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產(chǎn)品品質(zhì)管理制度范本
引導(dǎo)語：公司為了保證產(chǎn)品的品質(zhì)制定，品質(zhì)管理制度的推行，能提前發(fā)現(xiàn)異常、迅速處理改善，借以確保及提高產(chǎn)品品質(zhì)符合管理及市場需要。下面是yjbys小編為你帶來的產(chǎn)品品質(zhì)管理制度，希望對(duì)你有所幫助。
篇一：產(chǎn)品品質(zhì)管理制度
一、現(xiàn)場管理與5S活動(dòng)
1、公司推行以"5S"運(yùn)動(dòng)為核心的現(xiàn)場目視管理，堅(jiān)持"5S"就是品質(zhì)的理念。
2、公司管理人員輪值負(fù)責(zé)公司"5S"檢查與考評(píng)，行政或品管部負(fù)責(zé)組織培訓(xùn)，制定工作程序;并將各個(gè)時(shí)段5S運(yùn)動(dòng)開展效果編成報(bào)表。
3、每周星期六為部門清潔日，每年開工后第一個(gè)工作日為公司清潔日，逢清潔日需要對(duì)：各部門、各機(jī)臺(tái)、各工位、辦公室及倉庫食堂宿舍，對(duì)所有物料成品、工具刀具、文件檔案等進(jìn)行全面的清理整頓，區(qū)分出需要和不需要的物品，并隔離、標(biāo)識(shí)。不需要的應(yīng)及時(shí)處理。
4、每天下班前，均需要對(duì)車間、倉庫(辦公室)進(jìn)行整理清潔，將5S精神貫徹到日常工作中，堅(jiān)持不懈，不斷改進(jìn)，日清日高。
5、任何人因工作需要，在倉庫、車間、或其它區(qū)域施工作業(yè)，每次作業(yè)完畢，應(yīng)立即將現(xiàn)場清理干凈，并恢復(fù)到作業(yè)前狀態(tài)。
6、部門主管是該部門5S活動(dòng)負(fù)責(zé)人，各部門的5S工作開展情況和效果，納入部門管理人員的考核、考評(píng)范圍。
二、制程品質(zhì)管理
1、生產(chǎn)各部門根據(jù)工作特點(diǎn)選拔：文化素質(zhì)高、技術(shù)全面、工作細(xì)心認(rèn)真、熟悉產(chǎn)品的員工，擔(dān)任質(zhì)檢工作，品管部負(fù)責(zé)組織培訓(xùn)、管理。
2、品質(zhì)部門負(fù)責(zé)人應(yīng)會(huì)同生產(chǎn)部共同制訂《制程檢驗(yàn)作業(yè)指導(dǎo)書》、《xxx作業(yè)指導(dǎo)書》，經(jīng)總經(jīng)理審核確認(rèn)后，作為公司產(chǎn)品的'執(zhí)行品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。定期修訂并據(jù)以培訓(xùn)品檢員。
附件-7：產(chǎn)品檢驗(yàn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書
3、品檢員工作中發(fā)現(xiàn)品質(zhì)問題，按以下三步操作：
(3、1)反映：及時(shí)向部門主管(組長)或品質(zhì)負(fù)責(zé)人反映問題，并告知相關(guān)工序操作員工并做好記錄
(3、2)隔離：將存在品質(zhì)問題的產(chǎn)品(半成品)隔離開來
(3、3)標(biāo)識(shí)：將品質(zhì)問題內(nèi)容、數(shù)量、涉及訂單等要素填寫標(biāo)識(shí)卡，標(biāo)識(shí)于產(chǎn)品醒目處，并做好記錄
4、生產(chǎn)流程所有部門、員工，對(duì)于品質(zhì)問題，應(yīng)堅(jiān)持"三不原則"：
(4、1)不接收：前工序(部門)流到本工序，存在品質(zhì)問題的產(chǎn)品不接收、不繼續(xù)操作。
(4、2)不制造：爭取產(chǎn)品在本工序操作(部門)不出現(xiàn)品質(zhì)問題
