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從中美企業(yè)全面預算治理差距看國內(nèi)企業(yè)
全面預算是加強集權(quán)治理，實現(xiàn)團體公司對分子公司內(nèi)部控制的重要手段，并被越來越多的企業(yè)作為開展團體化治理行之有效的突破口。但在實際工作中，預算治理特別是全面預算治理的推進卻是困難重重，很少聽到國內(nèi)有典型的成功案例，這項工作往往成為企業(yè)治理者眼中的雞肋——食之無味、棄之可惜，終極難免失敗的結(jié)局。筆者根據(jù)多年開展全面預算治理的經(jīng)驗教訓，通過實地考察美國著名企業(yè)全面預算治理的成功經(jīng)驗，兩國企業(yè)在文化、體制、機制及治理思想等方面反映出的差異，試圖找到企業(yè)全面預算治理的癥結(jié)所在，并據(jù)此為這種先進治理思想在中國的提出幾點建議和心得，供大家。 中美企業(yè)全面預算治理存在的差距 中美兩國企業(yè)的全面預算治理的差距，主要體現(xiàn)在治理體制、企業(yè)文化、信息化手段等方面。 首先，由于治理體制不同，美國企業(yè)的預算目標是“單一化”的，即股東權(quán)益的增值，表現(xiàn)形式有EVA（增加值）、EPS（每股收益）、股票價格等等。而國內(nèi)企業(yè)的預算目標則是“多元化”的，包括規(guī)模、利潤、保值增值、效績評價，以及其它一些非經(jīng)濟指標。其中規(guī)模、利潤等指標難以反映企業(yè)財務狀況全貌，片面追求單一指標可能損害企業(yè)整體財務狀況和長遠經(jīng)濟利益。保值增值、效績評價固然與單一指標相比更加，但由于缺乏資本市場的依托和驗證，也不能給股東帶來最直接的利益。一些與企業(yè)經(jīng)營無關的非經(jīng)濟指標與股東權(quán)益最大化存在矛盾，這在美國預算治理中是不曾考慮和涉及的。預算目標的多元化與目標之間的內(nèi)在矛盾勢必在某種程度上造成預算目標混亂，使預算失往方向�！ ±�，朗訊公司的銷售收進從三年前的60億美元降至現(xiàn)在的10億美元左右，充分體現(xiàn)了美國企業(yè)預算目標的“單一化”，就是股東權(quán)益的增值，或者說是每股收益和股票價格，而不是規(guī)模與利潤兼顧。再如，RR DONLLEY 公司（美國最大印刷公司）的做法更具代表性，當企業(yè)收益指標下滑，達不到資本市場期看時，公司將視情況采取以下措施：縮減用度開支（停止出差）、減少投資規(guī)模、裁員（先裁中層治理職員，然后是基層員工和高管職員）、封閉虧損企業(yè)和項目等。 其次，同樣由于治理體制原因，國內(nèi)企業(yè)團體公司下達的預算目標往往與資源分配不掛鉤，而美國企業(yè)的預算目標是企業(yè)資源分配的主要依據(jù)。這就造成團體企業(yè)在制定預算目標時偏于守舊，而美國企業(yè)為爭取獲得更多的資源，在制定預算目標時態(tài)度積極，往往能夠提出先進的預算目標。 第三，預算治理作為企業(yè)的一種內(nèi)部控制手段，需要有企業(yè)文化的支撐才能取得理想效果，而美國大企業(yè)一般都非常留意對企業(yè)文化的培植，在此基礎之上推行預算治理等新的內(nèi)部控制思想時，往往收到事半功倍的效果。相比之下，國內(nèi)企業(yè)在企業(yè)文化方面尚缺乏有效的規(guī)劃和引導，在新的預算治理思想推出時往往碰到阻力�！ 〉谒�，ERP系統(tǒng)，特別是財務集中治理系統(tǒng)，是實現(xiàn)預算治理尤其是預算執(zhí)行監(jiān)控的有效和必要手段。缺少團體財務集中治理系統(tǒng)，將對團體公司預算編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析考核等治理環(huán)節(jié)中大量信息和數(shù)據(jù)的收集分析造成，信息的及時性和完整性無法保證。美國大企業(yè)在ERP系統(tǒng)的規(guī)劃和建設上有很多成功經(jīng)驗值得我們和鑒戒。 為什么要實行全面預算治理 在推行全面預算治理過程中，很多企業(yè)提出這樣的疑問：實行全面預算到底給企業(yè)帶來什么好處？