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美國沃爾瑪公司的治理方式及啟示
沃爾瑪公司是世界上最大的貿(mào)易零售，1962年開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速之路。 1999年全球銷售總額達1650億美元，在世界500強中排名第二，僅次于美國通用汽車公司。以下是小編為大家整理的美國沃爾瑪公司的治理方式及啟示，僅供參考，歡迎大家閱讀。
一、美國沃爾瑪公司的先進治理方式
一家屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的零售企業(yè)，能夠在銷售收進上超過“制造業(yè)之王”的汽車，超過全世界所有的銀行、保險公司等機構(gòu)，超過引領(lǐng)“新”的信息企業(yè)，其中的經(jīng)驗主要有以下幾點：
�。ㄒ唬﹫猿职l(fā)展連鎖經(jīng)營，用新的經(jīng)營組織形式改造傳統(tǒng)貿(mào)易
公司總部實行扁平結(jié)構(gòu)的治理體制，下設(shè)四個事業(yè)部，分別治理著購物廣場（含折扣店）、山姆會員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店展經(jīng)理四個層次，直接對店展的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項事務(wù)進行治理。店展銷售的商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店展在四周自行采購?fù)猓渌恳墒聵I(yè)部的采購部分同一采購，物流部分同一配送。這種連鎖經(jīng)營的模式，使得沃爾瑪公司具有強大的市場競爭力。
第一，由于公司與生產(chǎn)企業(yè)直接掛鉤，大量集中采購、配送，不僅減少了中間環(huán)節(jié)，降低了進貨本錢，而且可享受價格上的優(yōu)惠。因此，購物廣場銷售的商品，比其他商店的同類商品一般要便宜10％左右。山姆會員店由于實行倉儲式銷售，會員中有三分之一左右是小零售商，兼有批發(fā)功能，價格比購物廣場還低5％左右。
第二，供給商把商品送到配送中心后，公司的檢驗部分運用多種技術(shù)手段，對商品質(zhì)量進行嚴格檢驗。對信用好的供給商提供的商品，進行隨機性的抽檢；新的供給商送來的商品，則要重點檢驗，防止假冒偽劣商品進進商店，公司的聲譽。公司總部在配送中心對商品進行檢驗，不僅把住了商品的源頭，而且也解決了店輔由于缺乏技術(shù)手段，難以對商品質(zhì)量進行規(guī)范化檢驗的困難。
第三，公司的商店治理部分不僅負責同一采購、配送商品，而且通過對市場形勢進行不中斷的，及時提出經(jīng)營模式和銷售策略，包括商品種類、價格以及擺放位置、陳列方式等，并且通過電腦制成圖示，發(fā)到每個店展。由于公司總部用單個店展不可能技人的人力、物力、財力，用于研究經(jīng)營戰(zhàn)略與策略，再貫徹到各個店展中往，使得整個公司的經(jīng)營治理始終保持較高的水平，在競爭中處于有利地位。
第四，公司除了通過訂貨的方式，向生產(chǎn)企業(yè)反饋市場和消費信息以外，還不斷開發(fā)公司自有品牌，即由公司向供貨商提出商品性能、質(zhì)量、外形等要求，使用公司確定的商標或品牌，在連鎖店中銷售。，該公司的自有品牌在美國的沃爾瑪連鎖店中，已經(jīng)占到20％ —25％左右。這種做法不僅直接指導(dǎo)生產(chǎn)者調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改進產(chǎn)品質(zhì)量，充分發(fā)揮流通指導(dǎo)生產(chǎn)的作用，而且由于自有品牌的市場獨占性，也使公司獲得了較其他商品更高的利潤。
�。ǘ┐罅ν七M物流配送，用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)貿(mào)易
物流配送是實行連鎖經(jīng)營不可缺少的重要組成部分。不發(fā)展物流配送，就談不上真正的連鎖經(jīng)營。物流配送的水平，在一定程度上體現(xiàn)和決定著整個連鎖企業(yè)的經(jīng)營水平。
沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：第一種是“干貨”配送中心，主要用于生鮮食品以外的日用商品進貨、分類、儲存和配送。第二種是食品配送中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品，以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷躲倉儲和運輸設(shè)施，直接送貨到店。第三種是山姆會員店配送中心，有三分之一的會員是小零售商，配送商品的和方式同其他業(yè)態(tài)不同，使用獨立的配送中心。第四種是不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心。第五種是進口商品配送中心，為整個公司服務(wù)，主要作用是大量進口以降低進價，再根據(jù)要貨情況送往其他配送中心。第六種是退貨配送中心，接收店展因各種原因退回的商品，其中一部分退給供給商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收進和供給商支付的手續(xù)費。
為了滿足美國國內(nèi) 3 000多個連鎖店的配送需要，公司在國內(nèi)共有近3萬個大型集裝箱掛車，5 500輛大型貨運卡車，24小時作業(yè)。為公道調(diào)度如此規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售治理，公司建立了專門的電腦治理系統(tǒng)。衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，全球4 000多個店展的銷售、訂貨、庫存情況，可以隨時調(diào)出查閱。公司同休斯公司合作，發(fā)射了專用衛(wèi)星，用于全球店展的信息傳送與運輸車輛的定位及聯(lián)絡(luò)，公道安排運量和路程，最大限度地發(fā)揮運輸潛力，避免浪費，降低本錢，進步效率。
�。ㄈ┲匾暺髽I(yè)文化的作用，用良好的企業(yè)機制改造傳統(tǒng)貿(mào)易
沃爾瑪公司一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機制的促進和保障作用，增強企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。公司創(chuàng)始人為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“天天追求卓越”，這也可以說是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。為了給消費者提供物美價廉的商品，公司不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術(shù)的治理手段，努力降低經(jīng)營用度，讓利于消費者，而且采取各種措施保護消費者的利益，如在銷售食品時，從保質(zhì)期結(jié)束的前一天開始降價30％銷售，保質(zhì)期到達當天上午10點全部撤下柜臺銷毀。
公司重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都是掛著先進員工的照片。公司還對優(yōu)秀的治理售貨員授予“山姆·沃頓企業(yè)家”的稱號。公司商店經(jīng)理的收人同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤，區(qū)域經(jīng)理以上的治理職員的收進同整個公司的業(yè)績掛鉤，工作特別出色的還有獎金和股權(quán)獎勵。這種收進分配機制，有利于調(diào)動各個層次員工的積極性。
二、對我國的啟示
（－）要推進連鎖經(jīng)營等先進的流通組織形式
沃爾瑪公司的證實，連鎖經(jīng)營的本質(zhì)是把化大生產(chǎn)的原理運用于貿(mào)易，努力實現(xiàn)貿(mào)易活動的標準化、專業(yè)化、同一化和單純化，從而達到實現(xiàn)規(guī)模效益的目的。
我國自90年代初開始發(fā)展連鎖經(jīng)營以來，連鎖貿(mào)易的銷售總額增長速度，近兩年持續(xù)高于整個消費品零售總額增長速度一倍以上。上海聯(lián)華連鎖超市公司，往年銷售額超過100億元，已經(jīng)取代傳統(tǒng)的百貨店，成為我國零售業(yè)的狀元。今后，我國要繼續(xù)推進連鎖經(jīng)營，進步商品流通的組織化程度，發(fā)展現(xiàn)代流通組織形式和營銷方式。在工作重點上，要從的偏重超市業(yè)態(tài)，向便利店、倉儲商場等多種零售業(yè)態(tài)發(fā)展；從偏重直營連鎖，向特許連鎖等多種形式發(fā)展；從偏重商品零售，向多種形式的連鎖服務(wù)業(yè)發(fā)展。
