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項目組織知識詳解
所謂組織，就是為了使系統(tǒng)達(dá)到它的特定的目標(biāo)，使全體參加者經(jīng)分工與協(xié)作以及設(shè)置不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的一種人的組合體。那么項目組織又是怎么樣的呢？一起來了解一下！
一、組織的基本原理
1.組織的概念
組織有兩種含義。第一種含義是指組織機(jī)構(gòu)，即按一定的領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工等構(gòu)成的有機(jī)整體，其目的是處理人和人、人和事、人和物的關(guān)系;第二種含義是指組織行為，即通過一定權(quán)力和影響力，為達(dá)到一定目標(biāo)，對所需要資源進(jìn)行合理配置，目的是處理人和人、人和事、人和物關(guān)系的行為。
2.項目管理組織的職能
項目管理組織職能是項目管理的基本職能，項目管理組織具有以下幾個職能：
(1)計劃。即為實現(xiàn)所設(shè)定的目標(biāo)而制定出所要做的事情的安排，并對資源進(jìn)行配置。
(2)組織。即為實現(xiàn)所設(shè)定目標(biāo)，必須建立必要的權(quán)力機(jī)構(gòu)、組織層次和組織體系，并規(guī)定職責(zé)范圍和協(xié)作關(guān)系。
(3)控制。即采用一定方法、手段使組織按一定的目標(biāo)和要求運行。
(4)指揮。即上級對下級領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和激勵。
(5)協(xié)調(diào)。使各層次各體系之間步調(diào)一致，共同實現(xiàn)所設(shè)定的目標(biāo)。
管理層次不宜過多，否則是一種浪費，也會使信息傳遞慢、指令走樣、協(xié)調(diào)困難
3.組織構(gòu)成因素
組織構(gòu)成由管理層次、管理跨度、管理部門、管理職責(zé)四大因素組成。各因素密切相關(guān)、相互制約。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，必須考慮各因素間的平衡銜接。
(1)合理的管理層次。管理層次是指從最高管理者到實際工作人員的等級層次的數(shù)量。管理層次通常分為決策層、協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層、操作層。決策層的任務(wù)是確定管理組織的目標(biāo)和大政方針，它必須精干、高效;協(xié)調(diào)層主要行使參謀、咨詢職能，其人員應(yīng)有較高的業(yè)務(wù)工作能力，通過執(zhí)行層直接調(diào)動和組織人力、財力、物力等具體活動內(nèi)容，其人員應(yīng)有實干精神并能堅決貫徹管理指令;操作層是從事操作和完成具體任務(wù)的，其人員應(yīng)有熟練的作業(yè)技能。
(2)合理的管理跨度。管理跨度是指一名上級管理人員所直接管理的下級人數(shù)。
管理跨度大小取決于需要協(xié)調(diào)的工作量。
管理跨度的大小彈性較大，影響因素很多。它受管理人員性格、才能、個人精力、授權(quán)程度以及被管理者的素質(zhì)等影響很大。此外，還與職能的難易程度、工作地點遠(yuǎn)近、工作的相似程度、工作制度和程序等客觀因素有關(guān)。
(3)合理劃分部門。組織中各部門的合理劃分對發(fā)揮組織效應(yīng)是十分重要的。部門的劃分要根據(jù)組織目標(biāo)與工作內(nèi)容確定，形成既有相互分工又有相互配合的組織系統(tǒng)。
(4)合理確定職能。組織設(shè)計中確定各部門的職能，應(yīng)使縱向的領(lǐng)導(dǎo)、檢查、指揮靈活，達(dá)到指令傳遞快、信息反饋及時。要使橫向各部門之間相互聯(lián)系、協(xié)調(diào)一致，使各部門能夠有職有責(zé)、盡職盡責(zé)。
4組織組織活動的基本原理
(1)要素有用性原理
