采購成本控制與方法

　　成本控制是企業(yè)根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節(jié)措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。下面是yjbys小編為大家?guī)�來的采購成本控制與方法的知識，歡迎閱讀。

　　成本控制的內容

　　成本控制的內容非常廣泛，但是，這并不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區(qū)別對待。各行各業(yè)不同企業(yè)有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。

　　按成本形成過程劃分

　　1、產品投產前的控制

　　這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決于這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬于事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發(fā)生，但它決定了成本將會怎樣發(fā)生，它基本上決定了產品的成本水平。

　　2、制造過程中的控制

　　制造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發(fā)生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在制造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬于始終控制方式。由于成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。

　　3、流通過程中的控制

　　包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售后服務等費用。在目前強調加強企業(yè)市場管理職能的時候，很容易不顧成本地采取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。

　　按成本費用的構成劃分

　　1、原材料成本控制

　　在制造業(yè)中原材料費用占了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環(huán)節(jié)著手。

　　2、工資費用控制

　　工資在成本中占有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的�？刂乒べY與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對于降低成本有重要意義�？刂乒べY成本的關鍵在于提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。

　　3、制造費用控制

　　制造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。

　　4、企業(yè)管理費控制

　　企業(yè)管理費指為管理和組織生產所發(fā)生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。 上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統(tǒng)中還要達到控制單位成品成本的目標。

　　綜上分析，采購成本確實并非成本控制的全部內容。但是現在社會上一些言論的導向，但凡談到成本一定是采購部門的事，一定是原材料的外部流通環(huán)節(jié)，不曾考慮內部環(huán)節(jié)流通中所產生的種種成本支出。殊不知，倉儲庫存、生產消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀的。企業(yè)在管好采購部門的“顯性成本(資金)”的同時，是不是也要多多關注下那些“隱形成本”呢?

　　【案例】采購降本-霍尼韋爾

　　1997年，聯合信號(后為霍尼韋爾)榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時，通過供應商整合、長期合同和積極談判，采購大都能達到7%的目標。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎么辦，就成了個大問題。

　　其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高級采購研究中心(CAPS Research)做助理研究，其中一個項目是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強的一些首席采購官，討論采購的戰(zhàn)略目標，主要議題就是降本目標怎么定。降本的重要性，用一個首席采購官的話來說，是怎么重視都不為過，因為"采購70%的績效就在采購降本上"。

　　公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。對采購來說，等降本多年、能談判下來的都談下來后，這問題表面上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里，降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成;采購沒有話語權、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內外受壓，應了"小采購"的一大特點：有很多責任，卻沒有多少權利和資源。

　　說是采購降本，并不意味著理所當然是采購的任務。采購怎么降本?無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。這里的理論基礎是：

　　(1)基于未來考量，供應商愿意犧牲部分利益，少賺點;

　　(2)降本壓力下，供應商變得更精益，減少浪費，把收益轉給采購方;

　　(3)生意量增加，規(guī)模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來后，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應鏈里拿掉，才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支持了。而降本的主角已經不再是采購，而是包括設計、質量和采購的跨職能團隊。

　　跨職能團隊的降本措施主要有三類：

　　在設計上推行標準化設計和調整技術規(guī)格，減少料號，從設計的角度降低產品的成本(要知道，產品80%的成本是由設計定的);

　　在生產流程上推行精益生產和持續(xù)改進，把生產成本降下來;

　　在供應鏈管理上推行信息化、電子商務，把交易成本降下來。在"小采購"公司，設計部門往往以內部客戶的身份出現，目標成本達不到，就動輒怪罪采購，認為采購與供應商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們去跟供應商死磕，做利潤轉移的游戲，而不愿意承擔風險或投入資源，從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是，同樣不愿在質量上承擔風險，不愿供應商簡化生產流程，除去不增加價值的環(huán)節(jié)。因為采購地位低，IT部門也不買賬，不愿在信息化和電子商務上投入資源，結果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應商的利潤薄如剃刀，質量、交期、服務都下滑，就成了惡性循環(huán)。

　　在聯合信號(霍尼韋爾)，跨職能團隊起了很重要的作用，是實現每年降本7%的關鍵�？缏毮軋F隊也是飛機、設備制造等小批量行業(yè)的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理，而采購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。

　　其一，設計、質量成為管理團隊的一部分，也就成為解決方案的一部分。在"小采購"下，產品設計往往以內部客戶、"麻煩制造者"的身份出現，他們經常說，設計做好了，現在是采購的任務去跟供應商談判，達到目標成本。這東西設計得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現。設計以內部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下，設計成為解決方案的一部分，因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。

　　其二，采購與設計形成合力，一致應對供應商。"小采購"下，采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設計在那邊又把新產品給這供應商了;或者是采購找到了愿意配合的供應商，設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力，結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下，大家形成合力，對供應商的管控能力自然就強。

　　除了爭取設計部門的支持外，采購還得提高自身的技術能力，即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理，為降本談判提供技術支持;另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯系緊密的公司尤為重要。例如在硅谷的一個設備制造公司，10年前采購部門的技術力量基本為零，采購的質量部門有兩個經理，都是做生產、質量出身，設計背景基本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設計部門，根本沒法與設計平等對話，自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設計部調來些非常優(yōu)秀的工程師，其中一個后來成為供應商工程師的總監(jiān)。過了兩年，又設一個執(zhí)行總監(jiān)，由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變?yōu)?個，手下的工程師數量翻了差不多兩倍，采購部終于有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板，從技術的角度支持采購的眾多計劃，使采購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業(yè)領先。供應商工程師中，好多就是原來設計部門的，熟悉設計，知道怎樣跟設計人員打交道，在做好設計與供應商的橋梁同時，也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業(yè)界頂尖，供應商工程師功不可沒。

　　節(jié)約采購成本的策略就企業(yè)采購來說，節(jié)約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：

　　1. 價值分析法與價值工程法，就是我們通常所說的VA與VE法

　　這種方法適用于新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統(tǒng)的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。

　　2. 談判

　　談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程(VA、VE)等手法。

　　3. 早期供應商參與ESI

　　在產品設計初期，選擇伙伴關系的供應商參與新產品開發(fā)小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發(fā)小組依據供應商提出的性能規(guī)格要求，極早調整戰(zhàn)略，借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。

　　4. 杠桿采購

　　避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節(jié)省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。

　　5. 聯合采購

　　主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學校等，通過統(tǒng)計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用于一般商業(yè)活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業(yè)單位服務。

　　6. 為便利采購而設計，DFP-自制與外購的策略

　　在產品的設計階段，利用協辦廠的標準與技術，以及使用工業(yè)標準零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術支援，同時也降低生產成本。

　　7. 價格與成本分析

　　這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。

　　8. 標準化采購

　　實施規(guī)格的標準化，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規(guī)格，或降低訂制項目的數目，以規(guī)模經濟量，達到降低了制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán)，應擴大標準化的范圍，以獲得更大的效益。

　　企業(yè)選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現實實踐中，企業(yè)擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。

　　1. 所采購產品或服務的型態(tài)

　　所采購產品或服務的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態(tài)有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。

　　2. 年需求量與年采購總額

　　年需求量與年采購額各為多少，這關系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優(yōu)勢。

　　3. 與供應商之間的關系

　　賣方、傳統(tǒng)的供應商、認可的供應商，到與供應商維持伙伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。

　　4. 產品所處的生命周期階段

　　采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。

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