人資源管理是現(xiàn)代很多企業(yè)的核心競爭力，國內(nèi)的人力資源管理熱可以在一定程度上說明這一點，那么企業(yè)的人力資源管理解決的是哪些問題?是過程問題?下面就是小編整理的相關(guān)資訊，歡迎大家閱讀了解。
很多企業(yè)在人力資源管理上投入了很大的人力、財力和物力，試圖建設(shè)一個所謂先進的或科學(xué)的人力資源管理體系。但是，在這股熱潮的背后，還存在一些基本問題沒有明確答案，無論在理論還是在實踐的層面，都沒有人能給出科學(xué)的解釋。第一，如何理解和解釋人力資源管理對于一個組織的作用和意義，如果純粹從財務(wù)指標來看，目前無論是理論上，還是實踐中都還小能充分解釋人力資源管理對組織的貢獻，人力資源管理對于組織績效的作用究竟表現(xiàn)在哪里還是一個有爭議的問題;第二，如果人力資源管理對組織績效有貢獻的話，什么樣的人力資源管理才有助于提高組織績效?第三，人力資源管理對于組織績效的貢獻，其運作機制是什么?這三個問題在理論和實踐都沒有能夠解釋清楚。為了回答這些問題，西方學(xué)者提出了一系列的概念和理論。其中，高績效工作系統(tǒng)是這些嘗試中的有影響的一種思路。
什么是高績效工作系統(tǒng)?
所謂高績效工作系統(tǒng)是90年代初出現(xiàn)的概念，這個概念有很多說法，比如高績效工作系統(tǒng)、高參與工作系統(tǒng)、高承諾工作系統(tǒng)、最佳人力資源實踐等等。相對來說最具影響力的說法有兩種：一個是最佳人力資源實踐(best practices);另外一個是高績效工作系統(tǒng)(high performance work system)。Huselid、Jackson、Schuler這三位辦力資源管理領(lǐng)域頂尖學(xué)者認為，所謂高績效工作系統(tǒng)是指公司內(nèi)部高度一致、能夠確保人力資源服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標的系統(tǒng)政策和活動。政策是指能夠表述出來、但不一定在實際中達成的東西;實踐是落實在行動中的東西。理論與實踐的整合如果能夠?qū)崿F(xiàn)，或者有助于實現(xiàn)組織目標，那么就可稱之為“最佳實踐活動”或“高績效工作系統(tǒng)”。
Mohoney和Desktop認為，人力資源管理研究依據(jù)“人力資源管理分析層次”可分為微觀研究和宏觀研究兩大類。宏觀層面注重理念和戰(zhàn)略問題;在微觀層面上更多關(guān)注的是人力資源管理的技術(shù)層面，比如招聘、錄用、考核、薪酬等等。Wright和Boswell認為除分析層次之外，還應(yīng)從“人力資源管理實踐數(shù)量”的角度對人力資源研究的類型進行劃分。
人力資源管理研究的四大類型
人力資源不管從研究的角度，還是從實踐的角度可分成四大類：一類是單一微觀層面，比如強調(diào)人力資源管理對績效考核、組織運作的作用;試圖通過改變薪酬分配的方式、水平、結(jié)構(gòu)、政策來改變?nèi)肆Y源管理，乃至整個組織績效。這些都是在微觀層面，且在單一的維度上解決組織管理的問題。實踐證明，這種做法很難從根本上解決人力資源管理乃至整個組織績效的問題。
第二類，宏觀層面的單一職能，人力資源管理實踐和組織績效確實存在聯(lián)系，這些從人力資源管理實踐對員工流動率的影響可以看出，中國也有很多實際的經(jīng)驗可供參考。
