鐵路施工企業(yè)項目成本管理初探的論文

　　【摘 要】加強工程項目成本管理，努力降低工程成本，是鐵路施工企業(yè)面臨的一個非常重要的課題。本文結(jié)合中鐵五局一公司推行項目管理，控制工程項目成本的實踐，從項目成本管理模式的角度對如何開展和加強工程項目成本管理進行粗淺的探討，就目前鐵路施工企業(yè)項目成本管理的管理模式、操作實踐進行總結(jié)，分析存在的問題，提出改進措施，促進項目成本管理模式的完善和成本管理水平的提高。

　　【關(guān)鍵詞】施工企業(yè) 工程項目 成本管理

　　項目成本管理是鐵路施工企業(yè)管理的一個重要組成部分，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益、增強企業(yè)市場競爭力、保持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展的有效途徑。近年來，中鐵五局一公司在推行項目管理的過程中致力于項目成本管理的探索和實踐，收到了明顯的效果。本文對中鐵五局一公司的實踐經(jīng)驗進行分析，以期對其他企業(yè)起到拋磚引玉的作用。

　　一、工程項目成本的含義及實施工程項目成本管理的重要性

　�。ㄒ唬┕こ添椖砍杀竞凸こ添椖砍杀竟芾淼暮�義

　　鐵路施工企業(yè)的工程項目成本是成本的一種具體形式，它有廣義和狹義之分。廣義的工程項目成本是指施工企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中為獲取和完成工程建設(shè)任務(wù)所支付的一切代價。在項目工程管理中，我們更多接觸的是狹義的工程項目成本概念，狹義的工程項目成本將成本的發(fā)生范圍局限在某一工程項目范圍內(nèi)，是指項目工程施工所耗費的人工費、材料費、機械使用費、其他直接費等直接成本及施工企業(yè)（項目經(jīng)理部）為組織和管理工程施工所發(fā)生的間接費用。

　　項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達到預(yù)定目標，實現(xiàn)盈利的目的。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

　�。ǘ�）施工企業(yè)加強工程項目成本管理的重要性

　　利潤是鐵路施工企業(yè)生存的基礎(chǔ)，工程項目是鐵路施工企業(yè)利潤的源頭。在當(dāng)前建筑市場競爭日趨激烈，僧多粥少，項目業(yè)主往往采用“合理低標”或“最低標中標”的評標辦法選擇施工單位，這種市場環(huán)境對鐵路施工企業(yè)來說是殘酷的，競爭是全方位的，工程項目成本是反映工程項目經(jīng)營管理水平的一個綜合性指標，工程項目成本管理水平的高低集中反映工程項目生產(chǎn)經(jīng)營全方位的工作狀況，比如：勞動生產(chǎn)率的高低、建筑材料消耗的多少、機械設(shè)備利用的好壞、施工進度的快慢、施工技術(shù)水平的高低、項目工程質(zhì)量的優(yōu)劣、施工組織狀況的好壞、各級經(jīng)營管理水平的高低以及企業(yè)內(nèi)部各職能部門、職工工作績效的好壞等。

　　面臨這樣的形勢和環(huán)境，鐵路施工企業(yè)為了生存和發(fā)展，一方面要提高企業(yè)整體實力水平：包括企業(yè)的人員、裝備、資金、業(yè)績等方面的硬實力以及企業(yè)形象、信譽、公共關(guān)系等方面的軟實力，另一方面要提高自己報價的水平，既投標報價盡可能滿足業(yè)主低標中標的要求以提高工程招投標中標機率，努力爭取工程項目。目前施工企業(yè)處于一種價格競爭的階段，而價格競爭的實質(zhì)是工程成本高低的競爭�？v觀近幾年工程招投標情況，在同等施工組織水平和工程質(zhì)量條件下，工程招投標中工程報價的高低往往就成了決定施工企業(yè)工程競標能否勝出的一個關(guān)鍵因素�？梢�，一個企業(yè)工程成本管理水平的高低決定了企業(yè)成敗。