(4、3)不傳遞：操作中發(fā)現(xiàn)本工序或前工序(部門)造成的品質(zhì)問題，應(yīng)隔離有問題的產(chǎn)品并向領(lǐng)導(dǎo)反映，保證問題產(chǎn)品不會(huì)流到下一工序(部門)
三項(xiàng)基本原則。
5、產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)問題、客戶投訴，視后果嚴(yán)重程度，對(duì)相關(guān)操作人員、品檢、主管、進(jìn)行處罰
(5、1)一般品質(zhì)問題或客戶投訴，品管部負(fù)責(zé)。
(5、2)重大品質(zhì)問題或客戶投訴，品管和生產(chǎn)部共同負(fù)責(zé)。
篇二：產(chǎn)品品質(zhì)管理制度
在戴明看來，現(xiàn)代管理方式造成了巨大的資源浪費(fèi)，而在延伸的進(jìn)程中造成的損失更是無法估量。要建立行之有效的管理制度，就要全面認(rèn)識(shí)現(xiàn)代管理方法中所存在的種種弊端，并徹底加以根治。戴明深刻地分析了現(xiàn)代企業(yè)管理中存在的種種問題。他將問題分為"嚴(yán)重"和"不嚴(yán)重"兩種，針對(duì)前者，他歸納出"七項(xiàng)致命惡疾"，后者則僅僅是一些"障礙"。他認(rèn)為，要改造現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，必須根除這些惡疾，掃除這些障礙。這些"惡疾"雖然是針對(duì)美國式的企業(yè)提出的，但是無疑對(duì)陷人相似問題之中的許多企業(yè)而言，都有著極其重要的借鑒意義。
一、七項(xiàng)致命惡疾
(一)欠缺連貫性的目標(biāo)
欠缺連貫性的目標(biāo)，即公司對(duì)于"如何在業(yè)界要屹立不倒"這一問題欠缺一套長遠(yuǎn)計(jì)劃。戴明認(rèn)為。這樣的公司根本就無法帶給管理階層或員工安全感。而且，連貫性目標(biāo)的缺乏，將會(huì)是企業(yè)滅亡的征兆。缺乏連貫性目標(biāo)的公司，只會(huì)考慮下一季股利，不會(huì)有一套如何才能在業(yè)界永久立足的長期規(guī)劃，最終會(huì)迷失方向而走向衰落。
(二)目光短淺，只重短期利潤
許多公司為了使本季營業(yè)成績被看好，在季末運(yùn)出所有庫存產(chǎn)品時(shí)，不注意品質(zhì)如何，只求出廠即可，然后將其列為應(yīng)收賬款。
戴明說，投資人害怕公司遭受惡意接管，或與此同等嚴(yán)重的杠桿收購(leveragedbuyout)，這種恐懼感使他們看重短期利潤。在對(duì)這一點(diǎn)的認(rèn)識(shí)上，戴明找到了一位和他同一陣線的盟友--哈佛大學(xué)的賴克教授。賴克教授在19983年3月號(hào)的《大西洋月刊》(TheAatantic)上撰文指出："“紙上興業(yè)”既是美國經(jīng)濟(jì)衰退的原因，也是其結(jié)果。而“賬面利潤”(pa-pe-rprofits)則是高高在上的專業(yè)經(jīng)理人惟一可以伸手拿到的利潤。"這種只顧追求"賬面利潤"的冷酷心態(tài)，會(huì)使企業(yè)必善生產(chǎn)基礎(chǔ)的艱巨工作得不到重視，很難獲得必要資源。
戴明認(rèn)為："賬面利潤并沒有使整塊蛋糕變大，它只是給了你較多的分量，并且是從別人那里拿來的，對(duì)社會(huì)沒有幫助。"
面對(duì)這種不利的局面，現(xiàn)代企業(yè)必須洗心革面，注重品質(zhì)管理。也就是說，管理者的當(dāng)務(wù)之急，是"學(xué)習(xí)如何改變，接受重大變革"，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)時(shí)代要求的經(jīng)體。
(三)弊大于利的考績制度
戴明認(rèn)為績效考核實(shí)際是"恐懼管理"，這一制度有以下幾個(gè)方面的缺陷：