�。ǘ┮^續(xù)推進貿(mào)易利用外資的工作
我國從1992年開始進行零售貿(mào)易利用外資的試點工作。沃爾瑪公司1996年在深圳開始設(shè)立中外合資零售。合資5年的實踐證實，沃爾瑪公司在取得了良好的經(jīng)營業(yè)績。毗鄰沃爾瑪購物廣場的深圳萬佳連鎖超市，在競爭中發(fā)展壯大，經(jīng)營業(yè)績突出，已經(jīng)成為沃爾瑪?shù)母偁帉κ�。公司在大連開業(yè)后，該市幾家大型零售企業(yè)認真沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗，積極改進自身的經(jīng)營治理，銷售額也都得到較大增長，實現(xiàn)了“多贏”的局面。
目前全國各種形式外商投資貿(mào)易企業(yè)的銷售總額，僅為全國消費品零售總額的4％左右。面對我國即將加進WTO的形勢，我們應(yīng)有計劃、分步驟地推進外商投資貿(mào)易的工作，同時加快我國貿(mào)易產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，促進貿(mào)易企業(yè)的體制改革和機制轉(zhuǎn)換，用現(xiàn)代經(jīng)營觀念和技術(shù)改造傳統(tǒng)貿(mào)易。
（三）要重視商品流通對發(fā)展的促進作用
從沃爾瑪公司在我國的情況看，流通對生產(chǎn)的促進作用也能體現(xiàn)出來。2000年，該公司在中國直接采購和通過供給商間接采購的商品總量，已經(jīng)超過100億美元，超過了我國任何一家外貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績。從國際經(jīng)驗看，商品流通對生產(chǎn)的指導(dǎo)和促進作用越來越大。不論是何種經(jīng)濟和制度的國家，沒有現(xiàn)代化的大流通，就不可能有現(xiàn)代化的大生產(chǎn)。我國正在努力建設(shè)有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟體制，在這一過程中，應(yīng)該把商品流通擺在更加重要的位置上，從各方面給予指導(dǎo)和支持，加快我國現(xiàn)代貿(mào)易的發(fā)展，進一步促進我國國民經(jīng)濟和社會的全面進步。
拓展：沃爾瑪?shù)慕?jīng)營策略對企業(yè)發(fā)展有哪些啟示？
培訓(xùn)店培養(yǎng)模式
培訓(xùn)店是沃爾瑪專門用來培養(yǎng)新人的門店，培訓(xùn)店要求有較高的標準和規(guī)范，門店的帶教水平也要有較高的水準，才能為沃爾瑪培養(yǎng)出出色的員工。
一般在新店開業(yè)的前半年，沃爾瑪就會為新店招聘員工，招聘進來的新員工需要集中到培訓(xùn)店學(xué)習(xí)3-6個月。
在3-6個月時間里面，新員工沒有確定固定的崗位，需要學(xué)習(xí)不同的課程和不同的崗位，最大程度地了解賣場是如何運轉(zhuǎn)的。
在新員工1-30-60-90天的關(guān)鍵時期，沃爾瑪會根據(jù)員工的階段特征安排不同的學(xué)習(xí)內(nèi)容，使新員工能順利通過實習(xí)期。
通過培訓(xùn)店的模式，新員工不僅能夠迅速掌握標準的崗位操作，還能快速了解沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化和賣場的運營模式，對新店的高效運營有很大的幫助。
在國內(nèi)，大部分零售、餐飲公司都會采用培訓(xùn)店的培養(yǎng)模式，有些企業(yè)稱作是訓(xùn)練店。
但值得注意的是，培訓(xùn)店的標準和訓(xùn)練員的水平是各個企業(yè)的挑戰(zhàn)，培訓(xùn)計劃的設(shè)計和落地也是影響培訓(xùn)質(zhì)量的老大難問題。
但值得慶幸的是，零售行業(yè)的這種培訓(xùn)店模式已經(jīng)被其他行業(yè)復(fù)制與學(xué)習(xí)，比如新部門、新公司的組建，很多企業(yè)都會讓新員工先到標桿部門或到總部去學(xué)習(xí)，這與培訓(xùn)店培養(yǎng)模式有異曲同工之妙。