一個組織系統(tǒng)中的基本要素有人力、財力、物力、信息、時間等，這些要素在組織活動過程中都是有用的。項目管理人員合理安排和使用，充分發(fā)揮各要素的作用，盡最大可能提高各要素的有用率。
(2).動態(tài)相關(guān)性原理
系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間相互聯(lián)系，又相互制約，這種相互作用推動組織活動的進(jìn)步與發(fā)展。充分發(fā)揮組織系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間的作用，是提高組織管理效應(yīng)的有效途徑
(3).主觀能動性原理
組織管理者要把人的主觀能動性發(fā)揮出來。如果能夠充分發(fā)揮人的主觀能動性，就會取得很好的管理效果。
(4).規(guī)律效應(yīng)性原理
組織管理者在管理過程中，要掌握規(guī)律，按規(guī)律辦事，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，取得良好的效應(yīng)。
二、建立項目組織的步驟
1.確定組織目標(biāo)
項目目標(biāo)是項目組織設(shè)立的前提，應(yīng)根據(jù)確定的項目目標(biāo)，明確劃分分解目標(biāo)，列出所要進(jìn)行的工作的內(nèi)容。
2.確定項目工作內(nèi)容
根據(jù)項目目標(biāo)和規(guī)定任務(wù)，明確列出項目工作內(nèi)容，并進(jìn)行分類歸并及組合是一項重要組織工作。對各項工作進(jìn)行歸并及組合并考慮項目的規(guī)模、性質(zhì)、工程復(fù)雜程度以及單位自身技術(shù)業(yè)務(wù)水平、人員數(shù)量、組織管理水平等。
如進(jìn)行實施階段全過程項目管理，工作劃分可按設(shè)計階段和施工階段分別歸并和組合。
3.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
(1)確定組織結(jié)構(gòu)形式。
(2)合理確定管理層次。管理組織結(jié)構(gòu)中一般應(yīng)有三個層次：一是決策層;由項目經(jīng)理和其助手組成，要根據(jù)工程項目的活動特點與內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)化、程序化決策;二是中間控制層(協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層)。由專業(yè)工程師和子項目工程師組成，具體負(fù)責(zé)規(guī)劃的落實，目標(biāo)控制及合同實施管理，屬承上啟下管理層次;三是作業(yè)層(操作層)。由現(xiàn)場人員組成，負(fù)責(zé)具體的操作工作。
4.配置工作崗位及人員
5.制定崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)與考核要求
6.制定工作流程與考核標(biāo)準(zhǔn)
三、項目管理的組織機(jī)構(gòu)形式
項目組織形式應(yīng)根據(jù)工程項目的特點、工程項目的承包模式、業(yè)主委托的任務(wù)以及單位自身情況而確定。常用的組織形式有以下幾種：
1.直線制組織
直線制組織中項目經(jīng)理直接進(jìn)行單線垂直領(lǐng)導(dǎo)，人員相對穩(wěn)定，接受任務(wù)快，信息傳遞簡單迅速，人事關(guān)系容易協(xié)調(diào)。這種組織形式的主要優(yōu)點是機(jī)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、命令統(tǒng)一、職責(zé)分明、決策迅速、隸屬關(guān)系明確。缺點是實行沒有職能機(jī)構(gòu)的“個人管理”，這就要求決策者懂得各種業(yè)務(wù)，懂得多種知識技能，成為“全能”式人物。缺點是專業(yè)分工差，橫向聯(lián)系困難。該組織適用于中小型項目。
2.職能制項目組織