(1)使人痛苦、沮喪、灰心、抑制，被考核者在知道結(jié)果之后，好幾個(gè)星期無法正常工作，不明白自己為何這么差。這樣做并不公平，因?yàn)樗芽赡芡耆珌碜杂谥贫鹊囊蛩�，歸因于個(gè)人差異。
(2)引發(fā)了員工之間的沖突，把他們的注意力轉(zhuǎn)移到爭奪職位、考績，而不是工作本身。(3)破壞了合作。它使公司內(nèi)的個(gè)人、小組、部門，分別以利潤中心方式運(yùn)作，而不是以整個(gè)組織的目標(biāo)為任務(wù)。公司各組成部分也因而喪失長期利潤、工作樂趣及其他生活品質(zhì)上的要素。
(4)導(dǎo)致缺乏溝通。員工已不再期望能了解自身工作與他人工作之間的關(guān)系，而且也根本不提及這方面的問題。
(5)績效評(píng)鑒會(huì)促使員工犧牲長程規(guī)劃，追求短期績效。
(6)在考績制度下，所有人的目標(biāo)都是計(jì)好上司。結(jié)果將會(huì)導(dǎo)致士氣低落，品質(zhì)受損。因此，把員工評(píng)等分級(jí)、分門別類，對(duì)于改善工作一點(diǎn)幫助都沒有。
戴明認(rèn)為，在這套制度下，員工不愿承風(fēng)險(xiǎn)、恐懼感日增、團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系受損，并彼此對(duì)抗，以爭取某一獎(jiǎng)勵(lì)。事實(shí)上團(tuán)體里人們很難分清楚誰的貢獻(xiàn)最大，結(jié)果人人皆以第一功臣自居，終日爭斗不休。大家都為自己而工作，而不是為了公司。其實(shí)，除非是以長期為基礎(chǔ)，否則個(gè)別員工的績效本無法衡量。獎(jiǎng)勵(lì)績效良好的人員，正如同因?yàn)樘鞖夂枚?jiǎng)勵(lì)氣象預(yù)報(bào)員一樣。資金制度的效果只是數(shù)字，同時(shí)也模糊了管理最終目標(biāo)。將員工排列等級(jí)，其實(shí)正顯示了管理者的失職。
況且，績效考核在實(shí)際操作中會(huì)帶有很多個(gè)人偏見，因?yàn)橛浌υu(píng)級(jí)很多是由主管的主觀意志決定。一個(gè)人的成績變化可能差異甚大，然而一切完全由主管喜好而定。有一套相當(dāng)盛行的制度，要求主管經(jīng)1～5的等級(jí)打成績，每個(gè)等級(jí)設(shè)定若干名額--即使只有5名員工，也必須有人第一，有人墊底。
戴明對(duì)這種績效考核的方法深惡痛絕，他說，"人類最偉大的成就往往是在沒有競爭的情況下完成的。"他舉例說：摩西帶以色列人離開埃及，并不是靠競爭得來的成就。巴-赫百年前寫下傳頌百世的協(xié)奏樂章，同樣是他以工作為榮的結(jié)果。
戴明在給學(xué)生打分時(shí)，統(tǒng)統(tǒng)給了"A"，他認(rèn)為極本就無法預(yù)測誰在未來會(huì)表現(xiàn)最優(yōu)秀，他們隨時(shí)都可以交出報(bào)告來。有些報(bào)告的水準(zhǔn)相當(dāng)高，甚至可稱得上"優(yōu)秀"，質(zhì)量甚至可出版成書。戴明從不給學(xué)生時(shí)間限制，他們?cè)敢馐裁磿r(shí)候交就什么時(shí)候交。他只要求學(xué)生事前闡明他們想做什么，并交一份大綱即可。這么做會(huì)有什么結(jié)果呢?戴明已經(jīng)收到許多優(yōu)秀報(bào)告--迄今為止，只有一份不甚理想。該名學(xué)生碰到了因難，需要有人指點(diǎn)。但當(dāng)明戴明不知道，還是照樣給"A"，結(jié)果他根本交不出報(bào)告。這么多學(xué)生中，只有一次失敗已十分難得了。
對(duì)績效考核給企業(yè)管理帶來的傷害，戴明更是感慨良多。他在日本戴明獎(jiǎng)的頒獎(jiǎng)典禮上，特別提到，不要受美國企業(yè)管理的種種惡疾感染。戴明還說道，憑借數(shù)字系統(tǒng)來評(píng)鑒團(tuán)體里的成員;無論基礎(chǔ)是根據(jù)單一的衡量指標(biāo)，還是綜合而成的(或加標(biāo)指數(shù))，也不管制范圍外--壞的那一邊;第二組人落在管制范圍內(nèi)--好的一邊;第三組人則落在上下限之間。第一組人需要給予別的協(xié)助。第二組人(如果真的有人)需要個(gè)別的重視。至于介于管制上下限間的第三組人，則不該再分等級(jí)，因?yàn)檫@么做是錯(cuò)的。
