企業(yè)如何進行績效考核
、開展績效考核工作是企業(yè)日常工作中的一大重點工作，對于企業(yè)來說，如何進行績效考核，不僅僅要做到，還要做好，只有進行有效的績效考核，才能真正的起到應(yīng)有的工作效應(yīng)。在這其中，可以通過其具體的考核步驟、方法來進行，同時，對于具體的注意事項也要了解清楚。
一、企業(yè)進行績效考核的步驟
1、對員工進行分類
由于企業(yè)的員工是在不同的崗位工作的，所以對被考核的員工按所在崗位不同性質(zhì)進行分類較為合理并且方便操作。一般分為管理人員、研發(fā)人員、生產(chǎn)人員、輔助人員四類進行考核。管理崗位的員工按管理的幅度分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員等。也可以按專業(yè)劃分，部門劃分等。
2、認真做好職務(wù)分析
考核"人"主要是考核員工在其崗位上的工作情況，從人力資源管理的角度看，崗位分析、崗位評價和崗位分類，崗位描述是進行績效考核的基礎(chǔ)。為保證績效考核的科學(xué)性和客觀性，先擬定好崗位說明書。崗位說明書要明確崗位職責(zé)、工作標準、工作程序、考核辦法和任職資格條件，不僅能為員工竟聘上崗位提供規(guī)范、統(tǒng)一、相對合理的基礎(chǔ)標準，也為制定績效考核標準，確定指標的基礎(chǔ)。
3、制定客觀科學(xué)的考核標準
考評項目和考核因素的選擇是否恰當，是否全面和是否相關(guān)，定義是抽象含混還是具體明確，都對考核結(jié)果影響很大。一般把績效標準分為絕對標準和相對標準。絕對標準就是建立員工工作的.行為特制標準。絕對標準的評價重點在于以固定標準衡量員工，而不是與其他員工的表現(xiàn)作比較。相對標準就是將員工間的績效表現(xiàn)相互比較，也就是以相互比較來評價個人工作的好壞，將被考評的員工按某種向度作順序排名。此時每個人既是被比較的對象，又是比較的尺度，因而標準在不同的被考評群體中往往有著差別，而且無法對每個人單獨作出"行"和"不行"的判斷。
4、對考核者進行相關(guān)的培訓(xùn)
對考核者進行有關(guān)規(guī)避暈輪效應(yīng)、居中傾向、偏松或偏緊傾向等方面的培訓(xùn)。所謂暈輪效應(yīng)是指在考核過程中，考核者往往看見被考評者某一特定方面的表現(xiàn)優(yōu)異，就以偏概全，斷定他別的方面一定也好，反之亦然。居中傾向是指不從事實出發(fā);或由于沒仔細考察下級的表現(xiàn)而不愿意給出"最優(yōu)"與"最劣"的極端評語，干脆來個平均主義，一視同仁，都評個"中等".偏松或偏緊傾向即在考評過程中，有些考評者給所有被考評者的等級很高或很低。
二、進行績效考核的方法
1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：
是最簡單和運用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：
是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法(Paired Comparison Method，PCM)：
是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法(Forced Distribution Method，F(xiàn)DM)：
是在考核進行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。
5、關(guān)鍵事件法(Critical Incident Method，CIM)：
是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上(每季度，或者每半年)與該員工進行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：
是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標管理法(Management by Objectives，MBO)：
目標管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的'指標，這些指標是其工作成功開展的關(guān)鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。
8、敘述法：
在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
9、360°考核法：
又稱交叉考核(PIV)，亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿?60°交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據(jù)，更能從中發(fā)現(xiàn)問題并進行改革提升。找出問題原因所在，并著手擬定改善工作計劃。
10、科萊斯平衡計分卡(Balanced Score Card，BSC)：
圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，利用BSC可以從財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個方面對企業(yè)進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應(yīng)的目標以及衡量該目標是否實現(xiàn)的指標。
三、進行績效考核的注意事項
1、不要夸大考核的作用
考核作為管理的一個重要手段，可以對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況作為理性評價，對員工行為進行規(guī)范，對專業(yè)管理水平進行檢驗，但也不能過分夸大它的作用，應(yīng)該明白，任何時候、任何情況下，企業(yè)的績效不是靠考核考出來的，而是大家實干出來的。
2、不要用績效考核結(jié)果來評價員工
績效考核是對績效的評價，不是對員工個體的評價，這也就是說，績效考核時對各級組織的考核，而不是對員工個體的考核�？冃Э己说目己酥芷谝栽露葹橐�，才能發(fā)揮對員工的適時激勵作用。不少企業(yè)實行的“上下左右”互相打分的考核，并不是嚴格意義上的績效考核。
3、必須把握好系統(tǒng)的平衡
從兩方面理解：一方面要把握決策層、管理層、執(zhí)行層的收入差別，另方面要把握各個系統(tǒng)和業(yè)務(wù)板塊的`綜合平衡。尤其在計件工資考核方面，正常生產(chǎn)情況下，如果業(yè)務(wù)板塊之間出現(xiàn)較大的收入差別，肯定是方案本身出了問題。
4、指標設(shè)定要合理
考核指標定的低了，失去了考核的激勵意義;考核指標定的太高，同樣會挫傷員工的積極性。指標確定有三點原則可以考慮，企業(yè)的歷史最好水平，企業(yè)過去一個時期的平均水平，同行業(yè)同類企業(yè)的先進水平，以此來保證考核指標的合理性。
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