職能制項目組織，是項目經(jīng)理下設(shè)的一些職能機(jī)構(gòu)，分別從職能角度對基層進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，這些職能機(jī)構(gòu)可以在項目經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)，就其主要管理的業(yè)務(wù)范圍，向下下達(dá)命令和指示。此種形式適用于項目地理位置上相對集中的項目。
職能制項目組織機(jī)構(gòu)的主要優(yōu)點是強(qiáng)調(diào)管理業(yè)務(wù)的專業(yè)化，注意發(fā)揮各類專家在項目管理中的作用。由于管理人員工作單一，易于提高工作質(zhì)量，同時可以減輕領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)。但是這種機(jī)構(gòu)沒有處理好管理層次和管理部門之間的關(guān)系，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，下級執(zhí)行者接受多人指令，容易造成職責(zé)不清。
3.矩陣式項目組織
矩陣式組織是將項目組織機(jī)構(gòu)與職能部門按矩陣方式組成的機(jī)構(gòu)組織。矩陣中每個成員都受項目經(jīng)理和職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理、職能部門經(jīng)理對項目成員都有權(quán)控制和使用。職能部門負(fù)責(zé)人在安排人員時，要保證項目的職能服務(wù)，根據(jù)項目不同的職能需要配置人員。該組織適用于大型復(fù)雜的項目，或多個同時進(jìn)行的項目。
矩陣式組織機(jī)構(gòu)形式的優(yōu)點是根據(jù)工程任務(wù)的實際情況靈活地組建與之相適應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，具有較大的機(jī)動性和靈活性。它體現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的最優(yōu)組合，有利于調(diào)動各種人員的積極性。但是矩陣式組織機(jī)構(gòu)經(jīng)常變動，穩(wěn)定性差，業(yè)務(wù)人員工作調(diào)動頻繁。組織中任何人都受兩個領(lǐng)導(dǎo)指揮，會造成矛盾，產(chǎn)生扯皮。
四、工程項目組織的管理模式
1.總分包模式
業(yè)主將全部工作發(fā)包給一家資質(zhì)條件程任務(wù)符合要求的承包單位，由該單位再發(fā)包給不同的專業(yè)分包單位，業(yè)主只與總包單位發(fā)生直接關(guān)系。
采用總分包模式的特點：
(1)有利于項目的組織管理。由于業(yè)主只與總承包人簽訂合同，合同結(jié)構(gòu)簡單，有利于合同的管理。
(2)有利于控制工程造價。由于總包合同價格可以較早確定，業(yè)主可以承擔(dān)較少風(fēng)險。
(3)有利于控制工程質(zhì)量。由于總承包人與分包人之間通過分包合同建立了責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，在承包人內(nèi)部，工程質(zhì)量既有分包人的自控，又有總包商的監(jiān)督管理，從而增加了工程質(zhì)量監(jiān)控環(huán)節(jié)。
(4)有利于縮短建設(shè)工期�？偝邪司哂锌刂频姆e極性，分包人之間也有相互制約的作用。此外，在工程設(shè)計與施工總承包的情況下，由于設(shè)計與施工由一個單位統(tǒng)籌安排，使兩個階段能夠有機(jī)地融合，一般均能做到設(shè)計階段與施工階段的相互搭接。
(5)招標(biāo)發(fā)包工作難度大。由于合同條款不易準(zhǔn)確確定，容易造成較多的合同糾紛。對業(yè)主而言，盡管合同量最少，但合同管理的難度一般較大。
(6)對總承包人而言，責(zé)任重、風(fēng)險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經(jīng)驗。當(dāng)然，獲得高額利潤的潛力也比較大。
2.平行承包模式
業(yè)主將工程項目的設(shè)計、施工以及設(shè)備和材料采購的任務(wù)分別發(fā)包給多個設(shè)計單位、施工單位和設(shè)備材料供應(yīng)廠商，并分別與各承包人簽訂合同。這時，各承包人之間的關(guān)系是平行的。