基于同樣的道理，如果人們想去探討位于管制范圍內(nèi)的落點(diǎn)為什么有高有低，只是耗費(fèi)金錢，徒然造成傷害。造成管制范圍內(nèi)程度差異的原因，不是個(gè)人而是來自系統(tǒng)本身。所以，第三組的每個(gè)人都應(yīng)獲同樣的加薪或紅利。他們之間并沒有什么想當(dāng)然的差別，差異來自制度本身，因此應(yīng)該歸咎于制度而非個(gè)人。因此，要改革現(xiàn)代管理模式，就必須廢除考核制度。
(四)管理層流動(dòng)頻繁
戴明曾引述晶本科技常務(wù)理事野口的`話："美國企業(yè)不能成功的原因，是因?yàn)楣芾黼A層流動(dòng)頻繁。"管理者的流動(dòng)頻繁，究竟導(dǎo)致了多少重要的損失，并沒有人知道。然而人們?nèi)匀槐仨殞W(xué)習(xí)如何控制這種損失。管理層頻繁流動(dòng)，可以創(chuàng)造出速戰(zhàn)速?zèng)Q的超級(jí)明星。但是企業(yè)最需要的團(tuán)隊(duì)精神是要求人們經(jīng)過很長的時(shí)間才能學(xué)會(huì)的。戴明認(rèn)為，經(jīng)常跳槽的經(jīng)理人，永遠(yuǎn)無法了解他所服務(wù)的公司。而且，對(duì)于改善的品質(zhì)與生產(chǎn)所需的長遠(yuǎn)變革，也無法全程參與。許多工商學(xué)院都致力于讓人們相信他們可以用最好的方法培訓(xùn)出最出色的經(jīng)理人，然而，如果經(jīng)理經(jīng)常不斷跳槽，就無法累積豐富的經(jīng)驗(yàn)，那么他們也就不可能為公司長期的變革盡心竭力。假如他們?cè)谌魏我患夜局淮蟽扇�，如何能真正認(rèn)識(shí)這家公司呢?在日本，主管級(jí)人物都必須循序晉升，歷時(shí)數(shù)十載才能出人頭地，獨(dú)當(dāng)一面。戴明認(rèn)為，日本的經(jīng)理人培養(yǎng)方式或許才是真正值得借鑒的。
(五)數(shù)字化誤導(dǎo)
戴明在《轉(zhuǎn)危為安》一書中，曾談過一位工廠檢驗(yàn)員虛報(bào)數(shù)字的例子。這名檢驗(yàn)員這們做的出發(fā)點(diǎn)，是想保住300位工人的工作。因?yàn)閾?jù)說工廠經(jīng)理曾宣稱，如果任何一天生產(chǎn)的不良品比率高于10%，的數(shù)據(jù)和管制圖上的點(diǎn)，全都是憑空捏造而來。這些數(shù)字會(huì)誤導(dǎo)管理層，同時(shí)也具體說明了"有恐懼就有錯(cuò)誤數(shù)字"的道理。
數(shù)字化目標(biāo)難免會(huì)導(dǎo)致扭曲和作假，尤其是當(dāng)管理系統(tǒng)根本無力達(dá)到目標(biāo)的時(shí)候，更有此時(shí)候，更有此可能。每個(gè)人都會(huì)設(shè)法達(dá)成被分配到的配額(目標(biāo))，但卻并不對(duì)由此所導(dǎo)致的失誤和損失負(fù)責(zé)。西爾斯公司在1922年陷入衰退，起因就是把過高的目標(biāo)指派給他們的汽車服務(wù)中心。這些代理商雖然設(shè)法達(dá)成了被派的目標(biāo)，但代價(jià)地是傷害了顧客以及公司的信譽(yù)。戴明認(rèn)為錯(cuò)誤在于管理者設(shè)定的目標(biāo)，而不是在于代理商。管理者其實(shí)應(yīng)該專注于流程的改善，而不是設(shè)定數(shù)字化目標(biāo)。
數(shù)字化目標(biāo)是為了追求至高至善，可惜對(duì)于大多數(shù)人而言，實(shí)際上不可能做到這一點(diǎn)。對(duì)數(shù)字化目標(biāo)的偏執(zhí)追求反而導(dǎo)致了相反的效果。