團體實行全面預算治理的目的到底是會么？……從總體上講全面預算治理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖和資源公道配置的有效手段。通過對美國及國內(nèi)企業(yè)的發(fā)現(xiàn)，預算治理通常有以下具體目的：① 控制企業(yè)關鍵經(jīng)營指標（國內(nèi)：收進、利潤；美國：EPS）。預算控制可分為三個階段，即事前編制、事中控制、事后分析考核，是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程控制。② 降低本錢。通過預算治理，目標本錢的思想引進本錢控制環(huán)節(jié)，實行預算治理見效最快的就是對本錢的控制。③ 實現(xiàn)資金集中治理。通過預算治理可以實現(xiàn)團體的資金集中，將銀行利潤留在團體內(nèi)部。④ 為資產(chǎn)重組提供基礎和手段（團體不同產(chǎn)業(yè)板塊的銷售集中治理、團體范圍內(nèi)原材料集中采購等）。 如何制定預算目標 團體與企業(yè)如何制定自身的戰(zhàn)略目標是開展預算工作的一個困難，具體有以下兩方面表現(xiàn)：一是企業(yè)自身制定的目標偏于守舊，與團體公司要求差距較大，溝通起來有困難；二是由于把握信息不對稱造成指標制定缺乏公道依據(jù)，企業(yè)“苦樂不均”，即有的企業(yè)指標訂得過高，有的又太低。預算指標與實際情況相脫節(jié)，造成預算整體失真，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中缺乏實際指導作用。 制定公道預算目標的關鍵因素。 �。�1）預算目標的制定要依托企業(yè)戰(zhàn)略（包括團體與企業(yè)兩個層面） 美國大企業(yè)中都是先有企業(yè)戰(zhàn)略，再有預算目標。預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解和細化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)的有效手段和工具。換言之，沒有企業(yè)戰(zhàn)略，全面預算就會失往方向，失往存在的價值和意義。 �。�2）企業(yè)要建立戰(zhàn)略研究機制 美國企業(yè)的董事會一般都設置高水平的戰(zhàn)略研究規(guī)劃部分，由CHIEF ECONOMIST（首席經(jīng)濟學家）負責組織內(nèi)外部研究氣力，作為董事會的智囊，分析企業(yè)所處的生存環(huán)境，包括國家宏觀政策、行業(yè)趨勢、競爭對手狀況等，并據(jù)此制定企業(yè)營銷、產(chǎn)品、研發(fā)、投資、融資等方面策略及3至5年的發(fā)展規(guī)劃。與經(jīng)營層相比，董事會研究企業(yè)的角度更側(cè)重于宏觀和行業(yè)分析，所投進的人力和財力更大，把握的信息詳實、全面，研究的結(jié)果可信度很高。董事會基于這樣一種研究成果制定的預算目標往往比較貼近實際，具有一定的先進性和前瞻性�！ 。�3）企業(yè)要建立“可承受的業(yè)務構(gòu)架”（Affordable Business Structure） 企業(yè)建立“可承受的業(yè)務構(gòu)架”實際上是企業(yè)經(jīng)營中的一種觀念轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變對企業(yè)制定積極的預算目標具有促進作用。所謂“可承受的業(yè)務構(gòu)架”，是指企業(yè)存在的終極目的是為股東掙錢，實現(xiàn)股東權(quán)益增值，否則就失往存在的意義。要實現(xiàn)這一目標，企業(yè)必須在消費者可承受的價格下，提供消費者滿足的服務和產(chǎn)品，并獲得足夠的利潤滿足股東的需要。企業(yè)實際上是在股東和消費者的夾縫中生存。