采用平行承包模式的特點
(1)有利于業(yè)主擇優(yōu)選擇承包人。由于合同內(nèi)容比較單一，合同價值小，風(fēng)險小，對不具備總承包管理能力的中小承包人較為有利，使他們有可能參與競爭。業(yè)主可以在更大的范圍內(nèi)進(jìn)行選擇，為擇優(yōu)選擇承包人創(chuàng)造了條件。
(2)有利于控制工程質(zhì)量。整個工程經(jīng)過分解分別發(fā)包給各承包人，合同約束與相互制約使每一部分能夠較好地實現(xiàn)質(zhì)量要求。如主體工程與裝修工程分別由兩個施工單位承包，當(dāng)主體工程不合格時，裝修單位不會同意在不合格的主體工程上進(jìn)行裝修，這相當(dāng)于有了后序工作的控制，比自己控制更有約束力。
(3)有利于縮短建設(shè)工期。由于設(shè)計和施工任務(wù)經(jīng)過分解分別發(fā)包，設(shè)計與施工階段有可能形成搭接關(guān)系，從而縮短整個項目的建設(shè)工期。
(4)組織管理和協(xié)調(diào)工作量大。由于合同數(shù)量多，使項目系統(tǒng)內(nèi)結(jié)合部位數(shù)量增加，要求業(yè)主及其委托的監(jiān)理單位具有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力。
(5)工程造價控制難度大。一是由于總合同價不易短期確定，從而影響工程造價控制的實施;二是由于工程招標(biāo)任務(wù)量大，需控制多項合同價格，從而增加了工程造價控制的難度。
相對于總承包模式而言，平行承包模式不利于發(fā)揮那些技術(shù)水平高、綜合管理能力強(qiáng)的承包人的綜合優(yōu)勢。
3.聯(lián)合體承包模式
當(dāng)工程項目規(guī)模巨大或技術(shù)復(fù)雜，以及承包市場競爭激烈，由一家公司總承包有困難時，可以由幾家公司聯(lián)合起來成立聯(lián)合體去競爭承攬工程建設(shè)任務(wù)，以發(fā)揮各公司的特長和優(yōu)勢。以聯(lián)合體的名義與業(yè)主簽訂工程承包合同。
采用聯(lián)合體承包的特點：
(1)對業(yè)主而言，與總分包模式相同，合同結(jié)構(gòu)簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小，而且有利于工程造價和建設(shè)工期的控制。
(2)對聯(lián)合體而言，可以集中各成員單位在資金、技術(shù)和管理等方面的優(yōu)勢，克服單一公司力不能及的困難，不僅增強(qiáng)了競爭力，同時也增強(qiáng)了抗風(fēng)險能力。
4.合作體承包模式
當(dāng)工程項目包含工程類型多、數(shù)量大，或?qū)I(yè)配套需要時，一家公司無力實行總承包，而業(yè)主又希望承包方有一個統(tǒng)一的協(xié)調(diào)組織時，就可能產(chǎn)生幾家公司自愿結(jié)成合作伙伴，形成一個合作體，以合作體的名義與業(yè)主簽訂工程承包意向合同(也稱基本合同)。達(dá)成協(xié)議后，各公司再分別與業(yè)主簽訂工程承包合同，并在合作體的統(tǒng)一計劃、指揮的協(xié)調(diào)下完成承包任務(wù)。
采用合作體承包模式的特點：
(1)業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量小，但風(fēng)險較大。由于承包單位是一個合作體，各公司之間能相互協(xié)調(diào)，從而減少了業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量。但當(dāng)合作體內(nèi)某一家公司倒閉破產(chǎn)時，其他成員單位及合作機(jī)構(gòu)不承攬項目合同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，這一風(fēng)險將由業(yè)主承擔(dān)。