全面學(xué)習(xí)模式
這里的全面學(xué)習(xí)模式我們不談沃爾瑪會給不同業(yè)務(wù)線的人做的不同培訓(xùn)，而是來聊聊沃爾瑪讓某個崗位的員工全面學(xué)習(xí)其他崗位的工作內(nèi)容。
像沃爾瑪那么大的賣場，門店面積兩三萬平很正常，一家門店正常情況下也有一百多名員工，門店內(nèi)部大致分為7個大部門，如果將樓面部門繼續(xù)劃分，又可以分為不同的品類區(qū)域。
沃爾瑪如果要確保門店高效運轉(zhuǎn)，提升人效，那么就必須要讓員工掌握不同部門的崗位技能，因為正常的賣場工作并不是從早到晚都有用飽和的工作量。
比如開店營業(yè)前，最忙的是需要完成收貨和理貨，確保貨架上商品充足。到了營業(yè)高峰期，收銀員也將會忙碌起來。如果沃爾瑪?shù)膯T工能夠掌握不同崗位的技能，就可以迅速協(xié)調(diào)和補位，給客戶帶來更好的購物體驗。
事實上，沃爾瑪就是這樣做的，員工會被安排到不同的部門學(xué)習(xí)和輪崗，這也與員工的晉升加薪掛鉤，員工也很愿意多學(xué)不同部門的崗位技能。
每當某個部門缺人的時候，其他部門的空閑員工就可以迅速補位，這樣也可以把人力控制在較精簡的水平。
全面學(xué)習(xí)模式不僅適合零售、餐飲公司，在很多企業(yè)的后勤部門也是通過輪崗的形式來培養(yǎng)人才。定期的輪崗有助于緩解員工的工作倦怠，還可以為企業(yè)培養(yǎng)出更多的全能型人才。
經(jīng)驗學(xué)習(xí)模式
沃爾瑪雖然擁有自己的工作流程和標準，但門店的具體工作會給到員工一定的彈性空間。很多員工也會根據(jù)實際的操作效果創(chuàng)造出很多標準之外的優(yōu)秀經(jīng)驗。
沃爾瑪?shù)膯T工培訓(xùn)也非常注重實操經(jīng)驗的學(xué)習(xí)，所以在課堂上也是以生動活潑的游戲和表演為主。
在游戲和表演的培訓(xùn)形式下，很多學(xué)員會用自己在實際崗位中創(chuàng)造的更高效的實操經(jīng)驗來做展示，其他學(xué)員就可以很好地學(xué)習(xí)到不同人身上的優(yōu)秀經(jīng)驗。
沃爾瑪還有一項著名的“四英尺訓(xùn)練”方法，培訓(xùn)師會帶著學(xué)員逛門店貨架，四英尺四英尺地逛，每到一個貨架前培訓(xùn)師都會先問學(xué)員能從貨架的陳列中學(xué)習(xí)到什么，以及需要改進的是什么。
通過這種經(jīng)驗學(xué)習(xí)的方式，學(xué)員也能迅速學(xué)習(xí)到自己從未想過的創(chuàng)新方法。
沃爾瑪?shù)倪@種經(jīng)驗學(xué)習(xí)模式是標準之外，但又是情理之中的，員工的思維被打開，經(jīng)驗被復(fù)制后將會帶來更多的創(chuàng)新思維。
這種經(jīng)驗學(xué)習(xí)模式在其他行業(yè)也能發(fā)揮出很大的價值，用開放的經(jīng)驗研討方式可以萃取的不僅僅是一個方法，還可能是一種模式、一項戰(zhàn)略。
場景學(xué)習(xí)模式
對于操作復(fù)雜的崗位來說，讓員工能快速、標準地掌握崗位技能是最重要的，但很多企業(yè)做得非常吃力。
普通的培訓(xùn)也只能解決共性的問題，不能解決個性化的問題，傳統(tǒng)的講授效果已經(jīng)不能滿足沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)需求。
這個時候符合場景要求，學(xué)員輕松轉(zhuǎn)化的學(xué)習(xí)形式就產(chǎn)生了，沃爾瑪已經(jīng)開始利用科技的力量來解決這個問題。
比如沃爾瑪用VR技術(shù)讓學(xué)員在課堂上身臨其境地處理突發(fā)狀況，這種方式遠比文字案例更容易讓學(xué)員體驗到真實的場景。
對于枯燥的崗位話術(shù)培訓(xùn)，沃爾瑪也采用AI語音測評來解決這一問題，學(xué)員可以使用AI語音測評的方式在真實的情境下完成學(xué)習(xí)和測評，效率和效果都比線下培訓(xùn)要好很多。
場景學(xué)習(xí)對于學(xué)員迅速掌握知識技能有很大的幫助，科技的運用將會在培訓(xùn)領(lǐng)域越來越廣泛。
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