　　二、中鐵五局一公司實施項目成本管理的具體做法和成績

　　中鐵五局集團一公司是一家具有五十多年歷史的大型國有鐵路施工國有企業(yè)，在工程成本管理上經(jīng)歷了班組成本核算和學(xué)習(xí)“邯鋼成本管理經(jīng)驗”進行成本倒推，以及試行責(zé)任成本管理，進行了多樣化的工程項目成本管理的探索和實踐，自2000年實行公司制改造以來，企業(yè)進行了體制和機制的轉(zhuǎn)換，全面推行工程項目管理，實行目標成本控制，經(jīng)過幾年的探索和實踐，基本形成了一套符合企業(yè)實際、具有企業(yè)特色的工程項目成本管理模式和制度體系�；仡櫰浒l(fā)展的過程，主要經(jīng)歷了三個階段：

　�。ㄒ唬┑谝浑A段：從2000年至2002年的開始起步階段，這一階段的具體實施步驟和做法：出臺了全公司統(tǒng)一的《中鐵五局集團一公司工程項目管理辦法》（公司策2000[135]文），建立了公司專門負責(zé)項目成本管理的部門，成立了由工程、財務(wù)、工程造價等方面的專門人員組成的公司項目成本測定小組，修訂了公司的薪酬、機械設(shè)備、材料、資金、安全質(zhì)量、勞務(wù)分包等相關(guān)的管理辦法，對工程項目進行成本核定，簽訂內(nèi)部經(jīng)濟承包責(zé)任書。但是由于企業(yè)處于由計劃經(jīng)濟條件下的處—段—工程隊固化的三級管理模式向市場經(jīng)濟的公司—項目經(jīng)理部動態(tài)的二級管理模式轉(zhuǎn)軌時期，企業(yè)的人力、機械、物資、資金等內(nèi)部市場剛剛建立，沒有統(tǒng)一的企業(yè)內(nèi)部定額，對工、料、機、項目管理費用等成本不能準確核定，基本上采用行政強制手段，一個項目中標以后，根據(jù)投標情況和項目工程的組成，工程類別分章節(jié)按比例的上繳的硬性要求上交公司多少費用。這一階段，由于內(nèi)部經(jīng)濟承包責(zé)任書難以公正、準確、合理簽訂，項目經(jīng)理部的積極性不高，要求項目經(jīng)理進行風(fēng)險抵押，但基本上難以到位，加上公司人事制度改革滯后，基本上負盈不負虧，一個項目完工后，進行秋后算賬，項目虧損面大，高達80%。

　　（二）第二階段：從2003年至2004年的逐步規(guī)范階段，這一階段的具體實施步驟和做法：公司修訂了《項目管理辦法》，調(diào)整了管理模式，基本上實現(xiàn)了作業(yè)層與管理層的分離，對工程項目對項目經(jīng)理部以“經(jīng)理負責(zé)，獨立核算，包死基數(shù)，確保利潤上繳，超額分成，虧損受罰”的形式制定經(jīng)濟承包責(zé)任制。項目經(jīng)理和經(jīng)理部承包集團成員實行風(fēng)險抵押金制度。改革人事制度，對項目經(jīng)理實行競爭上崗和公司選聘相合的辦法，項目承包指標的確定由項目經(jīng)理內(nèi)部競標確定或者由公司合同管理部門根據(jù)工程中標后實際的人工、機械、材料等實際的市場價格進行現(xiàn)場測定，按照“項目合同價=項目經(jīng)理部的自身管理費用+稅金+分包成本（含勞務(wù)分包和專業(yè)分包）+上交公司費用”的公式確定項目上交款指標，并對項目經(jīng)理部的現(xiàn)場管理費用核定數(shù)額后包干使用，不得突破。這一階段，公司的項目管理能力和水平提高比較快，項目的整體盈利能力增強，到2004年，項目的虧損面得到有效地控制，虧損項目降低到30%以下。