第三類，宏觀層面上的復(fù)合人力資源管理活動，即戰(zhàn)略性人力資源管理。具體體現(xiàn)出來就是高績效工作系統(tǒng)，或者高績效人力資源管理系統(tǒng)。它將人力資源管理作為一個總體對待，同時從戰(zhàn)略層面上看待人力資源管理和組織績效的關(guān)系。然而將所有人力資源管理綜合考察，仍可以在微觀層面上去解決、分析、判斷組織管理的問題，這是目前為止在組織管理和HR領(lǐng)域里，乃至全球范圍內(nèi)非常流行的概念。
第四類，微觀層面上的復(fù)合角度，如心理契約。心理契約已不是單純的組織行為、人力資源管理領(lǐng)域抽象的概念。其整個研究的思路，是從員工與組織，或者從雇員與雇主之間心理契約的角度來看整個組織的運作。不過這僅是一派觀點，以美國卡耐基—梅隆大學(xué)的著名管理學(xué)教授盧梭為代表。華人學(xué)者里還有一個具有代表性的學(xué)者一一徐樹英教授，她使用的概念是雇用關(guān)系而不是心理契約，用雇用關(guān)系來解釋個人與組織的關(guān)系，從人力資源管理的角度解釋組織與整個績效管理的關(guān)系。
在做出以上分類后，人們就能有清晰的概念。實際上每個人都會有自己的傾向性，包括在討論人力資源管理問題時，人們會選擇自己所傾向的角度，要么宏觀，要么微觀。盡管單一職能、微觀層面的管理目前不僅在中國組織中，包括在西方都無法找到更多成功的例子，但我個人認為還是應(yīng)該從微觀層面上解決很多問題。這種看法來自我自己在中國企業(yè)摸爬滾打的經(jīng)驗，中國組織的人力資源管理主要體現(xiàn)在兩個層面：宏觀層面主要在高層;微觀層面實際上在執(zhí)行層。
宏觀復(fù)合角度的兩類研究
1、概念研究
在從宏觀的角度和復(fù)合的角度談?wù)麄�組織的人力資源管理和組織績效的關(guān)系時，人力資源管理研究基本可分為兩類：一類是概念研究，一類是實證研究，通過數(shù)據(jù)說話。概念研究主要從理論上解釋人力資源管理同組織績效之問的關(guān)系，進而對人力資源管理進行分類。包括近年來很多人都熟悉的美國康奈爾大學(xué)教授提出來的分析人力資源的模型，他們從價值性和稀缺性兩個方面把人力資源分為核心、特殊、通用、必須四大類，對不同類別的人才采取不同管理方式，核心人才價值高、且稀缺，需要得到足夠重視;特殊的人才相比核心人才價值較低，但也非常稀缺，對待他們應(yīng)采取特殊管理方法一一外包或?qū)ν夂献?必須人才對組織而言，具備較高價值，但非常普遍;還有一種人才價值較低且普遍，但每個公司都需要這樣的人，他們也是人才，稱之為通用人才。
Wright和McMahan指出人力資源具備這樣四個特征：第一，稀缺性;第二，價值性;第三，難以模仿性; 第四，不可替代性。真正同時具有這樣四種人力資源的人才能叫做資源，才具備戰(zhàn)略價值。然而，如何確定人力資源的稀缺性、價值性、難以模仿性和不可替代性?第一，你的目標是什么;第二，你的價值觀是什么?你認為什么有價值，這就涉及到企業(yè)使命和愿景。中國企業(yè)之所以做不到，并不是缺乏人和管理。而是中國企業(yè)的老板大部分將企業(yè)目標放在追求經(jīng)濟利潤上，卻缺乏一個大的目標。這個大目標不是進財富500，也不是有些公司的老板提出
2010年做到1500個億。這個目標應(yīng)該是老福特先生在上個世紀末成立福特汽車公司的時候提出來的，他要讓每一個美國工薪階層的人開上汽車。這個目標應(yīng)該是迪士尼創(chuàng)始人提出的要讓人們過得快樂;也是GE創(chuàng)始人說的要帶給人類光明。
Bailey于1993年指出，人力資源的戰(zhàn)略價值并不能夠完全有效的利用，比如人們的實際行為往往并不是他們最大的潛能的全部發(fā)揮結(jié)果，因此對人力資源的管理至關(guān)重要。Appelbaum在此基礎(chǔ)上，提出了有效的人力資源管理應(yīng)該從能力、激勵和參與機會等三個方面進行考慮。