(2)各承包人之間既有合作的愿望，又不愿意組成聯(lián)合體。參加合作體的各成員單位都沒有與建設(shè)任務(wù)相適應(yīng)的力量，都想利用合作體增強(qiáng)總體實力。他們之間既有合作的愿望，但又出于自主性的要求，或彼此之間信任度不夠，不采取聯(lián)合體的捆綁式經(jīng)營方式。
5.EPC承包模式
EPC承包也可稱為項目總承包，是指一家總承包人或承包人聯(lián)合體對整個工程的設(shè)計、材料設(shè)備采購、工程施工實行全面、全過程的“交鑰匙”承包。
采用EPC模式的特點：
(1)業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量少，但合同管理難度大。由于業(yè)主只與總承包人簽訂合同，合同數(shù)量少，使得的業(yè)主的組織管理和協(xié)調(diào)工作量小。但由于合同條款不易準(zhǔn)確確定，容易造成較多的合同糾紛，因而合同管理的難度一般較大。
(2)有利于控制工程造價。由于總包合同價格可以較早確定，業(yè)主可以承擔(dān)較少風(fēng)險。
(3)有利于縮短建設(shè)工期。由于設(shè)計與施工由一個單位統(tǒng)籌安排，使兩個階段能夠有機(jī)地融合，一般均能做到設(shè)計階段與施工階段的相互搭接。
(4)對總承包人而言，責(zé)任重、風(fēng)險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經(jīng)驗。當(dāng)然，獲得高額利潤的潛力也較大。
6.CM承包模式
它是由業(yè)主委托一家CM單位承擔(dān)項目管理工作，該CM單位以承包人的身份進(jìn)行施工管理，并在一定程度上影響工程設(shè)計活動，組織快速路徑的生產(chǎn)方式，使工程項目實現(xiàn)有條件的“邊設(shè)計、邊施工”。
1.CM承包模式的特點
(1)采用快速路徑法施工。即在工程設(shè)計尚未結(jié)束之前，當(dāng)工程某些部分的施工圖設(shè)計已經(jīng)完成時，就開始進(jìn)行該部分工程的施工招標(biāo)，從而使這部分工程的施工提前到工程項目的設(shè)計階段。
(2)CM單位有代理型(Agency)和非代理型(Non一Agency)兩種。代理型的CM單位不負(fù)責(zé)工程分包的發(fā)包，與分包人的合同由業(yè)主直接簽訂。而非代理型的CM單位直接與分包人簽訂分包合同。
(3)CM合同采用成本加酬金方式。
2)實施CM承包模式的價值
CM承包模式特別適用于那些實施周期長、工期要求緊迫的大型復(fù)雜建設(shè)工程。采用CM承包模式的基本指導(dǎo)思想是縮短工程項目的建設(shè)周期，但其價值遠(yuǎn)不止于此，它在工程質(zhì)量、進(jìn)度和造價控制方面都有很大的價值。
(1)工程質(zhì)量控制方面的價值。
�、僭O(shè)計與施工的結(jié)合，有利于提高工程質(zhì)量
�、趪�(yán)格的工程質(zhì)量控制程序，為控制工程質(zhì)量提供了保證
(2)工程進(jìn)度方面的價值。
由于采取分階段發(fā)包，集中管理，實現(xiàn)了有條件的“邊設(shè)計，邊施工”，使設(shè)計與施工能夠充分地搭接，有利于縮短建設(shè)工期。
采用CM承包模式，比工程建設(shè)總承包的招標(biāo)時間更短。
CM單位在工程項目設(shè)計早期即可參與項目的實施，并對工程設(shè)計提出合理化建議，可以減少施工階段因修改設(shè)計而造成的實際進(jìn)度拖后。
實現(xiàn)設(shè)計與施工以及施工與施工的合理搭接，CM承包模式將項目的進(jìn)度安排看作一個完整的系統(tǒng)工程，一般在項目實施早期即編制供貨期長的設(shè)備采購計劃，并提前安排設(shè)備招標(biāo)、提前組織設(shè)備采購，從而可以避免因設(shè)備供應(yīng)工作的組織和管理不當(dāng)而造成的工程延期
CM單位一般都擁有一套先進(jìn)的計算機(jī)進(jìn)度控制系統(tǒng)，充分利用現(xiàn)代化管理方法和手段，卓有成效地進(jìn)行工程項目的進(jìn)度安排和控制。
(3)工程造價控制方面的價值。
與施工總承包相比，采用CM承包模式合同價更具合理性。
CM單位不賺取總包與分包之間的差價。
應(yīng)用價值工程方法挖掘節(jié)約投資的潛力。