　�。ㄈ�）第三階段：從2005年至2008年的逐步完善階段，這一階段的具體實施步驟和做法：開始重視項目全過程的成本管理工作，比較注重項目投標前和中標后管理的銜接，重視開工前的項目管理策劃工作，堅持根據(jù)施工調(diào)查和合同造價，施工圖和招標文件中的工程量清單，確定正常情況下的項目經(jīng)理部管理費用，財務(wù)費用和制造成本。編制工程項目計劃成本，按照“項目合同價=項目經(jīng)理部的自身管理費用+稅金+分包成本（含勞務(wù)分包和專業(yè)分包）+上交公司費用”的公式確定項目上交款指標，公司總經(jīng)理與項目負責(zé)人簽訂工程項目內(nèi)部承包經(jīng)濟責(zé)任合同書的做法，加強了項目實施的過程控制，對項目實施性施工組織方案的確定的工期、質(zhì)量、安全目標的控制，每月要求項目經(jīng)理部向公司上報工期、質(zhì)量、安全情況，對項目資源實行動態(tài)管理、彈性組合，對機械設(shè)備和材料實行內(nèi)部市場化管理，強化了效績評價：制定考核兌現(xiàn)辦法；分季度、年度由經(jīng)理部上報和公司組織專門人員進行管理效益審計相結(jié)合的辦法進行綜合成本考核，獎優(yōu)罰劣；項目竣工驗收后進行終期考核，進行獎罰兌現(xiàn)，做出評價。這一階段，公司項目管理水平繼續(xù)得以提升，但是隨著公司的項目管理辦法逐步與市場的接軌，國有企業(yè)一些深層次的管理體制與機制問題又開始暴露和突顯。

　　三、中鐵五局集團一公司實施項目成本管理過程存在問題的分析

　　（一）工程項目成本管理體制還不完善

　　任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理責(zé)任重大，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)法人負責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。項目經(jīng)理要承擔(dān)項目的成本管理責(zé)任，但是項目經(jīng)理在用人和分配等方面卻沒有自主權(quán)利，同時大多數(shù)項目部沒有把成本管理的責(zé)任和壓力向下傳遞，沒有形成完善的成本管理體系。

　�。ǘ�）公司與項目部的經(jīng)濟利益關(guān)系雖然做了明確，但由于市場因素的變化，經(jīng)常扯皮

　　項目合同價=項目經(jīng)理部的自身管理費用+稅金+分包成本（含勞務(wù)分包和專業(yè)分包）+上交公司費用。理論上該表達式恒等，項目合同價是明確的，稅金是確定的，項目經(jīng)理部的自身管理費用由公司核定，項目經(jīng)理部包干使用，分包成本（含勞務(wù)分包和專業(yè)分包）由公司核定項目經(jīng)理部負責(zé)實施，上交公司費用作為項目經(jīng)理部必須完成的管理目標，這樣工程項目的成本責(zé)任是明確的，有利于發(fā)揮各級人員的積極性，提高了項目的管理水平。但等式兩邊的金額是不斷的調(diào)整和變化的，公司卻沒有依據(jù)業(yè)主的設(shè)計變更和工程量的增減情況，以及市場材料價格的變動因素等及時地、實事求是地反映項目的成本變動狀況，并及時調(diào)整項目的上交款指標，影響內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任承包合同的簽訂和執(zhí)行。

　�。ㄈ�）忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制

　　“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。由于實行經(jīng)濟責(zé)任承包，個別項目經(jīng)理為保證上交指標的完成，存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量的短期行為，雖然就單個項目而言，可能實現(xiàn)了利潤目標，但是因質(zhì)量問題，輕則可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，重則對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響，甚至影響企業(yè)的生存。

　　（四）項目管理人員經(jīng)濟觀念不強

　　目前，項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，管理現(xiàn)場的只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責(zé)材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即