股東提供可承受的投資規(guī)模，要求既定的投資回報水平，消費者支付可承受的價格水平，要求一定的產(chǎn)品質(zhì)量和性能，這些因素對企業(yè)來說都是剛性和不可變的，企業(yè)能做的是在滿足這些剛性條件下，改變自身的經(jīng)營規(guī)模和本錢用度，以同時滿足股東和消費者的利益。這種建立“可承受的業(yè)務構(gòu)架”的思維模式為企業(yè)制定預算目標提出了指導思想，即股東要求的投資回報水平是對企業(yè)的剛性要求，企業(yè)沒有討價還價的余地，企業(yè)不能達到這一目標，經(jīng)營者或是企業(yè)自身就會被淘汰出局，企業(yè)必須積極調(diào)整自身的生產(chǎn)經(jīng)營策略，調(diào)整規(guī)模，降低本錢用度，主動適應股東和市場的客觀需求�！ 。�4）“杠桿法”的廣泛使用 美國大的董事會在制定預算目標和審查預算時，通常使用“杠桿法”，即參照同行業(yè)各項經(jīng)營指標的均勻或先進水平，在考慮企業(yè)的行業(yè)競爭策略的基礎上，公道確定企業(yè)的預算目標。美國企業(yè)采用此種的原因有二：一是保持企業(yè)的行業(yè)競爭上風，培植核心競爭力；二是解決董事會在制定預算目標和審查預算過程中的信息不對稱。道理很簡單，企業(yè)經(jīng)營者身處企業(yè)經(jīng)營一線，把握信息遠比董事會深進具體，為防止企業(yè)經(jīng)營者故意低報預算目標，董事會必須側(cè)重于企業(yè)整體戰(zhàn)略以及行業(yè)信息等宏觀面的和，利用行業(yè)杠桿確定公道的預算目標。 �。�5）資源分配要以預算目標為依據(jù) 很多美國企業(yè)在制定預算目標時往往高估預算目標，與國內(nèi)企業(yè)低報預算目標正好相反。究其原因，原來在美國，預算目標是與企業(yè)的資源分配緊密聯(lián)系的，企業(yè)能獲得多少資源取決于是否具有快速發(fā)展的預算目標，董事會是否認可這一目標。高速增長的預算目標往往具有增量資本性支出預算作為支撐，一旦獲得批準就意味著企業(yè)將獲得更多的資源投進。而國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)實情況是，資源分配與預算目標沒有直接聯(lián)系，企業(yè)在制定預算目標時的積極性沒有被充分調(diào)動，預算目標偏于守舊，先進性和前瞻性不足。 �。�6）團體公司審批預算目標的觀念要走出誤區(qū) 由于企業(yè)的經(jīng)營和生存環(huán)境錯綜復雜，制約經(jīng)營成果和收益水平的很多因素是不可預見的，所以要精確制定企業(yè)預算目標，做到百分之百的公平公道是不現(xiàn)實的。對具體企業(yè)來講，目標定高了或是定低了都是不可避免的。團體作為全面預算治理主體和預算目標的審批者，應該留意以下兩方面的觀念轉(zhuǎn)變：一是追求預算目標百分之百的正確沒有意義，預算工作的努力方向是，預算目標的制定必須經(jīng)過系統(tǒng)的決策程序，采用先進的研究分析方法，符合團體的整體戰(zhàn)略部署，這樣形成的預算目標就具體企業(yè)而言不一定百分之百正確和公平，但從長期和大多數(shù)企業(yè)看是一種科學、公道和不斷貼近實際的預算目標。二是治理和控制本身是一種，全面預算作為一種控制手段，并不是要通過預算目標把企業(yè)控制在某一個點上（收進、利潤），而是把企業(yè)的運營和發(fā)展控制在一個區(qū)間或是一種趨勢之中。預算目標定低了沒關系，只要團體的整體戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營沒有超過出資人可以接受和容忍的范圍，團體作為預算治理者應該給企業(yè)一定的自主空間，以調(diào)動經(jīng)營者的潛力和積極性。 如何進步銷售預算的正確性 銷售預算是全面預算的出發(fā)點，企業(yè)對銷售猜測不準，就會導致整個預算失真，預算難以成為企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的標準和目標，企業(yè)對編制和執(zhí)行預算失往信心，進而以為企業(yè)無法實行預算治理�！ 【幒娩N售預算的關鍵因素�！ 。