2、實證研究
實證研究有兩個東西值得參考：一個是1996年以臺灣企業(yè)為背景做的分析，人力資源管理具有特定內(nèi)涵，并不是所有的人力資源管理都有貢獻�！度肆Y源計分卡》一書的作者之一一一Huselid，對人力資源管理和組織績效關(guān)系有著精深研究，他利用因素分析，將人力資源實踐分為兩個部分：一是“員工技能和組織結(jié)構(gòu)”;一是“員工激勵”。這兩類分別對組織績效產(chǎn)生影響和貢獻，這個研究支持了所謂的AMO模型。但是這樣一個研究思路存在缺陷，它的缺陷就是沒有考慮人力資源管理實踐相互之問也會產(chǎn)生影響。他僅僅提出了理論分析，并沒有從概念上進行分析。另一位戰(zhàn)略人力資源管理專家——Delery提出新的人力資源實踐的分類：一是內(nèi)部一致性;一是外部一致性。也稱之為內(nèi)部匹配，外部匹配。這種分類主要考慮了內(nèi)部一致性的特點，但其分類的理論和實證證據(jù)均不足。
人力資源管理三種研究視角
在整個研究人力資源管理和組織績效關(guān)系的過程中，出現(xiàn)三個思路：1、最佳實踐的視角;2、權(quán)變的視角;3、結(jié)構(gòu)的視角。從不同的角度解釋人力資源管理活動和它們對整個組織績效的影響。
1、最佳實踐的視角
即指無論處于怎樣的環(huán)境，一定有一套最佳實踐可完全通用，Pfeffer確定了16種最佳實踐，盡管中國人無法理解，但他有其實踐的證明，目前為止，這個思路仍然具備影響力。
2、權(quán)變的視角
人力資源管理的過程中需要考慮很多權(quán)變因素，包括戰(zhàn)略、公司規(guī)模、所有制類型以及工會有無等。不同戰(zhàn)略需要不同的人力資源管理模型。美國曾有一個關(guān)于企業(yè)成長發(fā)展五階段的模型。這個模型從人力資源管理角度看，即企業(yè)在不同發(fā)展階段需要不同的人才類型，從個人的角度講就是核心競爭力。第一個階段是企業(yè)處于初期，需要開拓型人才;第二個階段企業(yè)要進行提升和成長，所以需要善于學(xué)習(xí)型人才;第三個階段企業(yè)邁入正規(guī)化，需要規(guī)范型人才;第四個階段，需要創(chuàng)新型人才;第五個階段，需要職業(yè)化人才。
3、結(jié)構(gòu)的視角
看待任何事情不能單一視角，即使考慮權(quán)變，當(dāng)它跟環(huán)境相互作用的時候，因為構(gòu)造的不同，其結(jié)果也不同。有關(guān)人力資源管理實踐對組織績效的影響，目前比較流行的是這樣一種分類：高技能員工在整個員工中占的比例。如果你認同這種概念，就可以解釋為什么相同的企業(yè)經(jīng)過發(fā)展后失敗各有結(jié)果。人力資源管理對組織績效的重要貢獻，就是人力資源管理中高素質(zhì)員工的比例或者叫做高技能員工的比例。如果找不出更好的指標，可以在一定程度上用學(xué)歷來代表，有大量數(shù)據(jù)證明高學(xué)歷一定能夠帶來高回報，只不過是時問長短的問題。