　　使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

　　四、進一步加強和改進項目成本管理思路和措施

　　針對中鐵五局一公司項目成本管理中存在的問題，可以從以下幾個方面改進和完善：

　�。ㄒ唬┻M一步建立完善規(guī)范成本管理體制，形成完整的工程項目成本管理體系

　　建立完善公司、項目經(jīng)理部二級成本管理機制，明確職責(zé)和權(quán)限。公司作為成本管理層，負責(zé)全公司責(zé)任工程項目管理辦法和其他相關(guān)措施的制定，確定項目部的上交指標，有計劃地對各項目成本管理工作的開展情況進行檢查指導(dǎo)，并及時地對項目實施考核兌現(xiàn)。項目部作為項目成本上升管理的執(zhí)行層，負責(zé)落實與公司簽訂的工程項目內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任承包合同書，并按照公司的要求和項目的實際對工程項目成本進行進一步的細化、分解，建立項目成本責(zé)任控制體系。按照“誰負責(zé)管理，誰就負責(zé)成本控制，誰負責(zé)成本控制，誰就承擔(dān)成本控制責(zé)任”的原則，在項目部建立一個將成本控制責(zé)任量化分解到具體責(zé)任人的體系，做到“人人身上有指標，千斤重擔(dān)大家挑”。

　�。ǘ�）完善項目考核指標體系，重視質(zhì)量成本，從質(zhì)量成本管理上要效益

　　對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標是使4類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。

　�。ㄈ�）加強項目上交指標和項目自身管理費用的動態(tài)調(diào)整制度

　　施工項目成本具有不確定性，往往受方案變更和工程量調(diào)整以及材料價格的影響而發(fā)生較大的變化，為確保公司和項目兩方面的利益不因客觀原因的影響而受到侵害，應(yīng)定期對經(jīng)過批準的施工方案變更和工程數(shù)量的增減相應(yīng)調(diào)整項目上交指標和項目自身管理費用，不能把不可控的因素導(dǎo)致成本大節(jié)大超的責(zé)任全部歸于項目經(jīng)理承擔(dān)，從而項目經(jīng)理的積極性，最后導(dǎo)致項目整個成本失控。

　�。ㄋ模┙�立完善工程項目成本管理督察制度

　　為確保項目成本管理規(guī)范運作，公司應(yīng)建立完善相應(yīng)的成本管理督察制度。具體做法是，在公司設(shè)立專門的項目成本督察組，成員由合同、財務(wù)或?qū)徲嫷炔块T的人員組成，對工程項目成本管理情況定期進行檢查，并按規(guī)定考評計分。責(zé)任成本督察工作實行一票否決，對成本管理不合格的項目，取消其評先資格，同時不予核批效益工資。對出現(xiàn)責(zé)任范圍內(nèi)虧損的，還需以預(yù)留的責(zé)任工資和風(fēng)險抵押金予以彌補。

　�。ㄎ澹┙�立完善工程項目成本效績考評制度

　　為規(guī)范責(zé)任成本管理考評工作，對各項目部的成本管理狀況有一個客觀準確的評價，全面促進責(zé)任成本管理各項工作目標的落實，應(yīng)嚴格成本管理效績考評辦法，從經(jīng)濟效果和工作標準兩方面制定詳細的考評細則。同時要在項目建立責(zé)任成本的記錄、歸集、核算臺帳和報表制度，使得公司成本管理部門能夠通過這些帳表及時地掌握項目的成本狀況，按成本管理的規(guī)定對項目實施考核兌現(xiàn)。在嚴格責(zé)任成本效績考評的基礎(chǔ)上，實行責(zé)任成本管理否決制。把是否懂成本管理和成本管理業(yè)績的好壞作為選拔項目經(jīng)理的必備條件之一，在職的項目經(jīng)理中在督察和考評發(fā)現(xiàn)有不懂成本管理和不抓落實的要強化培訓(xùn)或撤換，對有關(guān)業(yè)務(wù)人員經(jīng)培訓(xùn)后仍不能適應(yīng)責(zé)任成本管理工作要求的，立即予以撤換。

　　總之，加強工程項目成本管理，努力降低工程成本，是鐵路施工企業(yè)面臨的一個非常重要的課題，也是鐵路施工企業(yè)管理的一個重要組成部分，鐵路施工企業(yè)要提高企業(yè)經(jīng)濟效益、增強企業(yè)市場競爭力、保持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展還需要在工程項目成本管理方面進行更多的探求和實踐。

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