GM大大減少了業(yè)主在工程造價控制方面的風(fēng)險。
采用現(xiàn)代化管理方法和手段控制工程費用。
7.Partnering模式
Partnering模式于20世紀(jì)80年代中期首先在美國出現(xiàn)，到20世紀(jì)90年代中后期，其應(yīng)用范圍逐步擴(kuò)大到英國、澳大利亞、新加坡和香港等國家和地區(qū)。近年來日益受到建設(shè)工程管理界的重視。
我國大陸有的學(xué)者將其譯為伙伴關(guān)系，臺灣學(xué)者則將其譯為合作管理。
1)Partnering模式的主要特征
(1)出于自愿。參與Partnering模式的有關(guān)各方必須是完全自愿，而非出于任何原因的強(qiáng)迫。
(2)高層管理的參與。Partnering模式的實施需要突破傳統(tǒng)的觀念和組織界限，因而工程項目建設(shè)參與各方高層管理者的參與以及在高層管理者之間達(dá)成共識，對于該模式的順利實施是非常重要的。
(3)Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同。Partnering協(xié)議與工程合同是兩個完全不同的文件。在工程合同簽訂后，工程建設(shè)參與各方經(jīng)過討論協(xié)商后才會簽署Partnering協(xié)議。
(4)信息的開放性。Partnering模式強(qiáng)調(diào)資源共享，信息作為一種重要的資源，對于參與各方必須公開。
2)Partnering模式的組成要素
Partnering模式的成功運作所不可缺少的元素包括以下幾個方面：
(1)長期協(xié)議。通過與業(yè)主達(dá)成長期協(xié)議、進(jìn)行長期合作，承包人能夠更加準(zhǔn)確地了解業(yè)主的需求;同時能保證承包人不斷地獲取工程任務(wù)，從而使承包人將主要精力放在工程項目的具體實施上，充分發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性。這
(2)資源共享、風(fēng)險共擔(dān)。。工程建設(shè)參與各方共享有形資源(如人力、機(jī)械設(shè)備等)和無形資源(如信息、知識等)。
(3)相互信任。相互信任是確定工程建設(shè)參與各方共同目標(biāo)和建立良好合作關(guān)系的前提，是Partnering模式的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。
(4)共同的目標(biāo)。在一個確定的工程項目中，參與各方都有其各自不同的目標(biāo)利益，在某些方面甚至還有矛盾和沖突。工程建設(shè)參與各方要充分認(rèn)識到，只有工程建設(shè)項目實施結(jié)果本身是成功的，才能實現(xiàn)他們各自的目標(biāo)和利益，從而取得雙贏或多贏的結(jié)果
(5)合作。工程建設(shè)參與各方要有合作精神，并在相互之間建立良好的合作關(guān)系。
Partnering模式不是一種獨立存在的模式，它通常需要與工程項目其他組織模式中的某一種結(jié)合使用，如總分包模式、平行承包模式、cm承包模式等。
拓展：項目工程組織保障措施
一、項目組織實施機(jī)制
本項目在認(rèn)真執(zhí)行《河北省重點研發(fā)計劃項目管理辦法》的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)項目的規(guī)范化、科學(xué)化管理，建立科學(xué)、合理的組織管理體系，建立、健全各項管理制度，以保證項目的順利完成。
1.項目組織管理方式
本項目的組織單位是河北省古代建筑保護(hù)研究所，課題承擔(dān)北京甲秀榮成文化產(chǎn)業(yè)有限公司、高等院校和企業(yè)等技術(shù)研發(fā)單位。在項目組織單位的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，聘請專家組，成立項目管理辦公室，落實專職項目管理人員1-2人，課題承擔(dān)單位各行其責(zé)，共同開展項目的研究工作。