例如，有一們雜貨店的經(jīng)理，只容許貨品在店內(nèi)發(fā)生1%的損耗。為了做到這一瞇，當(dāng)貨品送來時(shí)，他叫收銀員暫停，到店后清點(diǎn)送來的盒數(shù)、箱數(shù)和內(nèi)容，以避免任何遺漏的情形，結(jié)果使結(jié)賬的顧客在店內(nèi)排隊(duì)苦等。肥肉很便宜，他多買些肥肉摻進(jìn)肉里，誰會(huì)知道?有些顧客就知道。老板故意讓那些銷路不佳而容易腐壞的水果與屬于緊俏貨的青菜搭配著出售。他還有其他55種花招，可以達(dá)成1%的耗損率，而所有這一切花招，對(duì)于業(yè)務(wù)來說，都是有害無益的。
還有，某一座核能電廠設(shè)定每年跳機(jī)的意外不得超過11次的目標(biāo)。如果快要要超過目標(biāo)明，電廠的管理者就會(huì)推延維修或者包給外面的公司來維修，讓意外記在別人而非自己的賬上。
再如，一家貨運(yùn)公司為了降低成本，聘用廉價(jià)但不合格的職員計(jì)算運(yùn)費(fèi)。結(jié)果一位顧客發(fā)現(xiàn)許多不尋常錯(cuò)誤，便雇了一位稽核員調(diào)查這家貨運(yùn)公司超收運(yùn)費(fèi)的金額。依據(jù)美國和加拿大政府的規(guī)定，貨運(yùn)公司必須退還任何超收的金額。這家貨運(yùn)公司因此必須聘用一位稽核員來調(diào)查檔案，清查超收與短收的記錄，并不得不將超收的部分全數(shù)退回。結(jié)果當(dāng)初省下計(jì)算過費(fèi)的錢，卻因收費(fèi)錯(cuò)誤而損失了20倍，算起來損失十分慘重。
生產(chǎn)配額也是數(shù)字化目標(biāo)的一個(gè)表現(xiàn)。美國舊金山的一家大銀行，規(guī)定某位職員必須達(dá)成一定配額，每個(gè)月貸出8300萬美元。該職員做到了，但銀行也陷人呆賬的困擾。應(yīng)該責(zé)備這位職員嗎?他的生計(jì)完全要依賴每月在生產(chǎn)配額制度下是否能夠達(dá)規(guī)定的配額。有的人能夠在6個(gè)小時(shí)之內(nèi)完成他的配額，另外兩個(gè)小時(shí)用來看電影、玩牌、閱讀。這些人喜歡這種方式，因?yàn)橛螒蛞?guī)則是數(shù)字，而不是品質(zhì)。在過去競爭不多、品質(zhì)不重要的時(shí)候，這種問題不大。然而，如今，生產(chǎn)配額卻成了管理者的一塊雞肋。"棄之不得，食之無味"。要想遠(yuǎn)離數(shù)字配額。還必須從改變追求數(shù)字化的理念上下功夫，樹立一種新的管理哲學(xué)。
看得見的數(shù)字固然很重要，例如公司必須支付員工薪資，貸款，繳納稅金，還要提取退休金、臨時(shí)基金等。但正如戴明所說："不知道"而且"無法知道"的數(shù)字，更加重要。如果依賴數(shù)字經(jīng)營公司，則整個(gè)公司可能會(huì)被數(shù)字所體現(xiàn)的價(jià)值取向所導(dǎo)引，如果這個(gè)價(jià)值取向是定額的、有效的，當(dāng)然沒什么問題;但關(guān)鍵在于數(shù)字不可能完全代表整個(gè)企業(yè)的價(jià)值取向，即使能代表，異常龐大的數(shù)字也會(huì)使企業(yè)茫然不知所措，最終迷失其價(jià)值方向。
(六)沉重的醫(yī)療支出
對(duì)某些企業(yè)而言，企業(yè)巨額的醫(yī)療開支是它們最大的一筆開支。醫(yī)療費(fèi)用急劇上升，對(duì)企業(yè)構(gòu)成了沉重壓力，即使企業(yè)為員工購買了相關(guān)的健康醫(yī)療保險(xiǎn)，相關(guān)的支出還是使企業(yè)不堪重負(fù)。
(七)產(chǎn)生巨額的法律費(fèi)用
法律費(fèi)用過高，這一點(diǎn)在美國尤其明顯。美國是全世界訴訟最為頻繁的國家，一般的企業(yè)都長期聘用律師，如果碰到訴訟案件，單是律師費(fèi)就是一筆巨大的支出。
