bào)送預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃進(jìn)度，這是預(yù)算治理委員會對預(yù)算進(jìn)行過程監(jiān)控的依
據(jù)，也是預(yù)算治理委員會考慮是否調(diào)整年度預(yù)算的重要。預(yù)算委員會可以利用機(jī)系統(tǒng)對各二級單位的業(yè)務(wù)處理進(jìn)行跟蹤。一方面可以使總經(jīng)理對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時控制，另一方面也進(jìn)一步卡住了會計(jì)信
息失真的源頭，減少虛假會計(jì)信息，有利于內(nèi)審部分對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)視。
預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)視是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)視是有效執(zhí)行的重要保證。為加大監(jiān)視力度，并保持審計(jì)的獨(dú)立性，審計(jì)委員會不參與預(yù)算的編制工作，只負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程與結(jié)果的監(jiān)視，直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。內(nèi)審部分一方面可以借助網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在預(yù)算執(zhí)行過程中對各二級單位實(shí)施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據(jù)財(cái)務(wù)部分匯果的評估定期審查。
（四）預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評估與考核
預(yù)算治理委員會的業(yè)績考核委員會對預(yù)算執(zhí)行情況按季度和年度進(jìn)行評估，對當(dāng)期實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認(rèn)真其成因，寫明擬采取的改進(jìn)措施。預(yù)算評估的重點(diǎn)是形成差異的原因及應(yīng)采取的措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到治理中的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，加強(qiáng)治理。
“考核與賞罰是預(yù)算治理的生命線”，只有通過公道的考核、賞罰分明的賞罰，才能確保預(yù)算治理落到實(shí)處。業(yè)績考核委員會在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的正確性與及時性進(jìn)行考核，肯定成績，找出，制定和實(shí)施科學(xué)公道的賞罰制度。
（五）信息反饋與預(yù)算調(diào)整
信息反饋是全面預(yù)算治理實(shí)現(xiàn)整合的關(guān)鍵所在。由于總經(jīng)理事務(wù)繁忙，反饋給總經(jīng)理的信息要在遵循重要性原則的基礎(chǔ)上予以簡化。預(yù)算的調(diào)整要嚴(yán)格其權(quán)限與流程，一般不做調(diào)整，確實(shí)要進(jìn)行調(diào)整時，應(yīng)提出申請，依照相應(yīng)的規(guī)程審批。這樣總經(jīng)理所要做的主要事情只有三件：確定預(yù)算水平、閱讀反饋報(bào)告、必要時調(diào)整預(yù)算。在全面預(yù)算治理中“例外治理原則”，使總經(jīng)理將主要精力用在考慮團(tuán)體的整體上，以大大進(jìn)步工作效率。
（六）預(yù)算治理中應(yīng)留意的幾個題目
目標(biāo)的制定要符合實(shí)際，協(xié)調(diào)一致預(yù)算目標(biāo)的制定必須符合實(shí)際，這里有兩層含義：一是目標(biāo)制定要經(jīng)得起市場的考驗(yàn)，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。為應(yīng)對市場變化，企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有一定的彈性，增加應(yīng)變能力；二是目標(biāo)要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實(shí)際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低。從長遠(yuǎn)角度看，預(yù)算目標(biāo)要與企業(yè)團(tuán)體的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各期預(yù)算能相互銜接；從當(dāng)前角度看，預(yù)算目標(biāo)要成為體系，各子公司、二級單位的目標(biāo)要相互協(xié)調(diào)，形成有機(jī)整體，以便預(yù)算的執(zhí)行與考核。
加強(qiáng)預(yù)算的可操縱性和硬約束預(yù)算的可操縱性是指預(yù)算的編制要細(xì)化明確。為了使全面預(yù)算治理有效執(zhí)行，首先要細(xì)化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和用度等各方面進(jìn)一步細(xì)化，分解到治理的各個角落與個人，使他們具有明確的目標(biāo)和過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，進(jìn)步預(yù)算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預(yù)算還不夠，還必須硬化預(yù)算約束，在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)格按制度與程序辦事，果斷杜盡違規(guī)操縱。
預(yù)算治理最后一步是進(jìn)行考核，實(shí)施賞罰，激勵員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而共同努力。因此考核的指標(biāo)和賞罰制度要客觀公正、科學(xué)公道、全面考慮到差異出現(xiàn)的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境使然。如若不然，被考核方過多的夸大客觀因素對業(yè)績的不利，而考核方則摻雜個人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會使考核流于形式，無法達(dá)到激勵員工共同奮斗的目的。

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