�1）轉(zhuǎn)變企業(yè)觀念是編好銷售預算的條件 銷售預算編不準，實際上反映了企業(yè)銷售治理職能的弱化或缺失，反映了企業(yè)領導層對市場缺乏科學系統(tǒng)的分析和判定，面對變化多真?zhèn)�市場缺乏敏銳的判定力和果斷的決策能力。換言之，企業(yè)整體決策水平不高是導致銷售猜測不準的主要原因，由此可以看出，預算治理是整個企業(yè)參與的治理，而并非財務部分一家的事情，在銷售預算這個環(huán)節(jié)起關鍵作用的是企業(yè)銷售治理部分和企業(yè)決策層，財務職員在決策過程中只起到輔助支持作用。只有銷售治理職能完善了，企業(yè)決策層的決策水平進步了，企業(yè)才能真正把握住市場。 �。�2）加強銷售治理職能，是編好銷售預算的關鍵。通過朗訊公司編制銷售預算的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，美國大企業(yè)在編制銷售預算中起主導作用的不是計劃、銷售或是財務部分，而是獨立設置的銷售治理部分。銷售治理的主要職責包括，批準合同、制定價格、確定信用政策、銷售猜測、編制銷售預算等等。這種通過加強銷售治理工作，采用先進分析方法，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標得出的銷售猜測數(shù)據(jù)更加令人信服，從長期看正確率較高�！ ☆A算治理作為企業(yè)內(nèi)部控制的主要手段和工具，在企業(yè)治理中起到牽頭和抓總作用，團體總部應對子公司嚴密的集權(quán)控制。預算的剛性是預算治理的靈魂，預算目標下達后，主要預算指標就不能再調(diào)整，即使調(diào)整也只能向上調(diào)整。當然，也有分權(quán)治理的模式（例如GE），將目標制定和調(diào)整的權(quán)利下放企業(yè)經(jīng)營者，設計的初衷是最大限度地發(fā)揮經(jīng)營者潛力，調(diào)動員工的積極性，達到“無為而治”的最高治理境界。這種治理模式的成功有兩個條件：一是團體擁有發(fā)達的ERP信息系統(tǒng)；二是企業(yè)具有深厚的企業(yè)文化基礎，員工對這一治理理念的認同程度很高。個人以為，美國企業(yè)中實行集權(quán)治理的成功企業(yè)更值得國內(nèi)團體企業(yè)鑒戒�！ �通過美國企業(yè)先進的全面預算治理經(jīng)驗，筆者對國內(nèi)團體企業(yè)的全面預算治理提出如下建議： 一、建立法人治理結(jié)構(gòu)，從團體和企業(yè)兩個層面實現(xiàn)觀念轉(zhuǎn)變，培育企業(yè)文化，為團體公司各項戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)做好體制、機制和文化等方面的預備�！ 《�、加強團體和企業(yè)兩個層面的戰(zhàn)略研究，只有正確的企業(yè)戰(zhàn)略才能為團體的全面預算工作指明方向�！ ∪⒃鰪娙骖A算工作的目的性，鼓勵企業(yè)建立個性化的全面預算治理模式，全面預算治理在不同時期對不同企業(yè)的側(cè)重點應有所不同，這樣才能突出團體在不同階段的戰(zhàn)略意圖，才能更加符合不同企業(yè)的實際需要，有針對性地解決題目�！ ∷�、加強企業(yè)預算治理基礎工作，制訂同一的團體產(chǎn)品代碼、材料代碼以及產(chǎn)品定額手冊，建立企業(yè)數(shù)據(jù)庫，為制定企業(yè)預算目標、審核企業(yè)全面預算提供依據(jù)�！ ∥濉⒓涌靾F體財務治理信息化進程，完善團體全面預算治理軟件，保證團體預算治理思想和治理制度得以實現(xiàn)，促進全面預算治理工作的不斷深化。 六、盡快建立與預算掛鉤的企業(yè)經(jīng)營者激勵機制，短期激勵與長期激勵相結(jié)合，進步企業(yè)對預算工作的重視程度，使預算真正成為約束企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的法則。【從中美企業(yè)全面預算治理差距看國內(nèi)企業(yè)】相關文章：
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