二、不可忽視的若干障礙
1、不重視長遠(yuǎn)規(guī)劃與轉(zhuǎn)型。
即使已經(jīng)制定長期計(jì)劃，它們也常常以"急事先辦"為由，擱置在一旁。高層管理人員的時(shí)間，往往被一些瑣事所占。開會(huì)和處理急事，就可以占掉經(jīng)理人一大半的時(shí)間。而要正做好管理工作，這些不該是重點(diǎn)。
2、誤以為硬件設(shè)備齊全就可以解決問題，使企業(yè)成功轉(zhuǎn)型。
很多企業(yè)都喜歡應(yīng)用最新的科技成果，尤其是美國企業(yè)。但是，在戴明看來，這些東西并不能替代"品質(zhì)"與"生產(chǎn)力"所造成的問題。技術(shù)是硬件，管理是軟件，因此技術(shù)上的改進(jìn)必須與管理的改進(jìn)一起進(jìn)行，否則，企業(yè)就不可能得到實(shí)質(zhì)性的發(fā)展。
3、盲目模仿成功范例。
一些公司熱衷于收集其他公司成功解決問題的范例，試圖將其他的方法也運(yùn)用到自己的操作中來。戴明強(qiáng)調(diào)，這種做法有相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)，例子本身學(xué)不到東西，必須深入了解其成敗原因，才能對(duì)企業(yè)有所幫助。
4、自認(rèn)為本公司的問題與眾不同。
這種說法經(jīng)常被拿來當(dāng)作逃避指責(zé)的借口。
5、過度依賴質(zhì)量管制部門。
質(zhì)量要靠管理階層監(jiān)工、采購經(jīng)理、生產(chǎn)線員工的共努力，這些人對(duì)質(zhì)量改進(jìn)貢獻(xiàn)很大。至于質(zhì)量管制部門掌握的數(shù)字只能代表"過去"，他們無法預(yù)測"未來"。而有些經(jīng)理人仍然被數(shù)字所迷惑，繼續(xù)把提升質(zhì)量的重任交到質(zhì)量管制部門手里。
6、把責(zé)任推到員工頭上。
戴明認(rèn)為，員工只能對(duì)15%的問題負(fù)責(zé)，另外85%應(yīng)歸咎于制度，也就是管理階層的責(zé)任。
7、通過檢驗(yàn)求取品質(zhì)。
凡依賴大量檢驗(yàn)保證品質(zhì)的公司，永遠(yuǎn)都無法改善品質(zhì)。通過檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)問題，不僅為時(shí)已晚、不可靠，效果也不顯著。
8、虛假行動(dòng)。
僅僅是草率地灌輸統(tǒng)計(jì)方法，卻沒有相應(yīng)地修正公司的經(jīng)哲學(xué)，這就是戴明所指是虛假行動(dòng)之一、另一個(gè)近來十分盛行的虛假行動(dòng)則是"品管圈"。其構(gòu)想非常吸引人，但是戴明認(rèn)為，只有在管理高層愿意根據(jù)品管圈所提的采取行動(dòng)時(shí)，這個(gè)品管理圈才可能繼續(xù)發(fā)展。如果管理階層沒有參與的興趣，品管圈就不可能發(fā)揮應(yīng)有的作用。
在許多企業(yè)中，建立品管圈以及"員工參與團(tuán)體"這類組織，只是由于某位高層人員以之作為一種實(shí)現(xiàn)一已目的的手段而已，但事實(shí)是品管圈根本無法解決管理階層的問題。
不過，虛假行動(dòng)可以帶來短暫的心安，讓人覺得事情有改善的希望。戴明稱之為"速食布侗。
9、電腦設(shè)備無人使用。
戴明說，雖然電腦有其重要性，但它也可能成為堆滿"永遠(yuǎn)用不上的資料"的儲(chǔ)藏所。很多企業(yè)購買電腦有時(shí)只是因?yàn)樗坪?quot;理應(yīng)如此"，而未真正計(jì)劃如何使用。結(jié)果，電腦令員工困惑，也對(duì)員工構(gòu)成威脅，這都是公司沒有實(shí)施適當(dāng)?shù)膽c練所致。
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