組織單位負(fù)責(zé)項目的總體組織協(xié)調(diào)工作，根據(jù)項目建議的整體框架，組織編寫項目可行性研究報告；組織簽訂任務(wù)書；組織項目的實施和監(jiān)督檢查，協(xié)調(diào)并處理項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的有關(guān)問題。嚴(yán)格按照項目《任務(wù)書》的總體規(guī)劃要求，落實項目各項任務(wù)。接受有關(guān)管理部門的管理和監(jiān)督，按要求匯總、報告項目執(zhí)行情況，及時報告項目執(zhí)行中出現(xiàn)的重大問題；組織實施課題驗收。
課題承擔(dān)單位的主要職責(zé)是根據(jù)項目總體目標(biāo)和技術(shù)路線的需要，嚴(yán)格按照任務(wù)分工和考核指標(biāo)要求對開展課題的研究工作，提供課題實施的配套條件和人員投入，接受有關(guān)管理部門和項目組織單位的管理和監(jiān)督，按要求報告課題執(zhí)行情況，及時報告課題執(zhí)行中出現(xiàn)的重大問題。
2．項目管理協(xié)調(diào)機(jī)制
建立有效的項目管理協(xié)調(diào)機(jī)制，充分調(diào)動各參與單位的積極性。構(gòu)建職責(zé)分明、運行高效的管理協(xié)調(diào)組織體系。
�。�1）項目管理辦公室項目管理辦公室由項目組織單位有關(guān)管理人員和課題負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)項目的日常管理工作，主要包括項目執(zhí)行過程管理，數(shù)據(jù)資料匯總，依據(jù)任務(wù)書的要求對各參加單位承擔(dān)的工作進(jìn)行檢查和監(jiān)督。
�。�2）專家組
專家組由項目所在領(lǐng)域的技術(shù)專家、經(jīng)濟(jì)專家、管理專家等組成，對項目的研究方案和重大技術(shù)問題等提供咨詢。
�。�3）定期例會制度
項目主持單位將參與各單位制定詳細(xì)的工作進(jìn)度安排，并按期檢查項目執(zhí)行情況，課題組定期召開工作會議，研討工作中出現(xiàn)的問題，資源共享，互通有無，相互幫助，確保項目執(zhí)行過程得到有效的控制與監(jiān)督。項目經(jīng)費使用嚴(yán)格執(zhí)行科技部重大項目管理的有關(guān)的財務(wù)規(guī)定，經(jīng)費使用列項及支出按合同規(guī)定要求進(jìn)行。
二、保障措施
�。�1）建立專項實施多部門協(xié)調(diào)機(jī)制和重大事項決策機(jī)制，充分發(fā)揮部門、行業(yè)和地方的積極性。成立專項專家咨詢委員會，全過程跟蹤專項實施，確保專項任務(wù)目標(biāo)落地。
�。�2）根據(jù)本項目研究目標(biāo)和工作安排，本項目各承擔(dān)單位將對研究計劃實施所需要的人力、物力和工作時間等條件給予保障，嚴(yán)格遵守科技部科技計劃管理有關(guān)規(guī)定，保證項目的順利實施和成功完成。項目成員單位許諾提供的70萬元配套資金，要嚴(yán)落實到位，真正用于工程應(yīng)用與示范以及項目研究期間的設(shè)備與工藝配套、樣機(jī)制造、工業(yè)性實驗等方面的資金保障。
�。�3）建立產(chǎn)學(xué)研用聯(lián)合攻關(guān)機(jī)制，統(tǒng)籌項目承擔(dān)單位所擁有的“國家重大工程材料服役安全科學(xué)中心”、“金屬礦山安全技術(shù)國家重點實驗室”、“煤礦深井建設(shè)技術(shù)國家工程實驗室”、“礦山重型裝備國家重點實驗室”等國家級實驗室和“國家金屬采礦工程技術(shù)研究中心”、“礦山機(jī)電檢測檢驗中心”等國家、省部級實驗研究中心和專業(yè)檢測機(jī)構(gòu)。建立專項信息成果共享機(jī)制和信息統(tǒng)一發(fā)布平臺，促進(jìn)科研信息共享；
�。�4）發(fā)揮專業(yè)機(jī)構(gòu)在項目管理中優(yōu)勢，強(qiáng)化重點專項一體化組織實施，制定專項實施的管理措施，保證專項順利實施；落實依托工程和應(yīng)用示范。各項目參與部門要積極為參研單位和科研人員提供配套條件，營造良好的科研環(huán)境。
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