人們肯定關(guān)注怎樣的人力資源管理實踐對組織績效最有貢獻，可以叫做最佳實踐，或者高績效工作系統(tǒng)。但無論是最佳實踐還是高績效工作系統(tǒng)，都需要充分調(diào)動人的積極性才能達到。人力資源管理對于組織績效的直接表現(xiàn)在兩方面：第一，走的人越少越好，主動走的人越少越好;第二，人均勞動生產(chǎn)力。這恰恰是目前中國企業(yè)忽視的，可以用來衡量或者評價組織經(jīng)營管理好壞重要指標。中國企業(yè)往往只看結(jié)果不看過程，而人力資源管理恰恰是要解決過程的問題。人力資源是一個中介，研究中介變量，最終體現(xiàn)公司的財務(wù)指標、銷售指標、盈利能力等等。招聘、培訓(xùn)、錄用最終解決的是什么?一句短短的話就可概括，那就是一一“養(yǎng)兵千日，用于一時”;激勵措施是什么?員工關(guān)系、報酬福利、企業(yè)文化解決的是什么呢?解決的是需求的問題，就是解決這個員工到這里來干什么。所以組織的追求決定或影響了員工的追求。有了這樣的追求以后，就要有配置和升降系統(tǒng)。因此，人力資源管理的八項活動結(jié)合起來，解決AMO或者AOM的問題，最終體現(xiàn)在員工的行為上。
人力資源的基本概念
人力資源，又稱勞動力資源或勞動力，是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展、具有勞動能力的人口總和。經(jīng)濟學(xué)把為了創(chuàng)造物質(zhì)財富而投入于生產(chǎn)活動中的一切要素通稱為資源，包括人力資源、物力資源、財力資源、信息資源、時間資源等，其中人力資源是一切資源中最寶貴的資源，是第一資源。人力資源包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。人力資源的最基本方面，包括體力和智力，從現(xiàn)實應(yīng)用的狀態(tài)，包括體質(zhì)、智力、知識、技能四個方面。人力資源與其他資源一樣也具有特質(zhì)性、可用性、有限性。
通常來說，人力資源的數(shù)量為具有勞動能力的人口數(shù)量，其質(zhì)量指經(jīng)濟活動人口具有的體質(zhì)、文化知識和勞動技能水平。一定數(shù)量的人力資源是社會生產(chǎn)的必要的先決條件。一般說來，充足的人力資源有利于生產(chǎn)的發(fā)展，但其數(shù)量要與物質(zhì)資料的生產(chǎn)相適應(yīng)，若超過物質(zhì)資料的生產(chǎn)，不僅消耗了大量新增的產(chǎn)品，且多余的人力也無法就業(yè)，對社會經(jīng)濟的發(fā)展反而產(chǎn)生不利影響。經(jīng)濟發(fā)展主要靠經(jīng)濟活動人口素質(zhì)的提高，隨著生產(chǎn)中廣泛應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，人力資源的質(zhì)量在經(jīng)濟發(fā)展中將起著愈來愈重要的作用。
基本方面包括體力和智力。如果從現(xiàn)實的應(yīng)用形態(tài)來看，則包括體質(zhì)、智力、知識和技能四個方面。具有勞動能力的人，不是泛指一切具有一定的腦力和體力的人，而是指能獨立參加社會勞動、推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的人。所以，人力資源既包括勞動年齡內(nèi)具有勞動能力的人口，也包括勞動年齡外參加社會勞動的人口。
在勞動年齡，由于各國的社會經(jīng)濟條件不同，勞動年齡的規(guī)定不盡相同。一般國家把勞動年齡的下限規(guī)定為15歲，上限規(guī)定為64歲。我國招收員工規(guī)定一般要年滿16周歲，員工退休年齡規(guī)定男性為60周歲(到60歲退休，不包括60歲)，女性為55周歲(不包括55歲)，所以我國勞動年齡區(qū)間應(yīng)該為男性16—59歲，女性16—54歲。